第一章、 TOC丛书（目标）
一、 《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以配销管理及如何破解冲突
等问 题为主线，《关键链》主要谈项目管理，《仍然不足够》是关于科技的有效运用，《挟择》是 TOC 最高层次思维的演绎，而《醒悟》是以零售业为主线 二、
三、 重点突出：T=S-VC，NP=T-OE，瓶颈工序的单位时间内的有效产出 昨晚看了《目标》：古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，
不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来，这是《目标》非常典型的思路，也就是抽茧剥丝思维方式。
四、
五、 第二节“把我买下来”：我们为这批货付出了惨痛的代价。我们损失了一问题全出在该死的竞争上，激烈的竞争把我们害惨了。自从日本人跨入名优秀的机械师傅，还有一大笔Ncx—10的修理帐单等着付，再加上加班费；
了我们的市场以后，竞争就变得激烈得不得了。三年前，他们在品质和产品设计上胜过我们，就在我们即将迎头赶上的时候，他们又在价格和出货速度上拔得头筹。我真希望能找出他们致胜的秘密
六、 第三节“人人自危”：几年前，他和现在完全两样。当时的他充满自信，
勇于授权。只要你能获取可观的利润，他就让你拥有自己的一片天。他尝试做个开通的主管，希望接纳各种新观念。假如有一位顾问走进来说：“为了提高员工的生产力，你必须让他们工作愉快。”那么，皮区会虚心受教。但是，当时我们的销售成绩比现在好多了，预算也十分充裕
七、 第四节：“机器人真的提高了生产力吗?” 钟纳说：“假如你喜欢的话，
就去查查数字，但是如果存货没有下降??而你的人力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。 八、
九、
十、 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有第五节“5目标是什么?” 有效率的产出高品质的产品：目标是效率、第六节“ 工厂到底赚不赚钱?”；工作是否跟上进度、交货是否准时、生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力 品质和技术三者相加
存货的变化、总销售额、总支出等。想要晓得我们赚不赚钱，有没有更简单的方法? 我们了解公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资报酬率和现金流量
十一、 第七节“决心放手一搏”：
十二、 第八节“有效产出、存货与营运费用”：这套方法共有三个衡量指标，就
是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。第二个衡量
指标是存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。 十三、 只要记住，我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，
或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益
十四、 第九节“三个基本问题” ；增加有效产出，但同时减少存货和营运费用 十五、 第十节“都包含“金钱”两个字”；“有效产出是我们收进来的钱，存货
是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”
十六、 第十一节“我不要猜谜，我要解答；让我告诉你一件事，每个人时时刻
刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂；基本上，平衡的工厂是整个西方世界的工厂厂长长久以来戮力追求的目标，在平衡的工厂中，每一个资源的产能都和市场需求达到完全的均衡；真正的原因是，你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘；你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。”
十七、 因为每个工厂都并存着两个现象。一个现象就是所谓的‘依存关系’
(dependent events)。你知道我说的依存关系是什么意思吗?我的意思就是，一个事件(例如作业程序)或一系列的事件必项等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生，你明白吗
十八、 第十二节“工作永远都排第一位!”；第十三节“荒野探险的启示” 制造
业中充斥着各种依存关系。也就是说，一个作业程序完成了以后，才能进行下一个作业程序。零件是依照一系列的步骤制造出来的。在乙工人能进行步骤二之前，甲机器必须先完成步骤一。在我们装配产品之前，我们必须先把所有的零件做好。而我们必须把产品装配完成，才能出货
十九、 假如朗尼和我之间的距离一直在扩大，可能代表了存货一直增加。有效
产出是我走路的速度，而我走路的速度会受到其他人速度波动的影响。嗯，所以当前面累积了比平均速度慢的波动以后，就会一路影响到我走路的速度，也就是说，我必须慢下来，也就是说，存货增加了，整个系统的有效产出却下降了
二十、 第十四节“火柴游戏与生产流程”；假如我能够让产能和需求达到完美的
均衡，过剩的存货是不是就会消逝无踪?零件短缺的问题是否就会迎刃而解? 这个系统的有效产出就是火柴从最后一个碗移出的速率。存货则是任一时间内，留在所有碗中的火柴总数。我也假定，市场需求恰好等于系统能够处理的平均火柴数。每一种资源的产能和市场需求达到完美的均衡，也就是说，
我现在有了一个达到完美均衡的工厂
二十一、 第十五节“恍然大悟”；当某个部门进度落后，而在制品的存货开始
增加时，我们会增加人手，要求工人加班，经理人开始把鞭子挥得劈啪作响，直到把产品送出门，存货数量再度下降为正。对呀，这就是了：我们加快脚步，迎头赶上。我们总是不断赶路，从不停下脚步。让人力闲置，是我们的一大禁忌。那么，为什么在工厂里，我们没办法迎头赶上呢?我觉得我们好像一直不停赶路，我们跑得太快，简直要喘不过气来了
二十二、 第十六节“ 太太离家时”；第十七节“危机处理”；第十八节“寻
找生产瓶颈”；任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源；通过瓶颈的流量应该等于市场需求 二十三、 第十九节“钟纳发威”；工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时
的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以??假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。假如你们的瓶颈停工的话，工厂没有丝毫产出，但是却要照付营运开支，你们不只损失了三十二块或二十一块钱而已，真正的成本是整个生产系统每小时的成本，也就是两千七百块钱 二十四、 第二十节“人生也面临瓶颈”；这个??我只是难以相信他提到关于
瓶颈停工一小时的损失那件事。昨天晚上我回家以后，重新把它想了一遍，看看能不能想出几分道理。事实上，我们昨天说的数字是错的，瓶颈停工一小时时的损失不是二千七百块钱
二十五、 第二十一节“小小的胜利”；红色标签表示这批货要排第一顺位，任
何贴了红色标签的物料都必须经由瓶颈来处理。因此，当一批贴了红色标签的零件送来你们单位时，你们必须立刻处理这批零件
二十六、 第二十二节“老古董再度披挂上阵”、第二十三节“改革，再改革!”；
第二十四节“问题蔓延了吗?”
二十七、 第二十五节“忙碌，不代表有效率”；可以订出一个放诸四海皆准的
准则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定；原因在于你们错误的假设，以为必须让工人每分每秒都在生产，才算有效率，否则就要靠裁员来省钱。说得更明白一点就是，启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。” ；
二十八、 运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。而“启动”资源只不过
好像按下机器的开关一样，无论这样做是不是能带来效益，机器都照常运转。所以，启动非瓶颈资源，直到把它发挥到极致，是愚不可及的做法，（这点非常重要）
二十九、 第二十六节“ 办法其实很简单”、第二十七节“这山还望那山高”、
第二十八将节“缩短生产周期”
三十、 第一个部分是操作准备的时间，也就是当资源为处理零件作各种准备时，
零件等候的时间。
第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。 第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。
第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品
三十一、 任何零件所耗费的时间中，操作准备和处理时间都只占一小部分，
但是排队和等候却会消耗掉大部分的时间
三十二、 第二十九节“成本会计的矛盾”：因为我们减少了存货，增加了产品
销售的收入。所以，我们有更多的产品可以分摊同样的成本负担和同样的直接人工成本。由于我们以相同的成本，制造和销售了更多的产品，我们的营运费用不但没有上升，反而下降了
三十三、 第三十节“该来的终于来了”、第三十一节“最后的审判”、第三十
二节““常识"管理”；我必须承认，钟纳以问问题来引导我们找出答案，以‘苏格拉底式的作风’抽丝剥茧的掀开通行做法的真面目，这个方法确实十分有效；我应该请钟纳教我的正是这种技巧：怎么样说服其他人，怎么样把通行的做法抽丝剥茧，怎么样克服人们对改革的抗
三十四、 第三十三节“交换位置”; 货绝对应该算债务，但是在资产负债表
上，我们却被迫把它归在哪个会计科目之下呢; 居然把债务列在资产下面; 降低多余的存货在帐面上会被解释为亏损? 因为两个不同的原因，而需要这些指标。第一个原因是控制——了解公司朝着赚钱的目标，达到了什么程度。第二个原因可能还更重要，衡量指标应该要引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益; 每天都检查装配部和瓶颈前面排队的零件，我们称之为‘缓冲’ (Buffer)。我们之所以勤于检查，是为了确定所有待处理的零件都在那儿，中间没有出现任何‘洞’。我们认为，假如出现了新的瓶颈，就至少会在其中一个缓冲出现了一个‘洞’。我们花了不少时间，才做得天衣无缝，不过现在这个办法运作得很平顺; 资讯是另外一样东西。资讯是问题的解答。我愈有办法回答问题，就愈成为团队的一分子
三十五、 第三十四节“新官上任的难题”；第一步是发掘真相。
三十六、 第三十五节“混乱中建立秩序” ;我们要怎么样找到内在的秩序呢? 三十七、 第三十六节“成本的世界VS．有效产出的世界”；最重要的是，在我
们工厂里，我们改成把有效产出看成最重要的衡量指标。对我们而言，改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。有效产出最重要，然后就是存货，
因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用；
三十八、 步骤一：找出系统的瓶颈。 (毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX
一10是I下-的瓶颈，并不是太困难。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。 (这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)
步骤三：其他的一切配合上述决定。 (确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)
步骤四：把瓶颈松绑。 (把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线??
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
三十九、 第三十七节“昨日是，今日非”；最长的队伍往往都出现在瓶颈前面，
在那里，标签根本无关紧要。产能制约资源前面也会大排长龙，这些设备供给瓶颈某些零件——红色标签零件，但是它们处理更多的绿色标签零件，而这些零件都会直接抵达装配部，不会通过瓶颈。今天，他们先处理红色标签零件，因此当然就延迟了绿色标签零件抵达装配部的时间。一直等到零件已经延迟得很厉害了，装配部的缓冲明显出现一些洞了，我们才发现这个问题。然后，也唯有到了那个时候，我们才改变这些工作单位的作业优先顺序。基本上，也就恢复了绿色标签的重要性。”； 记住，‘在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时
四十、 第三十八节“打破惰性”；物理学界研究一个主题的时候，和工商界的做
法大不相同。他们不是一开始就搜集一大堆资料，相反的，他们从几乎是随意选择的一些现象、有关生命的一些发现着手，然后提出假设。这是最有趣的部分，所有的假设似乎都以一个基本关系为基础：如果??那么??”；我没有要你发展出这些技巧，我只是要你弄清楚究竟应该包括哪些技巧 四十一、 第三十九节“ 还是瞎子摸象”；现在，情况就很明朗了。新订单改
变了原本的均衡状态。我们接了更多的订单，新订单没有把任何资源变成新的瓶颈，但是却大幅减少了非瓶颈的备用产能，而我们却没有相对增加瓶颈前面的存货，来弥补消耗；
四十二、 第四十节“当自己的钟纳”；每个组织都为了某个目的而创办，我们
不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。；另外一个基本事实是，任何一个组织都是由一群人所组成的，否则就不能称之为组织；假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。
四十三、 我面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程；“假如第一个思考过
程能让我们回答这个问题：‘应该改变哪些事情?’第二个思考过程就应该让我们回答：‘要朝什么方向改变?’我已经知道第三个思考过程应该是什么了。”“对，我也知道了。‘应该如何改变。”’我指着第五个步骤，又加了一句，“由于我们可以预期事业部的惰性一定很强，最后一个步骤可能是最重要的步骤。
第二章、 绝不是靠运气
重点突出“因果网络分析图”
一、 你发觉目前的谈判已经陷入无法达成妥协的僵局时，就采取第一个步骤：
马上停止对话；第二步：调整心态：认清楚不管大家看起来是多么情绪化，情势会演变到如此，并不能全怪对方，而是双方都陷入了无法妥协的冲突中；再走一步。确实地写下我所面对的困境；真正的问题不在这里。重点在于你的安全，和你需要被朋友接受；爸，那你能不能开车去接我回来
二、 在这些因果关系确定之前，我们对于整个状况无法有清楚的概念。第一
步就是利用一套非常有系统的方法，建立所谓的现况图（current relitv tree,简称CRT），清楚列出所处状况里所有问题彼此之间的因果关系。一旦做完，你会了解到你根本不需要处理这么多问题，因为到最后，你会发现，核心问题只有一、两个
三、 不良效应(因果网络分析图)
1、竞争比以往都激烈。
2、市场要求降价的压力愈来愈大。
3、在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
4、市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
5、经理人以达成局部效益为经营公司的目标。
6、公司内部的不同部门互相指责工作不力。
7、面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量(不良效应)。
8、需要以前所未有的速度推出新产品(不良效应)。
9、持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
10、大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有的卖场或产品的销售。
11、现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
12、销售人员工作量太重。
13、生产和配销改进得不够快或不够有效。
14、工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品。
15、公司缺乏新颖的行销点子。
四、
五、
六、
七、
八、
九、 大部分经理人对于产品价值的认知很大程度上取决于设计、生产、销售、第一个目标：在产品不降价的情况下，尽量利用所有的产能。另一项目市场对我们产品价值的认知高于市场对于竞争敌手产品价值的认知 底端是激发方案：可以先订两个月的订货量，但实际只收两个星期的货；能成功的唯一方法，是找出够聪明的新方案，提高销售量 目标是要提高销售量。为了要提高销售量，你必须满足客户的需求。这及运输产品所需的局部劳力；经理人以达成局部效益为目标 标，拥有明显、具优势、具竞争力的地位 而且在第一次收到货后，还享有取消订单的权利，而不需要任何罚款或解释
却又代表你必须降低价钱。另一方面，为了要提高销售量，你必须采取竞争厂商无法立即抄袭的行动，这绝对意味着：不要降低价钱；可以利用寄销零件，来减轻他们的财务压力
十、
第三章、 关键链：重点突出关键资源（人、法、料、机、环）
一、 第一节“智囊团成军”；第二节“需求最殷的领域“；人们说聪明人会从我们卖的是极具价值的观念
自己的错误中吸取教训，有大智的人却能从其他人的错误中得到启示
二、 第三节“不向名气低头”；第四节“U-2型高空侦察机的启示”；一是我
站在讲台上，讲足整个学期，我可以以什么优化（optimization）技术来吓唬你们，你们要明了相关的运算程序已不容易，要运用就更困难，我敢保证，对你们一点点帮助也没有。或者，我们可以群策群力，凭你们的经验和从书籍或文献发掘出来的资料，一起摸索出一个更有效的管理项目方法你们选择哪个？” ；“（一）成本超出预算；（二）时间超出期限；（三）项目的规模或设计内容被牺牲
三、 第五节“预算案起风波”；第六节“扑朔迷离的安全时间”；所有问题的
解释都有一个共同点，就是它们都是其他人的错，我们听见的都是互相攻击；这现象有个模式：员工的地位越低，矛头越是指向公司内部，而不是向外；有一点可以肯定，就是我们不可忽视低层经理的申述，如果是这样，大部分
错误就是出自公司内部；墨菲指墨菲定律(Murphy’s Law):“一切可能发生的麻烦，都必然会发生。
四、 第七节“我实在没办法拿起屠刀”；第八节“报告的包装”；职位愈低的
经理，就愈会把矛头指向公司内部，而不是只指向公司外；很多公司都只顾省钱，连项目的真正目的在于赚钱，而非在于省钱也忘掉了
五、 第九节“专注”；键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误
都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它; 根据我的经验，如果我在同一时间开始多项工作，必然会无法集中，而无法集中就是项目经理的大忌; 专注所有事情就等于完全没有专注; 现在我终于明白，为什么无数项目需要那么长的时间才能完成最后的10%，那是因为我们衡量项目进展时，忽视了关键路线的重要性。我找到了敌人，那是我自己，我就是负责编写项目进度报告的人
六、 第十节“常识和逻辑”；第一项原则，衡量方法应该引导系统各部分作对
系统整体有效益的事；第二项原则，衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地方
七、 第十一节“两个世界爆发冲突”；也是最重大的突破，是TOC提倡的研
究方法，一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。；为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱；这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我称之为‘成本世界’(cost world)。绝大多数局部改善对整体都是没有帮助的！”他差点喊出来，“而我们渴望改善的是企业的整体，任何改善都需要精神、时间和金钱，企业整体的改善肯定不是靠推行很多局部改善来达成的，这绝对不是办法；为了控制成本，管理人员必须根据‘成本世界’来管理，另一方面，为了保障有效产出，他们必须根据‘有效产出世界’来管理，它们能两者兼顾吗？第一件实事找出最弱的一环；改善瓶颈的方法有两个，其一是增加产能，例如增加人手或买多些机器，但还有另外一个方法，就是挖尽现有的产能，尽量利用，这样做合理吗；步骤三：其他一
切迁就以上的决定；第四个步骤：将制约因素松绑。这五步骤亦是一个持续改善的程序
八、 第十二节“到优妮公司取经”；告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你
我会怎样行事；现在你们更为明白为什么TOC宣称现在许多企业的核心问题（即制约因素）在于：很多管理系统都持一个信念，以为成本世界的假设是正确的
九、 第十三节“三进三出”；第一，预估时间是根据以往惨痛经理来制定，即
分布曲线的最末端。”“第二，涉及管理层愈多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加进各自的安全因素。”“第三，预料到高层会削减整体完工时间，个人预先加大安全时间以自保。”；一个步骤的延误会全部转嫁给下一个步骤，而提前完工赚得的时间通常会浪费掉；“这是‘学生症候群’(students’syndrome)”白赖仁说，“先极力争取安全时间，得到了，知道自己已经有了充足的时间，急来干吗？何时真正动工呢？最后一刻，这就是人性。
十、 第十四节“晴天霹雳”；第十五节“TOC生产管理引发灵感”；第一个步
骤是‘找出’步骤是‘挖尽’和‘迁就’，然后是‘松绑’和‘回头’ 十一、 第十六节“三种缓冲各显神通”；瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满
足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）
十二、 第十七节“怎样衡量缓冲”；第十八节“供应商和转包商”；第一，说服
各部门削减他们的预估完工时间；第二，消除所有里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期（due dates）；第三，适时报告最新的完工预估时间 十三、 第十九节“投资于美好回忆”、第十二节“奖金与罚款”；第二十一节“知
音交流会
“、第二十二节“关键链”诞生了”；步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，亦可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤，合理吗
十四、 第二十三节“信心危机”、第二十四节“项目经理大混战” ；关键链清
除了项目内的资源争夺，但项目之间的资源争夺就没有触及。资源争夺，即
同一资源在同一时间要进行两个不同的步骤。
十五、 第二十五节“回报”；金钱是以元作为衡量单位，投资却以‘元-天’作为
衡量单位
第四章、 醒悟
一、 ；第 一层是你自己、第二层是你的下属，第三层是与你同级的同僚、第
四层是你的上司、第五层是 企业对人士
二、 董事长最重要的指导性原则 是，永不为某个别机会而改变公司的战
略方向，不管机会是多么独特及具潜力。机会会来也会 去，容许机会冲击战略，后果必然是曲曲折折的战略；
三、 销售增加一定不是由于更多人进店，而是由于每个进店的顾客的平均
购货量提高了
四、
第五章、 抉择
一、 让我们确保，最佳的陈列位置及销售人员的注意力，都放在快销产品按中央仓库预估采购，按需配送到各个商场。进入商店的人数
上。以全额退款接受退货，会大大促进零售商的正确行为。只要我们相信，陈列及销售人员的恰当推销是重要的，我们就必然得出结论-----销售将会增加。增加多少
二、 尽 管空运费用比海运昂贵得多，但相对于货品的售价（或者更糟地，
相 对于缺货），还是微不足道的
三、
四、 “以比较小的批量较频繁地订货，会令买入价升高吗 要清晰地思考， 需要接受固有简单性（inherent simplicity）概念，
不是把它视做 一种奇谈怪论，而是一个实用的方法，来观察现实，任何现实
五、 或者，为什么物体会往下掉？因为它们的自然倾向就是往下 掉，这是
亚里士多德的解释，近两千年来被人们普遍接受。问为什么 并坚持找出一
个有意思的答案，就是关键。每个小孩子都有潜力成为 牛顿，他们不遗余力地问为什么，当你以‘找你的母亲吧’或‘上帝 就是这样创造万物的’作答时，他们会很不满意。还记得亚苗怎样定 义上帝吗？‘当母亲们不知道答案时，她们就会用上这个词。’”
六、 牛顿告诉我们，实情恰恰相反，系统会像漏斗那样将事物融合；当我
们向下挖，共同的原因就会浮现。如果我们挖得够 深，会发现在底层只剩下极少数元素----问题的根源，它们通过因果 关系的层层联结，控制着整个系统。有系统地问‘为什么’，不会导 致极高的复杂性，相反，是美妙的简单性。牛顿有直觉和信心，来做 出一个信念上的飞跃，即融合是会发生的，不仅在他选择做深入研究 的自然界那部分，也在自然界的任何部分发生，现实是建立在美妙的 简单性上的
七、 ‘我想影响整个系统，最少要触动多少个点？’如果答案是一个点，
那么系统就有一个自由度，系统 B 就是 这样，你影响底层的圆圈，通过因果关系箭头，所有圆圈都影响到了。 如果答案是 4 个点，像系统 A 那样，那么，系统有 4 个自由度。顺带 一提，一个有 4 个自由度的系统，要比一个只有一个自由度的系统复 杂得很多很多倍----更难操控及预测。现在，伊芙拉，你的答案是什 么？哪个系统比较复杂，A 还是B?
八、 固有简单 性是所有现代科学的根基，正如牛顿指出的：“自然界是极
其简单的， 内部极其和谐。
九、 我知道人类可能有冲突，但是，物质世界也是这样，它充满冲突，现
实中不存在矛盾，却充满冲突。
十、 “当我们面对冲突， 尤其是当我们不能轻易地找到一个可以接受的妥
协时，就做一件当我 们遇上矛盾时会做的事，让我们坚持认为事物的其中一个深层假设是 错误的，如果，或者我应该说当我们找出深层假设而能够移除它，我 们就移除了冲突的原因，我们以消除冲突来解决冲突。” 十一、 认为冲突是 无可避免的，处理冲突的最佳方法是寻求妥协。
十二、 固有简单性，我的意思是，现实及现实的任何部分，是由极少 数元素
支配的，而任何现存冲突都是可以消除的。
十三、 由于我对固有简单性的信念，我理所当然地认为整个部门所有运作不
佳的业物，都是由极少数元素引发的
十四、 他首先找出根源冲突----多订货以避免缺货与少订货以避 免过剩。然
后，他找出深层根源的假设----要订正确的货量，唯一的 方法是预先知道需要是多少，换言之，预估需
十五、 第三个障碍是，我们倾向于责备对方。
十六、 关键是，“一项令各方都能够从关系中得到他们各自需要的东西 的改
变”，双赢
十七、 第一个障碍是现实被看成很复杂，第 二个是接受冲突是必然的，这两
个障碍阻挡着人们得出所需的改变，第 3 个障碍——责备的倾 向
十八、 应该建基于尝试移除一项深层假设，以令冲突消失，移除冲突，就为 寻
找所需的改变铺了路。然后，我们将聚焦于把蛋糕变大，而不是为 我们在太受限的既定蛋糕上的份额打架，这就是我们所说的寻求双赢 的解决方案 十九、 和谐 ----“达至一个愉快和连贯的整体的境界。
二十、 一切都是由因果关系联结起来的，而 在底层只有极少数因素，那么，
清晰思考的关键是构建逻辑路线图， 你由一个效应开始----任何效应，向下挖至根源 ‘因’，方法是问自 己：‘为什么这个效应存在？’这过程的难处是，当我们向下挖时， 迟早会到达一些‘因’，它们的存在不能以我们的感官验证，它们是 抽象的事物。
二十一、 是把根据消费补货 的运作模式由同部配销（工厂仓库至区域仓库）
扩展至外部配销（从 区域仓库至分销商）
二十二、 补货方案一旦伸展至零售店，可减少缺货，同时减少库存，补货 越
频密，影响就越大----将交货频度由每星期一次增加至每天一次， 实际上消除了短缺，同时将库存降至低于半数很多
二十三、 一个人的舒适区被 认为是一个他感觉 受他控制（或起 码他享有
足够影响力）的地带，
二十四、 作为人类，是站在一张有三条腿的凳子上：情绪、直 觉和逻辑 二十五、 无法看到被掩饰的大难题；2.避免挑战底层的东西；3.一旦 找到
一个好的解决方案，就不鼓励自己继续探索更佳的解决方案。
二十六、 冲突是问题的根源，而冲突是可以破解的，这一道理的另一效应
是，寻找这些冲突变成一项标准程序，每当一个问题恶化至值得认真 思量时，标准做法应该是看看问题的底层是什么---寻找根源“因”
第六章、 仍然不足够
一、
二、 TOC 系列书籍中最常见的思维方法——“逻 辑分析图”和“冲突图 我认为电脑系统科技的威力，在于它处理资料的能力。电脑在储存资
料、在各部门之间 传送资料及检索资料方面都有惊人威力
三、 科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益
四、 成本会计全 是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人
建议作业基础成本法，我则认为 是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢
五、 要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大 部分公司面对
的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太多、太具破坏性了
六、 整个 ERP 行业都没有以提高盈利价值作为目标，软件供应商没有，系
统集成商没 有，连客户的信息技术人员也没有
七、 工厂的首要衡量就是尽力把‘有效产出－元－天’变为零；而第二 个
衡量就是把‘库存－元－天’降至最低
八、 就是先搞最需要科技的环节，也即有大量数据需要集中处理及 传送的
环节，所以我们以往是首先实施财务及订单输入模块，而工厂排程与控制就排在最 后