苹果公司：简化而不简单的“苹果模式”

一、苹果公司概况

苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，20##年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，其核心业务是电子科技产品。总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺，63300名员工。

苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，经营方向是电脑硬件、电脑软件、手机、互联网服务和掌上娱乐终端，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等，并且不断的推陈出新，真正的做到“switch”(苹果公司的口号“变革”)。20##年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。20##年2月底，苹果市值在派息预期的刺激下大涨，一举突破5000亿美元关口。20##年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。20##年以1082亿美元的销售收入、259亿美元的利润位列《财富》杂志世界500强55位。

二、苹果公司供应链体系

（一）需求导向的务实设计创新

苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。譬如，被《时代》杂志评为20##年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果的经历说明，超前的理念和设计并不一定够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。

（二）策略性与前瞻性的采购策略

整体来看，苹果的供应链企业分为两类，一类是普用元器件的供应，另一类是超前市场需要研发的元器件。

采购量历来是议价的筹码，在通用元器件领域，苹果的采购量就是谈判的利器。根据市场调查公司Gartner的相关数据，20##年第一季度苹果手机销量达到3310万台，占全球手机销量的7.9%。全年销量来看，苹果手机出货量至少在1亿部。1亿部手机的元器件采购，足以让苹果获得比其他手机厂商低的价格。随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场的变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。

对另一类需要超前于市场研发的元器件，苹果除了派驻研发工程师外，对元器件厂商的要求也非常之高。一台iPhone，实际上是苹果和上游元器件供应商一起制造出来。这条特殊的供应链模糊了设计开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。

苹果在市场上占主导地位得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规模的产品发布。

（三）单一制造，黑盒测试

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机（见图1）。

图1 产品制造

苹果公司绝大部分的硬体产品都在亚洲制造，这使其得以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流与出货业务。尽管可能面临风险，但没有哪一种系统是毫无风险的。就算面对单一地区因缺乏某种关键元件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果公司的这种分散式（加上外包）电子制造服务业务也能使其免于受到冲击。

苹果公司了解其策略所具有的风险，并认为唯有不断地采取措施，才能避免或减少潜在的问题。认识到这一挑战，苹果公司一直主动积极地进行监管，以确保供应伙伴都能履行双方的协议。

一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中，程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。

与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。

（四）苹果的销售渠道

苹果的销售渠道分为实体店和在线商店两种模式。

苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式（见图1）。

 

图1 在线商店物流模式

（五）饥饿营销

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。         

苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

（六）精简库存

1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。

1.减少供应商数量

苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

2.减少产品种类

这是整个改革中最基础的环节，苹果通过减少产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。20##年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。

3.提供更多无形产品

苹果通过提供iTunes(iTunes程序同样是一个界面，管理受欢迎的苹果电脑iPod数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes能连线到iTunes Store(假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod游戏、各种 Podcast以及标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

问题：苹果公司供应链发展经验是什么？

答案：

（一）苹果对供应链无缝把控

在供应链环节，苹果做到了细节上的无缝把控。

如iPhone手机，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对产品产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节。苹果将大量手机工程师下派到元器件工厂，共同开发。如富士康只是个组装工厂，但苹果仍派驻了近2000名工程师。

iPhone的成功在于采用无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，此举让苹果实现了手机技术始终领先市场两年的奇迹。对供应链的无缝把控，意味着对成本的严格审核，而这正是苹果利润的真正来源。

（二）构建供应链联盟

最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。

　　iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它20##年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。

同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。

第二篇：苹果公司商业模式分析

苹果iPhone商业模式分析

一、简介

1、苹果公司简介

20xx年5月份26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，超越了微软公司成为全球最具价值的科技公司。而7年以前的20xx年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。在短短7年之内，苹果的市值增加了近40倍，这时企业史上的一个奇迹。

所有人都都在疯狂的迷恋着乔布斯乔教主。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是排名第一。

大多数人将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，在我们看来，一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。

19xx年，在比尔盖茨的支持下，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果后的几年推出了iMac、iPod。不过，这两款产品并没有收到广大用户的欢迎。直到20xx年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。但是从20xx年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！

20xx年苹果公司推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

20xx年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在20xx年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主

导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

20xx年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。

因为iTunes和APP store，苹果从一家传统的贩卖产品的科技公司转变为贩卖产品+内同的科技公司。iTunes和APPstore绝不只是两款软件产品，它们的出现意味着苹果的转型，也意味着苹果核心竞争力的诞生。

2、iPhone简介

iPhone是结合照相手机、个人数码助理、媒体播放器以及无线通信设备的掌上设备，由苹果公司（Apple, Inc.）首席执行官史蒂夫·乔布斯在20xx年1月9日举行的Macworld宣布推出，20xx年6月29日在美国上市。

iPhone是一部4频段的GSM制式手机，支持EDGE和802.11b/g无线上网（iPhone3G/3Gs/4支持WCDMA上网，iPhone4支持802.11n)，支持电邮、移动通话、短信、网络浏览以及其他的无线通信服务。iPhone没有键盘，而是创新地引入了多点触摸（Multi-touch）触摸屏界面，在操作性上与其他品牌的手机相比占有领先地位。

iPhone包括了iPod的媒体播放功能，和为了行动设备修改后的Mac OS X操作系统，以及200万像素的摄像头。（一代、二代为200万，3Gs为320万，支持自动对焦，4代提升到500万 ）此外，设备内置有感应器（即所谓的重力感应），能依照用户水平或垂直的持用方式，自动调整屏幕显示方向。iPhone（4代）使用1GHz Apple A4处理器。

移动电话、宽屏 iPod 和上网装置——iPhone 将三大功能集于一身，通过多点触摸（ Multi-Touch）技术，手指轻点就能拨打电话、应用程序之间也易如反掌。还可以直接从网站拷贝粘贴文字和图片。

短信和彩信通过短信和彩信直接发送文字、照片、音频、视频和联系人信息。还可以转发整段对话或其中的重要部分，Spotlight Search 可以让你在同一个地方搜遍 iPhone 中的各种不同内容，包括联系人、电子邮件、日历以及备忘录

等等。用语音备忘录随时随地记录并分享你的灵感、备忘事宜、会议记录或任何录音。

现在中国大陆iPhone使用已经非常高了，很多网站，实体店等等有有iPhone配件以及整机出售，为中国的通讯产业的发展做出了巨大的贡献。同时也解决了不少人的就业问题。iPhone无疑是非常伟大的产品，甚至有人打出“无所不能的iPhone”这样的口号。

二、商业模式分析

1、苹果的创新

在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。 其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

2、使用3W2H模型分析iPhone商业模式

How to make money

通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。

基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。

How to achieve

iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。

集成了iPod和智能手机的双重产品特性。

通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。

Where

2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What

提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。

Who

基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目

标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。

3、顾客的价值创造

Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

3、盈利模式分析

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

iPhone销售渠道分析

iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。

在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用户忠诚度提高充分结合在一起，最终确立了以移动运营商为主，自主渠道为辅的渠道策略。

在独家代理商合作框架的约束下，无论是Apple自有渠道销售的产品还是运营商渠道销售的产品，都需要用户与运营商签订一定时限的网络使用合同，以提升iPhone绑定用户的作用。

随着Apple发展iPhone的核心战略从以盈利增长向以用户基数增长伟核心的转变，未来Apple有可能改变其现有的运营商合作策略，开发其产品同意以运营商定制的方式来销售iPhone。

Apple与运营商合作的销售提成模式分析（以苹果与AT&T合作方式为例） 与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。首批发售的iPhone数量有限，都是通过AT&T的网络销售，这是AT&T的销售特权。 在开始的六个月中，iPhone只能接入AT&T的网络为用户提供服务。

AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分成，每销售一部599美元的iPhone给苹果200美元的销售分成。

iPhone用户接入AT&T网络服务必须与AT&T签订2年的使用合约，每月最低消费59.99美元。AT&T会将用户每月消费中9每月分成付给苹果。

App Store应用销售模式

App store通常理解为应用商店，是为iPhone和iPod Touch以及iPad创建的服务，允许用户从iTunes Store浏览和下载一些为了iPhone SDK开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到iPhone或iPod touch。其中包含：游戏，日历，翻译程式，图库，以及许多实用的软件。 苹果在线商店App Store年收入近24亿美元。根据调研机构AdMob的最新报告，每位iPhone（iPhone玩家论坛）用户从苹果App Store在线商店平均每月下载10.2个应用程序，iPod Touch用户平均每人每月下载的则更多，达到18.4个。苹果从App Store中每月平均收益近2亿美元。

App Store的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。 App Store建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握App Store的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆App Store并捆绑信用卡即可下载应用程序。App Store为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程

4、关键资源和关键流程

对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

右上图可见，iPhone的创新超越了产品的层面，开创了新的终端商业模式。Apple作为终端生产商，在iPhone中整合了大量的独立内容，如iTunes、AppStore以及Map等等，同时扮演者内容提供商的角色，加深了与用户的接触，并可能弱化电信运营商的制约。

三、总结

同样是创新，从19xx年到20xx年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了20xx年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从19xx年到20xx年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。 从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！