星巴克，或许你也学不会

20xx年05月12日 来源： 财富中文 张伟俊

因为星巴克的成功秘诀太微妙了，微妙到用大白话告诉你，你都无法听懂的地步。

海底捞，按照黄铁鹰的判断，“你学不会”！那么，与海底捞在精神上有着某种异曲同工之妙的星巴克，你能学会吗？由于美国企业相对而言比较成熟，其成功经验的梳理得也比较清晰，或许，这会有利于中国企业家模仿、借鉴或复制、赶超？

我们最近一次 “私人董事会”（20位企业家通过交流、挑战的方式从事自我教育的一个私密的组织）的活动，主题便是“学习星巴克”。同学们被要求在会前通读星巴克董事长舒尔茨的自传《一路向前》。这本书记述了一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事。工作劳累、应酬频繁的老板，有读书习惯的不多，可这次大家居然在会前都把这本书给读完了。原因何在？“一上手就放不下，真是欲罢不能！舒尔茨是公司创始人，我也是；他请了职业经理人来当CEO，我也请了；他后来‘重出江湖’，我也又成了CEO。我一边看书，一边回想自己这些年来走过的路，不知不觉就把一本书看完了。”我们小组中一位平时表现特“牛”的老板如是说。

会议开始，不用动员，大家就争先恐后开始发表自己的“读书心得”。因为都是公司一把手、创始人，所以不约而同，每个人谈的都是舒尔茨这个“洋老板”给我们“土老板”带来的震撼和启示。有人抓住了“灵魂”两字，谈激情，谈梦想；有人对“责任”和“使命”更有感触，说了不少企业家精神层面的问题；也有人特别赞赏舒尔茨对核心价值观的坚守，认为现在

我们都被华尔街绑架了；更有的同学对照舒尔茨，检讨自己领导力的贫乏。同学们发言踊跃，我只需要做好“计时员”和“记次员”，力求不让少数人“垄断”会场，就被大家认为是“忠于职守”了。

三轮发言下来，感觉大家都过了“嘴瘾”，我便抛出自己“蓄谋已久”的问题：“导致舒尔茨成功的最主要原因是什么？贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线是什么？”我期望大家用一两句话或一两个词组甚至一两个字来回答问题。当场提出的答案很多，每个人又固执己见，30分钟后我不得不宣布休会，要求大家带着问题先吃午餐。

当天下午，我们请来了星巴克的一位副总裁。她演讲的重心放在“故事”上。一个个生动、具体的案例，一个个栩栩如生的细节，让我们对星巴克有了更形象的感知和更深刻的认识。可是，等她演讲结束，到了提问和解答环节时，我慢慢感觉有点不对劲了：怎么提问越来越进入管理的细节和诀窍，越来越脱离我们之前研讨的范畴了呢？到后来，老板们干脆问起了星巴克员工的工资数目、绩效考核细则及裁员确切流程了。这是公司一把手最该关心的问题吗？这是星巴克最本质的东西吗？这是对我们好不容易请到的星巴克高管的宝贵时间的最好利用吗？我想站出来说两句，把大家提问的方向给扭一扭，但又怕干预过多，引起这些“牛老板”的不悦。头脑中“两个小人”争斗激烈，打得难分难解，还没等我“裁决”，不觉时间已到。我带着某种复杂的心情，宣布会议结束。

第二天上午，我播放了一段星巴克的视频。影片生动地记录了20xx年秋天星巴克在新奥尔良召开的那次具有历史意义的大会和相关的公益慈善活动。这让我们大家又激动起来，开始站在公司一把手的位置上，考虑坚守核心理念、系统变革转型等最高层面的问题。我适时向大家推荐了资深媒体人陈雪频的一篇文章——《寻找商业模式背后的价值观》，要求大家当场通读。陈雪频的文章观点鲜明、一针见血。他指出，一个受过良好商学院教育的职业人士，在面

对一个商业计划时问的第一个问题，通常是“你的商业模式是什么”，可当你去了解那些伟大企业的历史时，往往会发现它们的创始人都没有读过MBA，他们在初创时期也没有说得清楚的商业模式。导致那些公司能持续发展的关键因素，是创始人的使命感和价值观变成了整个企业的文化，变成了员工行动的准则。正是那些不变的理念和激情，而不是常变的战略和产品，造就了那些伟大的企业??看到老总们边阅读边点头，我感觉，是给昨天那两个“历史遗留问题”下结论的火候了。

长话短说，大伙儿最后同意，导致舒尔茨成功的主要原因，或曰贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线，就一个字：情。多年来，星巴克“通过孕育人文精神来管理公司”，“Emotional connection”（与员工、与客户的情感链接），是星巴克的本质特征。实际上，往前推几千年，我们中华民族的老祖宗在当年造字时就意识到了这一点：“情理”、“情理”，“情”在先，“理”在后。商学院的理论读多了，我们反而把这个最基本的道理给忘了。信念、使命、理想、价值观等属于情感系列的因素，毫无疑问是重于或先于模式、战略、流程、架构等理智系列的因素的。然而，我自问，“理”，能通过师傅传教、教师传授的方式习得，“情”，行吗？

下午，按照惯例，我们的小组活动进入了“案例讨论”阶段。与商学院的案例大多来自世界500强企业不同，我们的案例都是活生生的来自各位同学的案例：每个老板轮流介绍自己公司的历史和现状，提出自己面临的挑战和需要大家帮助解决的问题。这次有幸担任主角的，是一位专门从事服装零售业的老板——方萍。在20分钟的介绍中，她着重谈了自己的理想、观念和公司变革的着眼点：客户体验和员工感受。结束发言时，她提出了自己的困惑：“我们公司现在的口号是‘客户第一’，我是否应该把它改为‘员工第一’？”

大家开始一一举手，向方萍发问（老板中“好为人师”者特多，故我们的“规矩”很严：大家第一步提问，第二步分析，第三步建议，“越位”是不允许的）。几个问题下来，我突然

感觉又不对劲了：怎么我们的问题都集中在公司战略、扩张速度、信息系统和竞争对手方面，而很少有人去关注方萍“二次创业”的激情和她引以为豪的价值理念呢？到了“分析”阶段，不少人直言不讳地指出方萍的问题是个“伪问题”。然而，没有一个人去探索她在这样一个“不是问题的问题”上“纠缠不清”背后的真正原因。到了“建议”阶段，许多同学更是苦口婆心地劝告方董事长“改邪归正”，认真检讨自己的“商业模式”，不要一意孤行，将来后悔莫及。

两天的小组学习活动结束了，我个人的相关思考开始启动。一周后，我发了个邮件给我们“私人董事会”的所有成员：“我个人从方萍的经营、管理实践中，看到了星巴克和海底捞的影子。‘客户第一还是员工第一’，也许是个无聊的理论课题，但方萍在客户体验、员工感受方面的思索和努力，是否体现了她的追求和境界？然而，我们各位同学在提问、分析、建议这三个环节中，几乎把所有的注意力都放在了商业模式上，放在了规模和利润上，有几个人赞赏了方萍的境界？有几个人肯定了她的追求？我感觉，一讨论到具体、活生生的商业案例时，我们这些企业家立马显出了‘商业人士’的‘本色’，刚学习、研究了一天半的星巴克，一下就烟消云散了。一年前我们与张勇直接座谈后，立志要向其学习的榜样海底捞，更是毫无踪影了。星巴克和海底捞，也许，我们都学不会！？”（我的话，可能言重了。但我宁愿冒着得罪众人的风险而言重，让老板们因此受到刺激而反思、警醒，也不愿为求得表面的和谐而“言轻”，你好我好大家好，蜻蜓点水，隔靴搔痒）。

请让我与各位读者朋友再聊几句。舒尔茨虽然没有说得非常明确，但实际上他早就预料到：星巴克，你学不会！为什么？因为星巴克的成功秘诀太微妙了，微妙到用大白话直接告诉了你你都无法听懂的地步。“Emotional connection”(情感链接)，按照舒尔茨的说法，是“星巴克价值观的真正主张”，是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。但是，正如舒尔茨所言，没有几个商界人士能真正理解并相信这一点，因为它太“subtle”（微妙）了，与流行的商业实践相去太远了。于是，尽管舒尔茨一再“坦白交代”：“大多时候，是我

的直觉左右了公司的决策”，但我们还是埋头研究星巴克的竞争战略并力求探明其实施方法；尽管舒尔茨一再强调员工与企业之间的情感纽带的重要性，把“让我们的伙伴们感到自豪”作为其首要职责，但我们还是热衷于“加强流程监控”、“降低薪酬成本”，以“股东价值最大化”为天职。

哈佛商学在线观点

坚守核心价值观却没有出众商业模式的企业，不一定会成功；有不错的商业模式但没有坚守核心价值观的企业，则一定会失败。星巴克的起伏就是最好的例子。

20xx年，星巴克开始走下坡路，产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但离自己的使命和愿景却越来越远。屋漏偏逢连夜雨，在美国遭遇了40年来最大的经济危机之后，星巴克也跌入低谷。在此紧要关头，霍华德?舒尔茨决定重新担任CEO，帮助星巴克重振雄风，再现辉煌。

不少分析师建议他通过微降咖啡品质（顾客难以察觉）来节省采购费用，或者砍掉一年3亿美元的员工医保费用。但舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，短期内财务报表会好看，但长期却会侵蚀星巴克品牌的内涵。星巴克必须忠于自己的价值观，专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

舒尔茨果断地采取了一系列的行动来拯救星巴克：他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的600家店铺；砍掉了与主业无关的花哨产品；以美国7,100家门店同时停业3小时为代价，雕琢咖啡调制技艺；并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

当时，在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗”，“什么时候”，“你们会做什么”，“那我们该去哪喝咖啡”。那时的星巴克，无法给出答案。

接着，不同寻常的事情发生了。全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克！”“星巴克不只是咖啡馆！”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作、阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。”

“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗？”《华尔街日报》的海宁格这样写道。“这是怎么回事？这不可能只是因为咖啡。”海宁格显然抓住了问题的关键。

对此，舒尔茨在接受《哈佛商业评论》的采访时解释道：“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬？回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉，但人们很少能够做到??因此，星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径，就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”

舒尔茨复出一年半后，星巴克实现了自20xx年第一季度以来的首次盈利增长；复出四年

后，星巴克2012财年第一季度的业绩增长16%，达到了创纪录的34亿美元，是公司历史上最高的季度收入。舒尔茨让星巴克重回正轨，怀着梦想一路向前。

资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国的独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编

第二篇：情迷星巴克

情迷星巴克

我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上——— 星巴克的这句经典语已为绝大多数时尚小资所熟知。作为全球最大的咖啡连锁店，多数中国人对它也不陌生。星巴克作为时尚和小资的代名词，它所标志的已经不只是一杯咖啡，还是一个品牌，一种文化。

一、星巴克的质量服务与文化营销策略

咖啡的消费是一种高端的文化消费，由此，星巴克必须在基本品质和质量方面打造文化型消费的基本品牌价值基础，而这一点同一般的品牌战略是完全一致。围绕星巴克的文化定位，将产品策略、价格策略、分销（渠道）策略同其他营销策略组合在一起，形成了相辅相成、有机一体的文化价值塑造模式，为星巴克品牌最终被消费者接受奠定了独树一帜的营销基础。

（一）制作高标准咖啡，建立保证质量与口味的标准化作业流程

为倡导咖啡文化，并且形成口碑传播效应，星巴克高调购买全球高品质的高原咖啡豆，命名特殊的烘焙方法，围绕咖啡风味，创造口碑传播信息，从而形成从采购、烘焙、酿制的星巴克行业最高标准，建立超标准报废处理制度。从制度与流程上，保证每一杯咖啡达到完美标准，力争给顾客留下深刻印象。

（二）精心设计店面选址

作为文化消费场所，星巴克从特定消费者人群入手，根据消费者的消费习惯选择相应的地址，构建一个能够满足文化体验和文化感觉的消费场所和消费环境。星巴克咖啡一个非常重要的口号，即“要把星巴克咖啡店，变成消费者的第二客厅，尤其是白领的第二客厅”。这些消费者既喜欢星巴克咖啡，还喜欢星巴克所提供的方便、愉快和就近的沟通和交流场所。

（三）构建家一样的舒适服务体验

同样，从星巴克追求的价值目标出发，追求每一家店的品牌形象一致，同时，每一家店面都呈现出独特的风格。设计部门依据当地的人文风情的差异与商圈的特色把星巴克融入其中，使店面的造型别有特色而又与当地风情相匹配。

星巴克注重整洁的员工仪表，是经营决胜的关键之一。星巴克的员工十分年轻、富有活力，员工的服装干净、整洁，带上印有星巴克图腾的棒球帽，身着休闲的T恤长裤及围裙，看起来很有个性，加上员工脸上亲切的微笑，让顾客感觉好像是置身于家中。

（四）坚持顾客至上的理念。

重视顾客在咖啡店的体验，以文化为导向，构建服务体验和服务创新的基础。现代企业塑造品牌一个非常重要的手段，是借助品牌同人员的接触，塑造完整的消费者体验，而星巴克咖啡作为一个服务性的品牌，更加要高度强调和重视人员接触和人员沟通。在服务过程中，店员不仅要表现出知识

的专业，而且要流露出自然的亲切与热情，拉近与顾客间的距离。许多分店都成立“咖啡教室”，定期邀请热爱咖啡人士与会论谈，使顾客享受到关于咖啡知识的充实感，不定期给顾客递上“试喝杯”以品尝新的咖啡口味，将喝咖啡培养出一种文化时尚的风气。最大程度的培养和增进顾客的忠诚度。

（五）清晰准确的品牌定位引导

星巴克咖啡在品牌经营方面，把品牌和消费者的生活联系在一起，提出让星巴克咖啡成为人们日常生活中的第二客厅，从而使得星巴克咖啡成为人们文化生活的一个重要组成部分。

二、立足消费者口碑传播的战略性公关策略

星巴克咖啡，不是通过品牌的硬性广告进行传播，而是开发新的模式，而这种新的模式就是战略性公关，即把企业的营销行为同社会主流化趋势和社会重大事件有机结合在一起，多层次和多角度的展示企业的形象，使企业的形象得到社会的高度重视和注意，并借此提升品牌，扩大品牌的传播和影响力。在这方面，星巴克咖啡开发出一套高水平的战略性公关工具。

（一）将独特体验作为广告

星巴克的创始人霍华德·舒尔茨意识到消费者与店员在品牌传播中的重要性，另辟蹊径设计了自己的品牌传播方法，用戏剧化理论作为基础，将本来用于广告的支出用于店员的福利和培训，进而开发出让顾客有独特体验，从而对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。

星巴克经营者认为，在服务业最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。他们的口号是：“我们的店就是最好的广告”。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位店员都拥有最专业的知识与服务热忱。通过一对一服务的方式，赢得信任与口碑。品牌传播策略是既经济又实惠的做法，这正是星巴克的独到之处。

（二）积极抓住公关传播机会，塑造品牌影响力

营销公关，是指企业为改善与社会公众的关系，增进公众对企业的认识、理解与支持，树立良好的企业形象而进行的一系列活动。星巴克公司在促销策略上独具匠心，特别擅长于营销公关。星巴克咖啡通过在重要社交活动和公益活动的新闻宣传，使星巴克品牌在大众文化里头生根，可以让亿万公众和消费者了解到星巴克咖啡的品牌，对扩大其品牌认知度和巩固顾客的忠诚度起到良好的促进作用。这种营销公关的促销策略是极其成功的。

（三）大力赞助社区公益活动，扩大品牌知名度

最近几年，星巴克在赞助社区公益活动方面不遗余力。例如，在美国，成立“星巴克基金会”，以开展赞助文盲、学前儿童教育、防治爱滋研究、环境保护等活动；在菲律宾建立学校协助贫寒失学儿童，在韩国成立孤儿院收容被遗弃婴儿；在新西兰则推行“伸出您的手”为主题的活动，允许店员

在上班时，拨出时间从事社会公益活动等，使星巴克品牌在大众文化里头生根，紧紧地抓住人心，扩大品牌知名度。

三、支撑星巴克的管理基础与股权基础

（一）经营理念先进

星巴克咖啡的经营理念体现在六条行动指导原则上。第一条“提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围”；第二条“拥抱多元化是我们事业发展的要素”，尊重伙伴和店员，提供给店员最好的工作环境；第三条“以最高的标准采购及烘焙，并提供最新鲜的咖啡”；第四条“发挥高度热诚满足顾客需求”，提供给顾客最好的咖啡和服务；第五条“积极贡献社区及环境”，是针对社区服务和社会责任；第六条“承认创建利润是我们未来成功的基础”，才是实现利润的目标。这些先进经营理念有力的推动星巴克咖啡的迅速发展。

（二）以直销经营为主、质量可控的渠道策略

在星巴克咖啡三十多年的发展历程中，一直坚持走公司直营店路线，在全世界都不要加盟店。星巴克咖啡认为，品牌背后是人在经营。星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者的投资目的就是为了赚钱，而非经营品牌。所以，为了不让品牌受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权，仅接受公司的合资或授权，拒绝个人的加盟，目的就是确保各分店的作业流程采用标准化程序。

（三）建立规范的作业模式

作业标准化，是在连锁企业作业流程中，各工作项目均标准规范且定义明确，所有员工均依照操作手册的规定完成各自的工作。

（四）积极培训人员，形成“体验”竞争能力

星巴克一个主要的竞争战略，就是店员在咖啡店同客户进行交流，为此要特别重视对员工与客户沟通能力的培训。一方面，店员通过对基本礼仪、销售技巧、咖啡知识等一系列的服务技能培训，使得店员能够预感客户的需求，有能力与顾客进行文化沟通，实现服务技能标准化基础上的人性化体验服务。另一方面，细化咖啡文化，将其分解成可以体验的相关要素，反复训练员工，使大家具有让顾客置身于特定气氛中，于店内设计、暖色灯光、柔和音乐等方面的“体验”相协调，从而实现星巴克顾客至上理念的最高准则。

一个成功品牌的打造，少不了一个长期的过程，更离不开发展之后的维护。利用自己的营销策略，星巴克拥有了自己的品牌，与之相比，其他品牌不但要看出差距，更要虚心学习，通过不断的学习来积累适合自己的经验，这样才是达到成功的最佳方法。