互联网创业必须避免的八-大教训

互联网创业必须避免的八*大教训

目录

推荐

创业需要接地气——腾讯公司创始人张志东Tony

序成功学太多——腾讯科技主编龙兵华

前言 一线创业的八大致命教训

第一章盲目照搬国外模式不接地气

爱日租：伪需求掩盖下的烧钱狂欢

点点网：复制硅谷模式忌踏空需求

今夜酒店特价：从水土不服到巨头打压

第二章 自己定义的需求不一定是真需求

龚海燕二次创业：不熟悉领域的重重暗礁

第三章 过往经验是财富也可能是“包袱”

惯性思维陷阱：网易前COO创业之旅

“慢”的代价：大众点评十年沉浮

第四章 环境巨变 固步自封出危机

开心网：短期成功反成长远胜利绊脚石

维络城之殇：移动浪潮之下的措手不及

暴风影音：战略迟缓错失转型机遇

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第五章 大规模转型风险高

乐淘：五年三次急转弯的韧性不足 好乐买：大平台误区和库存之痛 转型之痛：点心移动的布朗运动

第六章 快速成长下的过度膨胀和管理失控 拉手网之败：IPO冲刺冲出来的管理乱局 冲动之殇：凡客的失控性大跃进

第七章 “兄弟义气”埋下团队内讧隐患 红孩子往事：“中国合伙人”决裂

第八章过度依赖合作伙伴丧失独立性 巨鲸陨落：合作伙伴不靠谱的沉痛代价 云云折戟社会化搜索：依附与独立的纠结

后记

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推荐

创业路上有许多未知的难关，容易跌倒摔跤甚至头破血流，创业者的勇气和执着非常值得尊敬，他们的深刻反思是最有价值的思想。

腾讯网科技频道对10多位一线创业者进行采访，把他们的反思集结成册，这是很有意义的事情，真实和坦白的反思最能给人启发，这个小册子很值得细读。

——腾讯公司创始人张志东Tony

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序

成功学太多了

这是一个成功学泛滥的年代。无论我们身处机场，还是驻足书店，皆可看到大量企业家日记和管理教条，其理论系统而高端，具有很强的鼓动性，创业者趋之若鹜。

遗憾的是，他们往往只谈成功之道，不提遇挫之苦。不仅如此，其成功之道，往往抽象而理论，对一线创业者而言，缺少具体而言的实际指导。相较于高端大气上档次的成功学，更接地气的挫折学可能更有价值。

同样遗憾的是，即便在信息爆炸的互联网时代，依然缺少这样的内容。这或许与中国的舆论环境有关：我们往往只是追逐成功，避谈挫折，避谈失败。即便是在以开放著称的互联网行业，也鲜有关乎创业实战的反思和教训。

是做一些改变的时候了。

从20xx年下半年开始，我们陆续对17位奋战在一线的互联网企业进行了深入的访谈，倾听他们的故事，感受他们的思想，旁观他们的挫折，共享他们的荣光。我们期望系统地挖掘他们实战中的经验与教训，总结归纳出一些脚踏实地的创业逻辑。

如同我们预期的一样，他们的故事或许精彩或许可叹，但却少有成功学的高大上或假大空。他们有的，是触手可及的真实，以及学之即用的实诚。

我们深知创业不易。通向成功的道路上，有着各种难以预料的陷阱和误区，创业者可能在任何地方一蹶不振，也可能在任何时候迷失方向。走在这条路上的人，都是时代的勇者。他们摸爬滚打而来的经验教训，值得后来者去学习，当得起后来者尊敬。

这是一本微薄之书，这是一份绵薄之力，这是一颗拳拳之心。我们希望用这本不太成熟的图书，向所有正奋斗在一线的创业者致敬！创业者万岁！

腾讯科技频道

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前言

过往的书刊报纸中，有太多的文字用来讲述创业的方法论，以及创业者的辉煌故事，实际上，创业本身是一部血泪史。

我们看见的是成功融资、上市、纳斯达克敲钟等各种光鲜，看不到的是创业的种种艰辛，以及创业路上遭遇的种种挫折。

新进入的创业者如何尽可能地规避创业路途上的一些大坑？作为过来人的创业者有哪些经验和教训可以借鉴？我们总结了创业过程中的八大教训以供参考。这八大教训前5个是经营层面的教训，后3个是管理层面的教训。一般来说，管理是服从于经营，经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。对创业而言既要选对事情，也要把事情做对，两者缺一不可。

1.盲目照搬国外模式 忽视国情不接地气

商业模式是创业者在创业初期规划时遇到的首个问题。

中国互联网过去10年的创业大潮中，硅谷一直是中国创业者的灵感来源。他们习惯于利用硅谷和中国之间的趋势时间差，把硅谷热门的初创公司的商业模式复刻到中国。在预计成功复制的同时，也需要考虑在中国市场上遭遇水土不服的风险。

近几年蹿红的创业公司中，无论是订酒店应用的今夜酒店特价，还是主打短租客的爱日租，以及轻博客点点，都在复刻美国模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途继续前行。

今夜酒店特价初期学习的是美国红极一时的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美国每个城市只做3家酒店，这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。今夜酒店特价发展初期，同样采用了每个城市只做少数几家精选酒店的做法，但实际效果却相差很多。为何？

今夜酒店特价的模式忽略了中美酒店市场的巨大差异。美国的酒店近80%都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度，而在中国，像如家和7天这样的经济型连锁酒店市场占有率不到20%，独立酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会让消费者质疑其体验。

今夜酒店特价的模式还忽略了中美交通状况的差距。美国的汽车普及度高，强大的价格因素刺激下，容易驱动用户开车到较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的美国西部和中部地

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区。反观中国市场，并非人人有车，而且大城市交通拥堵，这扼杀了多数用户驱车去住很远的低价酒店的冲动。他们更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望更多样化的比对范围。

即使富有产品经验的创业者有时候也会跌入同样的陷阱。曾成功运作校内网的许朝军创办了点点网，试图复制国外轻博客网站Tumblr的辉煌，但事与愿违，点点最终没能达到市场的预期，其他的中国模仿者也都销声匿迹。背后的原因同样是中美经济和文化背景不同导致的用户差异。Tumblr式的轻博客代表着小众文化，但在美国，生活水平高、假期多又喜欢分享的用户群体大，Tumblr还有国际市场做支撑，这些条件国内的点点网都不具备。再加上微博和豆瓣两个社交平台都挤压了轻博客的生存空间，创业一年后点点网就陷入了艰难维持状态。

2.自己定义的需求不一定是真需求

找准目标用户的真实需求是创业的第一步。创业者起步阶段的市场调研缺少严密的数据分析，而是凭直觉判断，甚至是从自身需求出发判断市场，这中间往往存在着很大的误差。

曾经创办世纪佳缘网的龚海燕是资深创业者。10年前，龚海燕创办世纪佳缘的缘由是自己找不到对象，通过世纪佳缘，不仅她自己找到了幸福，也让千万世纪佳缘会员有情人终成眷属。10年后，当龚海燕再用这种思维路径去思考下一个创业方向时，她想到了自己在英语上的痛点——口语不行，她决定再次从自己的痛点着手二次创业进入外语培训市场。但这种从解决“自我需求”出发的创业在再次创业中失灵了。

龚海燕起初想切入一个比婚恋市场经济效益更大的市场，去找一个更有可能突破的台风口。但是真正投入这个市场之后才发现困难重重，先是新东方创始人王强认为方向有问题放弃投资，随后在产品设计、公司经营上遇到多重困难。此后龚海燕放弃了外教口语教育，转而选择了基础教育市场。

要找出用户真正的需求，不妨参考《精益创业》提倡的MVP（minimum viable product）概念，意即“最简可行产品”——用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你最终想要的产品效果，然后通过市场检验，快速迭代调整产品。

3.曾经的经验是财富也可能是“包袱”

创业者过去的成功经验代表着一段时间的总结，但会陷入思维定势和路径依赖。知名天使投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）曾经总结过创业公司的发展曲线：在创业初期，创业公司往往都处在一个急速上升的曲线，而且这时候创业者还没有碰过壁，处于“无知的乐观”之中；但是在经历了最初高速发展之后，创业公司会面临越来越多的问题，公司开始

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进入“创业绝望谷”，多次碰壁之后创业者会进入“有知的悲观”。大众点评的二次创业是这个创业曲线的典型代表。

成立于20xx年的大众点评网，在创业的前7年中，一直不温不火，直到遇上了移动互联网，才开始焕发青春。20xx年，大众点评开始往移动互联网方向转型，其中大众点评业务上发生的最大变化就是由过去的广告业务，开始涉足团购等本地生活服务。由于大众点评通过多年的积累，已经拥有大量商家信息，因此被外界认为是最适合做本地生活服务的公司。

其实模式有很大不同。大众点评一直是和商家在打交道，过去希望商家在大众点评上做广告，这是一种内容或者媒体模式。而团购虽然也是和商家打交道，但却是希望商家来这里卖东西。这两种模式看似一致，但实际执行中很不一样。大众点评在进入团购领域后，还是按照原来经营慢公司的做法，没有第一时间快速拓展城市，而且认为三四线城市用户没有团购的需求，但后来发现错了。三四线城市的消费者不喜欢点评或者查找餐厅，并不意味着消费者不希望省钱。

4.环境巨变固步自封出危机

创业企业的致命危机往往在于当市场变化时没有及时调整，从而被用户抛弃。曾经红极一时的开心网、维络城都是如此。

当初开心网凭借“偷菜”、“争车位游戏”风靡全中国，抢占白领市场，成为SNS市场与人人网齐名的社交网站，还获得腾讯的巨额投资。但开心网蹿红后，遭遇了“真假开心网”之争和新浪微博上线两道坎。无论是山寨开心网的人气分流，还是新浪微博上线，都让开心网元气大伤。与此同时，开心网内部创新不足，在红极一时之后，20xx年后没有超越2009之前的创新。

主打优惠券业务的维络城也同样遭遇了过山车般的窘境。随着移动互联网时代的到来，维络城传统的打印纸质优惠劵的核心业务逐渐被手机App所取代，面对这样的环境骤变，维络城没能及时调整并开展新的业务。这让维络城的失败几乎成为了必然。维络城全盛时期，其在北京的终端设备数量最多时曾超过1500个。但后来，网点只剩下两位数。随着终端机器的消失，维络城公司也从最高峰时的2000多人缩减到与嘀嗒团合并前的不到200人，维络城已经进入快速下滑的轨道。

5.大规模转型风险高

上一小节讲了固步自封带来的危害，但不断调整市场定位、重构产品，风险也同样非常大。这就让创业者们饱受着“等死”和“找死”的双重煎熬。把握好“变”与“不变”的度是创业成功与否的关键。

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垂直互联网市场的成功者比比皆是，比如旅游市场的携程、房产市场的搜房网等，垂直市场成功的前提往往在于：细分市场规模足够大、标准化程度高以及有一定的行业壁垒。创业者对垂直市场的判断容易出现偏差，一些垂直市场往往貌似存在机会，但事实上只是暂时的空白，一旦成为横向整合者的目标，创业者的市场空间就会失去。比如鞋类电商乐淘一度是垂直电商的代表之一，随着天猫、京东进一步做大，成为横向扩张能力更强的大平台，它就被迫开始转型。

乐淘的转型选择从渠道制转变为买手制，并且经历了一次次的内部结构大调整、整个供应链换血以及变相裁员。做自有品牌的方向本身没有错，但在执行上过于极端。原有的鞋类电商平台被砍掉，新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。其实本可以在原有平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢养，同时去各大渠道分销。另外，乐淘一气推出五个品牌的方式也过于激进了。尚显年轻的运营团队无法驾驭五个品牌。在一些有着丰富经验的传统鞋类企业来看，做一个品牌就非常不易，同时做五个品牌是异想天开。就这样，乐淘销声匿迹了。

创业者选择方向时，进入一个相对蓝海的创业领域是可行的。但这个领域与自身的能力、创业过程中可以调动的资源是否相匹配则是更需要考虑的。创业者往往忽视了后续的资源支撑能力，一旦发现这个方向不可取，只能选择转型。公司一再转型则意味着整体系统风险的随时降临。

点心作为创新工场的首个毕业生，一度笼罩着各种创业光环。它是创新工场家族中第一家注册的公司，也是第一家毕业的创业项目。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心很快遇到ROM的红海。点心希望和三星等大厂商合作，但最终只有夏普等二线手机厂商同意和它一起试水。与此同时，点心既没有建立起自己的核心粉丝群，产品版本迭代速度也很缓慢。最终其发现做ROM不是自己所擅长的，随即从硬件合作生产回到手机软件Android系统工具优化。在随后的转型中，点心又遭遇ROM和Android系统工具二选一的抉择，最终选择了Android系统工具的方向，把最早的手机OS产品线打包出售。为了进一步提升自己的商业化水准，20xx年年初，点心接受百度的战略投资，进入安全市场。

6.快速成长下的过度膨胀和管理失控

比起初创公司的艰难，有另外一类公司作为一个互联网细分行业（比如电商、团购）的拓荒者，借势中国经济和消费崛起，依仗一轮又一轮融资等因素有着完美的开局，但在陡峭增长曲线背后却隐藏着种种危险：大规模烧钱导致巨额亏损，公司人员极速扩张，素质却良莠不齐，迷信营销的力量而忽视更基本的质量问题??公司如同直插云霄的火箭突然失去动力急速下坠，在高速扩张中，失控的风险急剧增加。

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凡客诚品和拉手网便是其中的典型案例。

成立于20xx年的凡客诚品，曾经是快公司的典型样本。“我是凡客”等凡客体风靡之时，2009~20xx年凡客迎来了疯狂扩张，但随之而来的是巨大的管控漏洞：数亿积压库存报损、被销毁或低价出售；由于过分扩张品类，凡客早期清晰的服装品牌定位逐渐模糊，供应商和质量管理出现失控；人员急剧增加，但很多员工无所事事??在获得雷军等投资人的新一轮资金后，凡客开始了一场“小米式的变革”，但越来越多的迹象表明，凡客已经无法通过常规手段收复失地。

拉手网的快速跌落类似凡客。作为国内团购市场早期曾经占据头把交椅的公司，拉手网从成立到递交上市申请不足两年半时间，但在经历了巨额的融资和高速的发展之后，其为冲击上市扩大规模和业绩，造成内部管理混乱，完全靠烧钱扩大市场份额，在上市受阻后迅速陨落，跌出了国内团购市场的第一阵营。

7.“兄弟义气”埋下团队内讧隐患

创业公司获得风险投资（Venture Capital，简称VC）的青睐无疑是获得认同的可喜的一步，但公司创始人之间以及投资方和公司管理层的关系也变得更加复杂。投资人和管理层之间存在矛盾冲突，以及创始人内部的股权分配失衡，均会增长创业企业的不确定性，母用品婴起家的电商红孩子即是一个典型样本。

徐沛欣、李阳、杨涛和阳几个好兄弟一起创办了红孩子，形成了一个CEO+3的执行总经理的管理格局，四人性格互补，徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队的协同作战能力也成为风险投资商相信红孩子的一个重要条件。在引入多轮融资之后，从20xx年开始，红孩子创始人之间的矛盾开始发芽。在获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加大。此时，李阳、徐沛欣的战略分歧也在日益凸显。是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C（中国强制性产品认证，英文名为China Compulsory Certification）等品类做综合B2C（BusinesstoCustomer）？李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。

在二人矛盾无法调和后，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和妻子王爽离开。另外两位创始人也因为内部原因而离开后，创始人团队只剩下被认为代表资本意志的徐沛欣。20xx年9月，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子，红孩子变成苏宁的母婴频道。

8.过于依赖合作伙伴的模式迟早出问题

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很多创业者在前期创业的时候都会因为资金准备不足、环境因素等而选择创业合作伙伴。选择创业合伙人也是一项技术活，选的如果不好，就会导致创业的失败。巨鲸便是因谷歌中国而崛起，也因谷歌中国而衰亡。

巨鲸由姚明、姚明经纪人章明基及陈戈共同参股成立，三方出资规模达到2000万元。借助姚明巨大的明星效应及音乐正版说服力，巨鲸很快又遇到“贵人”——谷歌中国，双方一起推出谷歌音乐搜索。这一合作不仅使巨鲸获得1500万美元的投资，更重要的是让巨鲸获得巨大资源和收入。

在谷歌中国入股并达成音乐搜索合作后，巨鲸彻底傍上了谷歌中国的大腿，失去谷歌中国技术、流量、资源支持后，巨鲸又一直对谷歌心存幻想，自身未能拿出有卖点的产品，未体现出新发展思路，导致自身在陷入被动后迟迟无法扭转危局。20xx年，谷歌宣布退出中国，让一切戛然而止。

另一家公司云云有着类似的遭遇。作为一家谷歌精英创办的搜索引擎公司，云云本想依托早期投资方新浪这棵大树进入社交搜索领域。本来，在搜索市场格局大致已定的情况下，去做社交搜索就有些堂·吉诃德式的冒险，新浪微博的资源也不能充分满足云云团队做大的希望，云云创始团队最终只能出走。

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第一章盲目照搬国外模式不接地气

爱日租：伪需求掩盖下的烧钱狂欢

公司档案：

爱日租

所在公司：北京维艾必立信息技术有限公司

荣誉：2012度最佳在线预订服务网

项目：在线短租网站

成立时间：20xx年6月

融资情况：20xx年7月获得200万美元天使投资

所处阶段：已经关闭，原网址跳转至欧洲短租网站Wimdu主站

公司CEO：李国栋

“山寨之王折戟山寨之都。”业内人士的这句笑谈，是爱日租最真实的写照。

距离20xx年6月上线仅两年时间，短租房在线预定平台“爱日租”在20xx年7月的一天因资金链断裂，终于正式关闭。这个由Samwer三兄弟投资的中国网站，留下的最大教训就是市场决定产品，而非产品可以教育市场。

来自德国的Samwer三兄弟是爱日租的控股方Rocket Internet的创始人。他们被看作欧洲“互联网山寨之王”。通过高资本投入在市场空白的国家和地区快速复制已有成功商业模式，运作到一定规模后再将其高溢价转卖给被山寨对象或其他买主，这就是他们所运行的商业模式。

知名案例有以5000万美元将Alando.De卖给eBay，将团购网站citydeal以7亿美元卖给Groupon，等等。但是，Samwer三兄弟之前在中国所投资的10多个公司，却都在激烈竞争中惨败退出，其中爱日租的故事最具有代表性。

华丽“海归”的文化梦

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爱日租与很多创业团队的开始十分类似，几个充满热血的创始人决定创业，找到了一个强大的创投基金做后盾，以及一个打动外界的好故事。

在对外描述时，该网站几位创始人的各种光环被放大：美籍华裔身份、毕业于斯坦福经济系等噱头充斥于各项报道。他们做爱日租的最根本动力也被描述为“把短租文化带进中国”。一个互联网创业团队就这样披上了文化和学术派的外衣。

在这些创始人眼中，爱日租有着巨大的市场机遇，因为短租文化在当时的中国市场是一片空白，而他们可以让商旅出行人士有一种在异地回“家”的感觉。他们也会向房主讲述短期出租获得高额回报的故事。

这是一个在国外已经成熟的模式，美国Airbnb在成立4年后估值已达25亿美元，而Samwer在德国的Wimdu就是山寨版AriBnB，利益驱动它和Facebook（脸书）等海外互联网产品一样被复制到国内。

上线之初的数据也给了爱日租极大的信心。仅仅上线两个月，其注册用户就达到2.6万人次。爱日租还专门为此进行了庆祝。

在上线仅仅一年后，爱日租创始人在北京长城饭店召集了该行业的众多参与者，一起探讨行业的长远未来和全局发展。有与会者回忆，那是一出少年得志、挥斥方遒、指点江山的场景。

然而，对爱日租的创始人来说，在这热闹的背后，并不是真正的繁荣。他们猜对了开始，却没有预计到结束。最先暴露出问题的是，他们眼中的短租市场并不存在。爱日租的倒下，是这场热闹的冷清收尾。

未曾准备好的处女地

回顾之前最喧嚣的日子，其实隐患早就潜伏其中。

20xx年1月爱日租组建团队，4月正式上线，但是运营两个月后，他们就已经发现这个市场与他们所期望的C2C，即沙发客模式，有很大的不同。不仅房源，而且需求根本就不存在。相对于欧美市场来说，中国的两个“C”都不真实。这是在几年后，创始人之一张若愚提及的核心问题。

实际上，这与中国的文化背景和社会诚信有关。简而言之，中国人还没有准备好接受短租。

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中国的房源呈现出两个极端的情况。一种是一个家庭住在一起，多余的房子留给子女用作婚房。通常这种房子是不愿意让一个陌生人花300多元住上一晚。另一种是手上房源十分富余，他们并不缺钱，又嫌短租太麻烦，所以不愿意做短租业务。

真正能够做短租的，实际上是手中略有房源的小B。他们的角色更像是中介机构，把短租做成生意。面对这样的市场环境，爱日租放弃了直接复制Airbnb的模式，开始不断调整、重新定位。

于是，转型成平台的决策就被提了出来。一旦要做平台，就意味着前期的投入会更大，需要“烧钱”培育市场，以期快速地获取大量的用户，如此方能称为平台。但新的问题是，小B用户数量有限，这再一次浇灭了爱日租的平台美梦。

在当时来看，小B的数量最多维持在20万左右，平均每个可以控制30个房间，这就是说，房间总数可以维持在600万左右。然而因为小B大多为个体户，所以爱日租无法向客户提供快捷酒店的那种标准化的服务，因此用户的回头率仅能做到20%。与之形成明显对比的是，通常一个酒店平台的重复使用率是40%~50%。

获取客户的成本对爱日租来说也难以降低。爱日租一个订单的单价平均在500元左右，其从中提成10%~15%。这意味着爱日租平均每单可以赚取50~60元的分成。但是，现实问题是，爱日租获取单个订单的成本却是150元，相当于3个订单才能抵消1个订单成本。亏本赚吆喝的爱日租又如何能摆脱困境呢？

市场迅速变红海

在3个创始人还没有解决成本困局的时候，行业已经不再是他们最开始看到的那片任由他们涂画的白纸。

在爱日租成立后不久，中国市场迅速出现了众多模仿者。其中一批势力来自传统信息平台，包括获得58同城资本支持的小猪短租、赶集网旗下的蚂蚁短租、搜房网旗下的游天下。这些平台拥有较好的历史信息积累和成熟的产品技术。另一批势力则来自顺势而起的草根创业者，包括快乐租、程途网、住哪网。而更多的势力，则试图通过资本进入。

日后的回忆中，张若愚忘不了的是Samwer拒绝HomeAway和艺龙收购意向的那段日子。在惊喜市场繁荣的同时，竞争也愈发激烈，随之而来的是市场参与者的商业价值迅速跌落。短日租已经不是文艺青年的小情调，而是变成残酷的资本厮杀。

这里面，OAT厂商也开始接受短租，尤其是艺龙和携程，它们纷纷转型成小B渠道，进一步挤压创业者的生存空间。此外，竞争再度拉高了原本高昂的推广费用。作为行业的领军者，爱日租自然也在这方面消耗了大量资金储备。

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曾几何时，爱日租希望快速抢占市场份额然后出售获利，所以公司高层的决策完全是重金投入、忽略收益的猛攻式玩法。20xx年年中上线时，爱日租当年的百度推广费用便达到500万，20xx年更是高达1000万，两年时间内，爱日租花费已近千万美元。

在全新的竞争业态下，爱日租撑到了20xx年5月，终于爆出80%的大幅裁员计划。 成本压死中国创业者

裁员之后，只有不到20人的团队继续维持着爱日租。没有新的资金注入，没有新的话题点，爱日租逐步消失在媒体和公众的视野，其网页的链接跳转至德国Wimdu官方主页，中国短租“鼻祖”就此淡出市场。

也许是不甘心，其中一位创始人仍然愿意将爱日租的“死因”归结到Wimdu对市场把控的高度集中。在这位创始人的眼中，Wimdu全球统一掌控市场，甚至连电话呼叫中心也都设在一起。因此，中国团队没有充分的独立权，进而难以应对多方竞争，做好本土市场。

市场，真的如他所想吗？

水土不服、获取单个成本太高这些都只能算作是借口，3个创始人并非真正意义上的创业者或许才是主要原因。没有分析清楚市场状态，甚至在进入市场后一度满足于眼前的数字增长，才是血与泪的教训。

爱日租这种早期成立的短租网站，只是简单地把线下存在的职业短租客们的房源，拿到网上出租，只是单纯地将线下生意转化为线上生意。但是它的“前辈”Airbnb从一开始就非常明确自己的定位，花了两年多时间重点培养市场和种子房东。

一个愿意为市场消耗时间，另一个只看重眼前的得失，其结果显而易见。

事实上，短租模式一直不被国内业界所看好，悲观的声音总是笼罩着这个行业。极端地说，短租行业的快速发展是钻了酒店预定巨头的空子，生长于酒店管理的边缘地带，存在很大的风险。即便做大，最终的归属也很可能是被大公司收购。

更现实的是，中国的短租市场并没有被激发，市场成本和运营成本居高不下，想要做大规模或者盈利都非常艰难。一旦没钱可烧，或者现金流断裂，项目的失败就不远了。

尾声

如今，爱日租的3个创始人已各奔东西，留下来的张若愚在中国继续自己的创业项目，他推出了在线房屋租赁网站优美家。优美家有爱日租的影子，这被他看作是继续爱日租未竟的事业。

张若愚至今仍然将爱日租的失败归因于投资人掌控公司、创始人话语有限，所以他把二次创业中最重要的工作设定为，为项目寻找一个“干爹”。

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目前，优美家声称已获得知名分散式公寓运营商优帕克集团和国内某基金的千万级战略投资。希望张若愚新的创业之路顺利。

经验教训：

1. 商业模式的选择上，要认清地域差异，切忌盲目照搬国外模式。产品方向上，要避开大公司的锋芒，爱日租选择的市场方向则是看起来很美好，实际上并不存在坚实的用户基础。

2. 在市场既有规模较小的情况下，通过烧钱来培育市场是否为一个明智之举？不同的项目或不尽然。对房屋短租行业来说，最大的挑战在于中国人对房屋的固有观念，这是与美国有着差异巨大的地方。即便烧钱，也很难改变人们根深蒂固的思想。爱日租在市场推广中只管重金投入、忽略收益的玩法，即便是实力雄厚的大公司都难以长久。互联网行业讲究以快制胜，但盲目的快，最终的结果反而是慢。

点点网：复制硅谷模式忌踏空用户需求

公司档案：

点点网

所在公司：北京龙必驰科技有限公司

项目：曾推出轻博客点点网，后转型语音社交应用“啪啪”。

成立时间：20xx年2月

融资情况：成立之初即获得上千万美元融资

公司CEO：许朝军

“当你开始想象，它可能带来的体验，你退一步，再想想看，这会帮到谁？能让生活更美好吗？有没有存在的意义？每天你都忙着做，哪天你又能做到最好？”

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这是苹果公司《Designed by Apple California》的中文广告，也是乔布斯设计苹果产品过程中总结出的产品理念，如今已成为啪啪创始人许朝军个人和团队都推崇的信条：产品不光要“有趣”，还要“有用”。

许朝军年少成名。他16岁考入清华大学计算机系，甫出校园即成为中国互联网早期知名的ChinaRen公司的核心成员，随后几年在搜狐逐渐成长为技术总监。2005~20xx年，他担任千橡互动副总裁、校内网（现更名人人网）负责人，其间校内网迅速成长为国内最主要的社交网站之一。此后，他加入盛大（上海盛大网络发展有限公司），先后任盛大在线首席运营官、盛大边锋总裁。

在互联网摸爬滚打超过10年的许朝军在创业之初却栽了跟头。20xx年年初，他离开盛大创业，当时Tumblr的轻博客模式在美国正受到热捧，敏锐的许朝军在中国复制了这一模式推出点点网，但是除了创业初期受到业内人士的关注，点点网并没有达到市场预期，上线一年之后其用户仅有600万人左右，无论用户规模还是活跃度均未达到一个成功社交网站的标准。

初战失利，20xx年上半年许朝军闭关思考了一段时间，随后他决定转型做一款新的移动应用，即随后推出的图片语音社交应用啪啪。他后来总结，如果创业一开始就从移动互联网切入，可能会更容易接近成功。

引入国外轻博客模式失败

社交媒体从原来的BBS、博客开始演进到Facebook、Twitter（推特），作为Web2.0典型代表的博客是就此消亡，还是应该有新的进化？

一种介于传统博客和微博之间的社交媒体形态“轻博客”就此诞生。在美国，Tumblr成为轻博客的典型代表。它标榜极简主义，简化人们创建博客和发表文章、图片、视频的方式。同时，了解其他用户的摘要更新，就像在Facebook上跟踪朋友的更新一样方便。用户可轻松分享自己的上传，不限文字长度，不限图片数量，轻博客将博客与社交媒体合二为一。

与纯社交图谱形态的Facebook、Twitter不同，Tumblr是更体现用户兴趣图谱（Interest Graph）、围绕用户兴趣来建立的社交网站。Tumblr的内容除了年轻人日常生活比如学习、购物、娱乐等，还有一些纯搞笑内容，通过这些年轻人喜闻乐见的内容带动转发、分享，Tumblr快速成为一个用户活跃度很高的社区。

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Tumblr的轻博客社区之所以能快速壮大，还在于其适应了移动互联网的发展潮流。用户可以直接在自己的智能手机上评论、转发文章，以往只能坐在电脑前，花上一小时写一篇博客，现在通过智能手机不到5分钟就可以完成一篇。

20xx年，许朝军将Tumblr的模式引入中国，网站取名“点点”。当时Facebook势头如日中天，人人网刚刚上市，新浪微博已成长为国民级产品，市场正在寻求互联网社交的下一个引爆点，以图片取代文字为主要形式的轻博客让人耳目一新，看上去很有潜力。

许朝军认为，中国肯定需要Tumblr模式的网站。点点的定位不同于大众的社交网站，可以为国内一大片潜在用户比如文艺青年提供一个特别的展示渠道，这部分用户数量庞大，却一直被忽略。

但许朝军的明星创业光芒掩盖了很多问题。他后来反思，Tumblr能发展起来、中国的轻博客却不温不火，很大原因在于中美经济差距。尽管Tumblr是小众文化，但美国生活水平高，用户假期多，工作时间短，而且还有国际市场做支撑，而点点恰恰缺乏这些基础条件。

中美互联网用户和市场也不同。西方用户对比中国用户，更擅长创造内容，而国内用户则更倾向分享与收藏，这也是很多国内创业公司复制硅谷模式经常会遇到的问题。此外，Twitter过去限制发布多媒体信息，而Tumblr弥补了这一功能。但在中国，微博既可以发文字，又可以方便地发布图片、视频，完全覆盖了轻博客的功能，即便是许朝军认为被忽略的文艺青年用户，在国内也已经有了一个强大而有粘性的社区——豆瓣。

点点网推出后不久，新浪、盛大、网易、凤凰新媒体等也推出类似产品，包括新浪轻博客Qing、网易Lofter、盛大推他、凤凰“快博”、人人网旗下“人人小站”等，这些产品某种程度上也分流了点点的用户。

为抢占市场，点点网上线后半年内快速进行市场推广、人员扩张，一个月内给用户送冰淇淋券就花费100多万元，现金流出太快。但许朝军很快意识到情势不对，点点网并不像自己预期的那样能快速爆发，20xx年下半年点点网开始削减市场投入，调整团队，并逐渐进入了沉寂期。

许朝军事后反思点点网为什么难以做起来，认为根本原因在于轻博客是个“超我”产品。他借用哲学家弗洛伊德“本我、自我、超我”的哲学概念分析，点点的用户关心艺术、建筑、时尚，这已经上升到美学层次，是“超我”需求。而微博之所以火，是因为满足了“本我”需求，比如人的衣、食、住、行；社交软件“陌陌”的成功也类似，它满足了男生喜欢看美女、美女渴望被搭讪的潜在愿望，这是人性虚荣的一部分。

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“创业要触及到本我的东西。”他说。20xx年5月，雅虎以11亿美元收购Tumblr，此时点点网已基本处于维持状态，许朝军决定转向新的创业项目。

回归本我需求

许朝军对移动互联网的认识逐渐加深。点点网发展最低迷的时候，许朝军开始思考如何办公不用电脑，他强迫着自己通过手机来解决所有办公问题，最终决定把创业方向完全转向移动应用，这在于他认定移动互联网将是大势所趋。

20xx年是移动应用市场爆发的一年。以微信为代表的纯移动互联网基因的产品影响了整个创业方向：从0到1亿用户，微信用了14个月的时间，从1亿到2亿用户用了6个月时间，20xx年9月，不到21个月，微信用户就突破了2亿，这刷新了新浪用户2年2亿用户的最快崛起纪录，令整个中国互联网感到震惊。

因此，许朝军带领团队寻找新方向时，定下了两条原则，一是每分钱都要用在移动互联网上，全面转向移动互联网应用；二是虽然不做PC端产品，但不能偏离图片。此后3个月时间里，点点团队成员每天都要提无数个思路和想法，并否定了20多款具体的产品创意，最后确定了图片加声音的产品形式，走语音+图片社交之路。

许朝军没有在点点网基础上开发新的功能，其逻辑是，如果在点点网基础上延伸出啪啪，可能得罪点点老用户；或者直接将点点网改造成啪啪，同样可能损失老用户。“在老业务基础上延伸，面临的包袱很重，总要顾及点点体验，包括如何绑定用户数据、账号，还不如另起炉灶。”

于是他打算重新开发出一个全新产品。20xx年8月中旬，项目启动，一个月开发，半个月测试，到20xx年10月8日，应用啪啪上架苹果App Store。

啪啪这款应用中，用户可以分享图片，同时加上语音介绍，好友也可以通过语音进行评论互动。刚推出之际，啪啪引入了新浪微博的用户关系链，李开复、洪晃等微博大V纷纷推荐，啪啪借此迅速拿下了第一批种子用户。

这似乎是一个完美的产品闭环，通过用户制造声音、照片进而形成社区及用户关系沉淀，再借助新浪微博用户关系及运营机制，啪啪具备了“内容＋关系”的社区属性，甚至也借鉴了微博在LBS（Location Based Services，即定位服务）用户及内容拓展上的尝试。

但仅仅有用户UGC（用户产生内容）远远不够，啪啪之后允许用户可以关注收听其他用户发布的各种类型的语音节目，如脱口秀、网络电台、潮流音乐、相声评书、方言节目、外语教学、广播剧等丰富内容。用户分享声音的意愿也明显不如文字和图片，啪啪需要通过不

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断提高单次音频的信息承载力来提高用户粘性，比如啪啪不断延长用户的录制声音时长，从几十秒拉长到6分钟，用户用网页版甚至可以上传高达128M的音频文件。

目前啪啪与院线电影、热播电视剧、演唱会、音乐节、全国卫视栏目、电台、视频网站、报纸和杂志展开合作，内容生产、引入和传播机制逐渐形成。海信、周大福、海航集团、可口可乐、加多宝、玉兰油等传统品牌厂商已经在啪啪上试水营销。20xx年8月底，啪啪宣布用户规模超2000万。

点点的受挫也让许朝军不无遗憾。他曾经哀叹，团队失去了无可挽回的18个月，再次创业时消耗了体力和现金。许朝军甚至想，如果一开始创业就拥有啪啪这样的产品，依托移动互联网而生，啪啪用户肯定早已过亿，如今将会是另一番天地。

经验教训：

1.美国和中国是两个不同的市场，复制硅谷模式要考虑中国国情，特别要考虑到用户的不同需求，而不能盲目照搬。

2.创业方向要考虑用户的刚性需求，而且是大众用户的刚性需求。太小众的市场或者可被替代的需求，往往无法支撑一个成规模、可持续的商业模式。

3.创业某种程度上考验谁能撑得更久。这一方面要求问题出现时应有及时快速调整的勇气，另一方面要求得有足够支撑的现金流。尽可能在开始时多融资，才能有犯错的机会，否则一次错误就可能终结一次创业。

对话许朝军

腾讯科技：在产品的创业方向上，你最大的感触是什么？

许朝军：大公司可以做超我的产品，创业公司要做本我的产品。希望各位产品经理忘记超我的产品，超我的产品是没有希望的，是很难有口碑的，是没有快乐的产品，是寂寞的产品，是给自己用的产品，是没有前途的产品。

腾讯科技：在人人社交产品上的成功经验没能复制到创业中，有哪些教训值得警惕？ 许朝军：20xx年更多的是想成功，欲望让自己不太去关注用户体验本身，总是把自己给忽悠了——喜欢用一个概念和欲望来思考，欲望反过来会把自己定格，思维始终跳不出去。

有时候你都能把自己忽悠进去，像猎狗一样闻着气味追兔子，这很危险。人都会犯错误，自己同样如此，当初从盛大出来后，以为凭借着丰富经验，战略分析、策略分析，然后定位，就可以成功，却不成想将事情复杂化，把自己也搞晕了。

腾讯科技：创业3年，你最大的感悟是什么？

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许朝军：有的时候，问错误的问题，答案就错了。一年前，我不应该问点点网的移动互联网怎么做，我应该问自己，这个公司的移动互联网怎么做。而现在，你不应该问我啪啪能走多远，而是我能走多远，我的团队能走多远。即使啪啪失败了，我们还可以做别的。

腾讯科技：大公司出来创业的人应该要警惕哪些陷阱？

许朝军：一个很大的问题是，团队做出产品之后马上精细化运行，然后调整效率，这对于大公司来说是对的，但创业公司千万别这么做，产品对了之后才能这么做。

如果用户的本我需求没有被满足，是不行的，这样做只能是劳民伤财。移动互联网很好，因为它不像PC上的产品基本上要一年或半年才可以进行调整，在移动互联网时代，一个产品推出一个星期后，如果不行赶紧换。

大公司背景只是使自己杠杆更长，撬动得更好，筹集的资金更多，但如果没有支点同样也撬不起来。实际上，360董事长周鸿祎现在做搜索，多玩游戏公司CEO李学凌做YY（免费语音软件）都经历了多次摸索，甚至采用了迂回战术。

腾讯科技：从职业经理人到创业者，最大的改变是什么？

许朝军：点点初期发展得好时，每天总很亢奋，睡不着觉，发展遇到挫折时则更难入睡，整整一年，睡眠质量都很差。

当初“真假开心网之争”中，我是人人开心网的负责人，与程炳皓曾直接干过仗，两人可谓是职场冤家。不过，创业后相逢一笑泯恩仇。

我曾经找程炳皓吃饭，程炳皓也讲述了自身感触，称开始同样压力很大，睡不着觉，一年后慢慢就习惯了。程炳皓说，现在每天晚上10点多睡觉，没有什么事能让自己很心烦。后来我还在开心网讲课，分享移动创业故事。

腾讯科技：你建议创业者要有什么样的创业心态？

许朝军：创业者在创业道路上需要有敬畏之心。美团网CEO王兴是我眼中的创业模范。王兴很早就认为团购是马拉松，是本地生活服务，他很少烧钱，很少做实物团购，每一步都很稳。但其他一些团购从业者，在创业过程中一直没有敬畏之心，最终遭遇失败或发展遇挫。

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今夜酒店特价：巨头阴影下的决策失误

公司档案：

今夜酒店特价

所在公司：天海路网络信息科技有限公司

商业模式：尾房销售平台，帮助酒店销售晚上6点以后无客户的房间。 成立时间：20xx年9月21日

融资情况：20xx年获君信投资400万美元天使投资

目前状况：20xx年年初，今夜酒店特价被京东商城以千万美元价格收购。 创始人：邓天卓、任鑫、郑海平

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3年前，当巨头横亘在中国互联网的各个入口时，一批踌躇满志的创业者带着无限希望冲进了移动互联这片新的战地。现在，曾经的蓝海早已成为红海，细细一数，这股浩浩荡荡的移动潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得风光的公司更是少之又少。

赶上那一波大潮的今夜酒店特价（以下简称为“今夜”），其发展经历也充满坎坷。 20xx年9月，今夜上线App Store，当天便拿下“旅行类”排行榜第一，次日冲上总应用排行榜单第二名，第三天收获10万用户。这个号称晚上6点后在手机上卖特价房的应用，在诞生之初就获得了不少关注与支持。

今夜上线之后获得成功的商业背景在于，线上预订的酒店通常会被保留到晚上6点，而6点之后仍未入住，则被视为预订失效。这也就意味着，酒店在这个时间段后将产生一定量的剩余“库存”。

邓天卓、任鑫等人正是看到了这块商机，决定开发今夜酒店特价的应用，搭建一个尾房销售平台。每晚6点，酒店会检查自己的空房数量，同时减去6点后到店预估的需求量，然后就可以将剩余的库存放在今夜的平台上，以平时2折~7折的价格进行售卖。

毫无疑问，今夜找准了市场空白和酒店未被满足的需求，但是很快，今夜就遭遇了生存危机。

照搬美国模式

今夜学习的是美国红极一时的Hotel Tonight。HT在美国每个城市只做3家酒店，这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。

在发展初期，今夜采用了每个城市只做10家精选酒店的做法，但处于表面风光，实际业务做得很差的状态。

原因在于今夜的模式忽略了中美文化间的两个重要差距。首先，美国近80%的酒店都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度，而在中国，像如家和7天这样的连锁店市场占有率不到20%，单体酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会使其质疑服务质量。 此外，这个想法还忽略了交通状况的差距。美国的汽车普及度高，在强大的价格因素刺激下，用户很容易就开车去较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的西部和中部地区；然而在中国，并非人人有车，即使有车，大城市的堵车现象也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。用户更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望一个更多样化的比对范围。

商业模式存缺陷

今夜本身在商业模式设计上也存在缺陷。

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在整个销售过程中，今夜用渠道（只能通过智能手机APP预订）、时间（只能在晚上6点以后预订）和商品（大部分酒店只能预定一晚）来增加限制，以区隔用户，从而使酒店和OTA的合作不受影响。

今夜要求顾客必须在手机上完成支付，让酒店并没有违反和携程签订的“前台付款、给携程网络最低价”的协议。这也是今夜很长时间坚持只做手机支付的重要原因之一。

时至今日，手机支付并不成熟，两年前更是如此。从今夜当时的后台监控数据可以看到，每20个选择手机支付的用户中，有19个支付失败。上线以后2个月，今夜一直在纠结是不是支付平台的问题，不断地与各个支付平台谈合作，但是最后发现，是用户不习惯在手机上直接支付。

任鑫发现，刚开始的那几个月，每天十几万的访问量，成功支付的订单不到10个。这严重影响了今夜的营收，增加了成本和运营压力。

另一个用户的行为习惯考虑不周。尾房销售适合旅游用户以及对价格更敏感的用户。对于大多数商旅用户而言，出差可能并不是住一天，不可能为了节省酒店费用隔天重新预定。

尾房销售模式本身不具有门槛，携程、艺龙、同程旅行网、淘宝旅行、美团网等更大的OTA厂商很快跟进，让这个本来很小众的市场变成了红海。今夜本身全天酒店预定上毫无优势，切入这个市场后，更是承压。

上线初期遭巨头打压

今夜试图通过渠道等区隔和携程等大型OTA厂商形成差异化竞争，但还是引起了携程的警觉。

20xx年10月，经过上线风光后的今夜受到了来自携程的全面打压，携程直接把和今夜合作的酒店在携程上下线，用这种方法逼酒店二选一。

从运营模式上看，今夜特价酒店似乎和携程等传统在线预订模式并不存在正面冲突。今夜专门处理酒店预订的尾货，如果携程进入，卖高价的正常预订必然与尾货相矛盾。但现实中的情况，却和任鑫预想的不一样。

酒店订购模式，无须物流配送，支付体系也较为完善，唯一的关键就是渠道和流量。而今夜这种移动缝隙中的预订新模式无疑在一定程度上动了携程的渠道奶酪。

在各大酒店集团的客户来源中，携程预订占据50%~70%。众多酒店自然得罪不起携程，况且通过今夜特价酒店获得的收入也难以与携程相抗衡。两害相权取其轻，酒店纷纷被迫开始停止和今夜特价酒店的合作。

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从20xx年9月底至10月末，和其签约的数十家酒店迫于携程的电话警告或屏蔽而终止合作。

上游酒店的缺失，无疑会对这个刚刚立足未稳的创业者以釜底抽薪的打击。很多顾客在微博上骂今夜，为什么酒店选择这么少？在携程的凶猛打压下，20xx年10月以后，今夜在每个城市只剩下了3~4家酒店可供用户选择。20xx年7月，携程自己也推出了酒店“今夜特价”功能，正式进军尾房销售市场。

面对巨头封杀，任鑫等团队开始打游击战，先将一些酒店下架，两三天后再上。此外，他们采取了合纵连横的战术：联合携程的对手。

20xx年11月，今夜在北京召开了一场媒体发布会，邀请到锦江集团CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高层到场助阵，作为携程的老对手，汇通天下和锦江酒店等酒店业集团高管在公开场合宣称，支持今夜特价酒店。此外，一些酒店也不愿意放弃这个渠道，最终，困局逐渐被打破。

从轻模式转向重模式

在部分摆脱了巨头的阴影的同时，今夜自身的商业模式缺陷还存在着。20xx年末，任鑫与另一位创始人郑海平决定全力调整创业策略，放弃精品酒店路线和手机支付策略，今夜要从一个酷炫的移动互联网轻模式向一个枯燥繁重的传统行业重模式转移。

今夜团队对用户的行为有了更多的体察。今夜的团队发现，很多用户不放心6点以后再订房，宁愿先定一个房间然后到晚上抢到更便宜的房间后再换过去。今夜在20xx年年末和艺龙谈合作。并在20xx年3月招募了一支十几人的销售团队，增加更多的合作酒店。

目前，今夜与艺龙共同分享的酒店资源有3万多家，这些酒店支持全天卖房，价钱跟艺龙基本持平，但新用户可以获得今夜30＋10元的返券。双方采取订单分成的操作模式，超过一半的利润会落到今夜手中，订单最终归属艺龙。对于艺龙来说，集合小应用的订单量能够在酒店方面获得可以抗衡携程的话语权。

今夜的特色依然保持。晚上6点以后推出的特价房，主要针对一二线城市，今夜销售团队掌握有大约3000家酒店的资源，每天能够准点开始卖房的有1000多家，每单今夜平均可盈利25元。调整了整个卖房模式以后，从20xx年4月起的半年内，今夜保持了每周8.6%的订单增长率。

好景不长，当订单大量涌入后，今夜的后台运营又遭遇了运营上的严峻考验。

20xx年国庆黄金周，许多今夜用户在下单后要等待30分钟才能收到确认短信，引发大量用户的不满。这是由于今夜吧后台运营工作外包，导致整个订单流程瘫痪。

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国内的酒店信息化程度相对较低，对于酒店应用来说想要提供更好的用户体验，就必须要投入更多的人力去落实好每一个信息环节的确认。以携程为例，携程建立了规模达2万人的呼叫中心，承载预定、改签、咨询等能功能。

在国庆危机后，今夜开始了为期6个月的自建后台运营团队之路。今夜员工数从一开始的30人，一路飙升到了100多人，其中大部分的员工都是后台运营人员。房控团队负责在用户预定时打电话确认酒店是否有房；订单执行团队在用户支付后确保与酒店的交流畅通；客服团队以及订单结算团队等等。

一半决策都是错的

20xx年是一个资本大年，创业公司拿融资很容易。今夜上线没多久，任鑫一周内就见了包括红杉资本等17个一线风险投资。

今夜谈判的态度也比较强硬，要求一周之内出投资意向书，一个月内到过桥贷款（Bridge Loan）。即便条件如此苛刻，今夜很顺利就拿到了君信资本2000万元的天使投资。

创业初期大量的成本投入和营收不足让今夜陷入资金紧张困境。20xx年年初，今夜从位于上海市中心中山公园附近的整套现代化办公区撤退到了淞虹路（临近虹桥机场）上一个破旧的办公园区内，租金也由此从13万减少到3万。

这两年来，最让任鑫记忆深刻的不是从市中心搬家到连亚马逊都不支持货到付款的城乡结合部；不是两个创始人一年半多没有拿工资，储蓄将尽的危险；也不是移动“轻创业”变得越来越重，难以在下轮融资时讲出一个好故事的失落。

他记忆最深刻的画面是：公司决策失误导致开支需要全面紧缩，降薪的决定迫使一部分老员工离职。更让任鑫难过的是这令人难过的局面主要是决策上的失误导致的。

任鑫说，两年来，自己的一半决策都是错误的，未来，我也不可能避免错误，现在能做到的是尽量减少错误的成本。原本一个失误烧掉1000万，现在我希望损失几万块就能够回头。

他总结两条经验，第一条是作为初创公司还是要保持低调，用户和产品为先；第二条是想法执行和产品研发前，要先做市场测试。任鑫要求团队投入做产品前，先搞清楚市场的需求。比如说，今夜希望向UGC（用户产生内容）靠拢，团队先利用微信、微博等进行测试，尝试用户是否此类意愿，得到肯定的答案后再进行产品的研发和推广。

在转型两年后，今夜还需要继续融资，京东也需要在酒店预订上讲故事，一拍即合。20xx年1月，京东商城官方确认收购今夜酒店特价，但没有公布收购具体金额。一种说法是，京

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东的此笔收购金额为千万美元量级。今夜酒店特价被并购后会继续保持独立运营，原投资人全部退出，今夜酒店特价CEO邓天卓则将出任京东副总裁。

经验教训：

1、同爱日租一样，今夜酒店特价同样是没有考虑到中美的市场差异问题，导致初期水土不服。在市场规模的拓展中，不断的试错，导致大量的无意义的烧钱。在适当烧钱的同时，应该尽量减少自己的试错成本。

2、在大公司的势力范围内创业，需要既合作又学会博弈。在巨头的夹缝中寻找到自己的安身立命之地。

第二章：自己定义的需求不一定是真需求

龚海燕二次创业：选择不熟悉的领域创业暗礁重重

公司档案：

梯子网

所在公司：北京一朵云文化咨询有限公司

商业模式：中小学优质教育资源共享平台

成立时间：20xx年11月24日

融资情况：已获得网易资本和徐小平投资

创始人：龚海燕

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从开始创业到最终离开，世纪佳缘占据了龚海燕人生中最美好的10年光阴，20xx年年底，在离开世纪佳缘后，龚海燕投身到在线教育这个完全陌生的领域，开始了互联网行业的第二次创业。

在龚海燕辞任世纪佳缘CEO的背后，是婚恋网站长期同质化焦灼竞争、营销成本高居不下等问题，行业发展进入了一个瓶颈期。世纪佳缘的增长触碰到天花板，龚海燕和投资人关于公司发展方向发生矛盾，才促使她最终决定离开。

决定二次创业后，龚海燕内心深处想切入一个比婚恋市场经济效益更大的领域，去找一个更有可能突破的台风口。

10年前，龚海燕创办世纪佳缘的缘由是自己找不到对象，通过世纪佳缘，不仅她自己找到了幸福，也让千万世纪佳缘会员有情人终成眷属。10年后，当龚海燕再用这种思维路径去思考下一个创业方向时，她想到了自己在英语上的痛点——口语不行，她决定再次从自己的痛点着手二次创业。在她看来，在线教育方向既阳光又安全。

此次龚海燕没有像当初创办世纪佳缘那样幸运，她希望二次创业不要有太多风险，但一入在线教育深似海，几经反复，她又调整方向。

自己的痛点并非用户的痛点

从世纪佳缘离职后，龚海燕最初考虑去做整形美容医院。初步的设想是，做整形美容医院很快能打出品牌，还能靠世纪佳缘的影响力导入不少客户随后注册了一个名为“十八变”的域名。不过筹备的过程中，一家整形医院出了医疗事故，她随后打消了这个念头。

她想到自己，20xx年世纪佳缘上市路演的时候，要用英文回答投资者的提问，但她的英文不行，需要公司财务总监做翻译，这几乎浪费了一半的时间。后来报名参加线下培训班，却又经常受制于时间上的不便。

联系到自己的痛点，她决定从在线英语口语方向切入，做一个不以考试为目的、注重细分领域的视频口语教学网站——91外教网，依靠线上视频会议形式与外教团队进行英语口语练习。

这个从创始人的痛点推演用户痛点的创业方向很快就受到了质疑。

二次创业之初，凭借不错的私人关系，龚海燕很快获得了天使投资人徐小平和新东方创始人王强联合真格基金一起投资的口头承诺，但正当律师已开始走流程的时候，王强却打电话称决定放弃投资。

王强给出的理由是，91外教所主攻的口语市场很小，而且被线下机构牢牢把持，没有大的发展空间。

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王强的退出让龚海燕非常焦虑。一方面，需要赶快联络其他资本方，龚海燕在20xx年春节期间紧急约见网易资本等其他VC筹集资金。更让她焦虑的是，王强是新东方打拼多年的口语专家，他退出相当于对龚海燕二次创业的模式没有信心。

果然，很多问题开始出现了。

在做91外教前，以龚海燕为首的初创团队，对外语教育一窍不通。创业之初，他们找了一个美国人来编写教材，撰写与上线速度倒很快，但用户的五星满意度也就是维持在50%以上的水平。

这种水平很难吸引用户来91外教做口语培训的。但龚海燕已经骑虎难下，箭在弦上不得不发。

作为上市公司创始人二次创业的典型，已经全面启动项目高调出发的龚海燕只能硬着头皮走下去。她也后悔，项目不见得要那么早就去宣传，搞几个月才发现，方向都没选对呢。

二次创业中的再转型

91外教创业过程中，龚海燕对在线教育了解不断深入，龚海燕开始选择新的创业方向。 在线教育领域创业异常艰难，龚海燕看到过有很多刻骨铭心的教训。她总结了两种死的特别惨的模式：第一种是传统的教辅出版机构转型做互联网，模式比较简单、就是录制视频，投入了大量人力、物力，结果课程质量很难把握，也缺乏很好的销售渠道；还有一类做题库的，死的创业公司也不少，投入巨大，东西还没有做出来公司就已经资金链断裂了。

她仔细研究新东方的业务模型和收入后发现，在新东方所有产品中，口语需求只占全部需求的2%，中小学补课收入增长很快。91外教的目标用户基本上以分散的白领群体为主，市场营销成本太高，而大批强需求的应试英语学生市场反倒忽略了。

为了摸清学生、老师、家长的痛点分别在哪，他们通过几个渠道对这3个群体做了几百起用户访谈与调研，她本人也通过正式或非正式的方式亲自做了一两百人的调研。这些调研结果，据称直接反映在产品的设计中，龚海燕最后决定进军K12（基础教育阶段）市场，并于20xx年11月正式上线梯子网，其定位是搭建一个中小学优质教育资源共享平台，提高老师和学生的工作学习效率，致力于解决学生、老师、家长的痛点。

在创办91外教时各种“无知的乐观”的经验教训也被龚海燕吸纳到梯子网的创业过程中。在梯子网上，龚海燕的思路与操作方式有了明显转变。

刚做91外教视频口语教学的时候，龚海燕曾经表示不做平台，认为做平台意味着既要找机构，也要找生源，存活几率和发展空间都太小，而梯子网却是一个面向老师、学生、家长三方的K12教育平台产品。

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在教研资源上，梯子网不同于91外教网做到半年才开始引入专业人才的专业教材，龚海燕从一开始便着眼为梯子网打造一支专业队伍。负责产品设计的是一位在美留学期间即研读教育专业，毕业后又有在线教育工作经验的优秀人才。在龚海燕的设想中，梯子网最终要做成在线做题、数据分析、答疑和辅导平台的形式，这其中急需快速获取美国同行的资讯关系。

不过，随着互联网巨头纷纷杀入在线教育，梯子网面对的是竞争愈发残酷的市场。艾媒咨询预测，20xx年中国在线教育市场规模将超过1600亿元，竞争焦点将集中在高等教育、职业培训和K12（基础教育阶段）领域。

百度正在和老牌在线教育公司沪江网洽谈投资事宜，之前百度已投资传课网，并推出在线教育平台“度学堂”。据新东方CEO俞敏洪透露，腾讯近一年也在与新东方商讨成立合资公司事宜。20xx年2月，阿里巴巴联合淡马锡和启明创投完成对国外在线教育平台

TutorGroup1亿美元的投资。据统计，20xx年至今国内在线教育领域投资案例超过25笔，数十亿资金涌入，新增近千家在线教育机构。

学而思和学大教育也纷纷加大了在线上的投入，这些传统教育机构和梯子网的对抗竞争更为直接。欢聚时代（YY）宣布推出独立品牌100教育后与传统教育培训巨头新东方爆发的一番口水战，也吸引了更多市场和舆论关注。

要赢得在线教育的这场战争，龚海燕还是想采取互联网的玩法：先要用户，海量用户并非一朝一日就能吸引，需要长时间的巨额投入，梯子网不惜亏损也要通过优质免费资源吸引大量用户。

龚海燕也明白，这是万人坑，高风险，高投入，高回报，低成功率，很多人会死在这个路上。一个原因是，在线教育不像线下，线下哪怕是很小的培训机构也能生存，只要搞定周边地区市场就行，但互联网讲究规模效应，最终的成功概率一定非常低，会有很多人死在路上。

与创业者的关键对话：

腾讯科技：你过去在世纪佳缘的创业经历给二次创业带来什么？

龚海燕：能获得更多投资人的信赖并获取高额融资。对于大量的草根创业者来说，梯子网的模式是不能承受之重，前面三四年至少要五六个亿投进去，这是一场豪赌。涉及大量线下行业的延伸，链条比电商还长，即便对于互联网巨头来说也是发展困难。

腾讯科技：两次创业经历对比感觉有什么不同？

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龚海燕：第一次创业，我自己做了一个上市公司其实也是很偶然，一开始并没有确定公司会走到哪里去。但现在我自己是有坚定的目标，反应速度更快，对市场更敏锐，不是最好的方向，我们调整的非常快；整个公司也是选择的都是执行力最强的人，跟不上节奏的人都会被淘汰。

腾讯科技：听说二次创业你没有把过去在世纪佳缘的老部下带过来，你怎么看招人这个问题？

龚海燕：创业初期找的人不可能全是最适合公司发展的人，有一些人如果成长不起来，为了公司利益掌舵人需要心狠手辣。我以前可能人情味比较重，有些人我认为虽然能力欠缺，但兢兢业业、人品也好，因此一直保留在公司——但现在我觉得，任何一个人，必须得做出成绩，给公司贡献价值。

腾讯科技：在线教育市场竞争激烈，地方利益盘根错节，梯子网又如何能冲出重围？ 龚海燕：现在我不会被各种各样的困难和阻力所困扰。别人跟我说不可能的时候，我都不会轻易地就被别人说服。我是那种孤注一掷的人，因为我个人感觉在我身上就发生过很多奇迹。我曾经是在珠海流水线上的一个打工妹，到后来上北大，在到做一个互联网公司到美国纳斯达克上市，这在别人看来都是奇迹，但是对我自己来说就是一种可能。

91外教的销售是有短板的，在中国的市场上姿态太高大上有点不接地气。但梯子网目前不能确实任何关键一环，否则，对创业公司都有可能是致命的。

腾讯科技：从世纪佳缘到91外教再到梯子网，你怎么评价自己？

龚海燕：我是天生的乐天派，受父亲乐观基因的影响，对任何事情我倾向于把事情想得更好，而不是更糟。有的人做事情是从一想到十，然后觉得非常困难，不敢走出第一步，我是一想到就已经冲出去，跑到半路觉得还有点不对劲的那种人，遇到困难，我相信总是有办法可以去解决的。真的是有绝境的话，还可以转方向。

经验教训：

1.第一次创业成功不等于再次创业成功。二次创业中，过往的企业运营经验即是财富也是包袱。龚海燕第一次创业从自己痛点出发，第二次还是从自己的痛点出发，这种凭自我认知去决定创业方向有着非常大的风险。

2.创业要尽量摆脱“无知的乐观”。龚海燕把二次创业想得相对容易，在自己不熟悉的领域扎进去却发现暗礁重重。无论是多么经验丰富的创业者，事先应该通过大量的调研和讨论去评估创业方向的可行性。

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第三章：过往经验是财富也可能是“包袱” 惯性思维陷阱：网易前COO创业之旅

公司档案：

简悦科技

所在公司：简悦科技有限公司

项目：游戏

成立时间：20xx年

融资情况：已获IDG领投的首轮融资

所处阶段：上升期

公司CEO：詹钟晖

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网易前任首席运营官（Chief Operating Officer，简称COO）詹钟晖（业界更喜欢称其为“叮当”）曾经是中国网络游戏行业最有影响力的人物之一。他在19xx年加入网易，是丁磊的创业伙伴。20xx年4月加入在线游戏事业部，迅速成为网易游戏的核心支柱。20xx年5月起开始担任联合首席运营官，20xx年3月起担任网易首席运营官，负责游戏业务的日常运营。

到詹钟晖离职前的20xx年第一财季，网易游戏业务收入为13.86亿元（约为

2.12亿美元），在网易营收中的比重约为90.1％，他也因此被外界称为网易游戏的灵魂人物。

谈到自己当初离开网易的原因，他认为，网易游戏在2006~2008三年都非常困难，连续几个产品突围失败，到了20xx年又开始往回走，但上了正轨之后，再往后该怎么制定策略？这方面跟老丁（网易CEO丁磊）感觉交流不下去。

而且从20xx年7月开始，詹钟晖发现丁磊对自己的态度在变化，在对业务插手越来越多的同时，却不愿意再与自己深入交流，最终在考虑了3个月后他选择离开网易，他形容彼时与丁磊的关系是介于和平分手与不欢而散之间的一种状态。

事后詹钟晖反思自己当初在短期利益上面可能没有丁磊那么重视。其实丁磊的感觉完全可以理解，当时正是网易游戏被腾讯超越的时候，丁磊受到极大的刺激，而他仍在按部就班地打造精品游戏，这可能是双方的最大的一个分歧点。

20xx年5月15日，詹钟晖正式卸任网易COO。离开网易后，他拒绝了李开复的橄榄枝，自己在广州创立了简悦科技，在今天的简悦里，前网易游戏员工占了80%，核心创业团队全部为网易出走的骨干力量。

错失手游：拒绝李开复邀请

在詹钟晖离开网易的消息公布后，最先来邀其合作创业的是创新工场CEO李开复。其实在这次见面之前，詹李二人的交集并不多，仅仅通过Email打过交道。在李开复盛情邀请之下，詹钟晖飞赴北京与李开复初次见面详谈合作事宜。

在李开复的设想中，他希望由创新工场来投资詹钟晖创业，与创新工场偏向移动互联网发展的总体方向一致，这个新公司的业务方向仅为手机游戏，不再涉及客户端游戏市场。

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今天看来，李开复的判断是对的。但在当时，詹钟晖对手游的发展看得并不清楚。20xx年中国手机游戏产业尚在起步阶段，无论是盈利模式还是发展方向都不确定，詹钟晖最终选择了拒绝李开复的邀请，从自己轻车熟路的端游（客户端网游）市场下手。

假如詹钟晖当初做了另外的选择，那么他将有可能成为今天手游市场上的领军人物。自20xx年年初开始，中国手游市场如脱缰的野马一般飞速发展，到20xx年，银汉、慕和、玩蟹等一批手游企业被A股公司争相收购，昆仑、盛大等一批老牌的端游公司也纷纷杀入手游市场。以乐动卓越为代表的一批手游新贵也开始登上舞台，试图登陆港交所。

与李开复的擦肩而过，对当时的詹钟晖来说只是一个插曲。继续在游戏行业创业，几乎成了他唯一的选择。在与多玩游戏网创始人李学凌长谈一次后，他坚定了创办一个完整游戏公司的决心。20xx年，简悦科技在广州正式成立。

随后，前网易游戏杭州研发中心CTO（Chief Technology Officer，即首席技术官）云风（吴云洋）和前网易暴雪合资公司总经理陈伟安加入了詹钟晖的队伍。20xx年10月，IDG的1亿元投资到位，20xx年年初，前网易游戏事业部唯一兼具端游、手游制作经验的产品经理颜科西、前网易品牌总监及网易战略研究中心创始人范存彦和前网易游戏销售总监柳诲东也加入了简悦科技创业团队。

至此，简悦的人员配备初步成型，70余名团队伙伴中，80%来自于网易游戏。这样的阵容获得资本市场认可并不意外。在投资圈人士眼里，像叮当这种经验丰富的管理者本身就有足够说服力，更何况还带了一支来自网易的完整团队，可以称之为创业样板。

另类实验：精兵简政的多线作战

某种意义上说，把詹钟晖归类为创业者不太公平。在其他创业者还要拿着策划书寻找投资时，他在做游戏；在其他创业者在为行政、财务耗干体力时，他在做游戏；在其他团队为人才难寻而困扰时，他还是在全心做游戏。

这正是大公司高管光环带来的优势。詹钟晖明白，自己能够把精力投入到游戏上，是因为公司一成立就拿到了投资，而很多创业公司在找钱上花了很多的时间，

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很多在财务、法务上花费的精力往往是去满足寻求投资的要求，所以做得很郁闷，而简悦恰好在这方面比较独立。

在简悦团队中，与IDG之间的沟通多由COO陈伟安负责，詹钟晖曾戏称，“在与IDG签署合同之后，有一次开董事会见了一次，吃了一次饭，其余基本上我都可以不参与的。他们（IDG）有时候来公司，我在就在，不在就不在了，这个我就不用去管。”

在资金和强大团队的支持下，尽管从网易这种体量的公司转身创业，詹钟晖却并没被日常琐事绑住手脚。因为有过去的经历，创业团队分工比较明确又完整，行政、财务、人事都有人可以做，现在花在研发上的精力反而比以前更多了。

简悦科技带给詹钟晖的，正是他在网易时梦想的一种工作环境。在网易时，他觉得因为前期疏于制度建设，后面做得很累。尽管每个人都很努力，但很多事情很难推进。随着公司变大，它自然而然变复杂了，人心也变复杂了。

而新公司，尽管人数只有70人左右，但没什么复杂流程，层级简单，几乎90%的精力都放在具体的产品研发上面。

创业后的控制规模是詹钟晖最为自豪的事情，也是他在网易试图推动但却没有实施的计划。现在他的团队人数不多，但只做最核心的业务，能够外包的部分尽量外包。所以简悦在代理和原创各有一款产品的情况下，仍能分出部分人力开发手机游戏。

詹钟晖的团队建设模式在网游行业并不常见。一般业内的端游团队规模约在200人左右，而简悦才70人，人力严重不足，如果是其他人操盘的话，起码人数会扩充到120~150左右，这样更加保险。

如果说精兵简政的策略是詹钟晖试图改变网易的冗余架构，那么过于精准的人员配置就必须要求整个公司完全如机械手表般精密，这其实为后来简悦的挫折埋下了伏笔。

激进发展：完美战略下的隐忧

简悦在成立之初，就制定了完整的战略规划——即詹钟晖用最快的速度建立一家完整的游戏公司，在研发团队全力投入自研游戏时，市场部门在这段空窗期依靠

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代理产品运营。待自主研发产品上线后，再开始下一轮游戏的开发，在这一过程之中，再穿插数款手游产品试水。

这一想法看起来容易，写起来不过寥寥百字，但实现起来却很难。兼顾自主研发和代理运营，是詹钟晖在网易时想做却没有做好的一件事。他认为，尽管简悦团队人数有限，但代理对一家公司的发展远比想象得更重要，不能只单纯做一家研发公司。而且他的团队在运营方面的经验领先业内，创业公司的产品研发时间很长，产品不多，只有坚决走“代理+研发”这条路才能活下去。

熟悉詹钟晖的业内人士都知道，简悦会有这样的战略规划并不意外，他在主政网易期间最擅长的就是率领团队不断将产品回炉重塑，直至将其运营为成功产品，《大话西游2》、《梦幻西游》等无一不是这样被反复锻造出来的。

但从资金角度看，这个策略的风险巨大，代理一款网游产品的宣传费用需要1500万元，加上代理费用和运营费用，全部加起来接近3000万元，占了IDG投资的三分之一，一旦出现意外，将会严重影响这家创业公司的后续发展。

更大的问题是，作为一家70余人的团队，这样的工作意味着巨大的挑战。为了降低风险，简悦一开始就放弃了产品质量尚可，但价格浮夸且沟通成本过高的韩国网游；在IDG的安排下，他们还曾经考察过暴雪离职员工制造的一款类似DotA的游戏，但鉴于国内英雄联盟和DotA2的火热程度而放弃；最终他们选择了一款成都游戏公司的产品《狂刃》。

但谁也没想到，就是这款产品出了大问题。詹钟晖说，之前也没盲目乐观，认为一定会万事顺利，但确实也没有想到会如此困难。

忽略环境：产品节奏脱离预期

简悦创业半年后，范存彦加入简悦负责代理业务，从20xx年4月开始寻找代理游戏。当时，简悦的研发团队已经步入正轨。

市场上的端游公司众多，但是真正值得代理的产品很少。策划、技术、美术是研发方面的3个核心内容，真正在这3个领域都做得很好的团队其实不多。仅有70人的简悦不希望在代理业务上浪费太多人力，所以寻找的是在技术和美术上有一定实力的团队。

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历经4个月的不断寻找，简悦于20xx年8月看中了《狂刃》这款游戏，主要因为其核心玩法出众，有技术壁垒。简悦认为这款游戏在技术和美术方面没问题，仅是策划方面的经验可能略显不足。

20xx年9月双方正式签约。10月，在做了初步完善后，一些问题开始暴露出来。范存彦在成都富士康附近一家网吧里包了20多台机器进行测试，随即游戏平均每半个小时挂掉一次。原因竟是《狂刃》一直没有搞过测试，更未考虑过针对网吧的无盘机进行优化。

这只是一个开始，此后这款游戏积累的BUG（漏洞）已经超出了范存彦的想象。成都公司曾给过简悦一个客户端用于测试，但简悦程序员仅用半小时就将客户端破解掉了，这意味着成都公司从未考虑过私服问题。

在接下来的数个月里，几乎每隔几天就会有超出简悦团队想象力的问题出现。最终，为经验不足买单的还是简悦自主研发团队。詹钟晖和吴云洋曾直接飞到成都，和对方公司的相关人员深聊了一个通宵，试图共同寻找问题的解决方案。简悦自研团队也投入了大量的精力来完善这款游戏。

因此，原定于20xx年上半年上市的《狂刃》被迫延期了半年，而简悦自研游戏《斗罗大陆》至今仍未能按时上线。

如果是其他创业团队，恐怕这个故事的结局远比现在惨烈得多。幸亏简悦团队中有大量的前网易游戏经验丰富的员工，可以不断解决《狂刃》中涌现的种种问题，但即便如此，已经损失的时间却难以追回。

时间窗口正在关闭，整个市场环境也在急剧改变之中，詹钟晖他并不敢保证两款产品能够达到一个多高的数字，但他坚信一旦这款产品达不到预期的成绩，他还有能力回炉再造相关产品，一如《梦幻西游》和《大话西游》般后发制人。

但20xx年开始，中国端游市场增速明显下降，手游则迅速发展，越来越多的调研结果显示，未来这一趋势愈加明显。

在彻底反思自己在大公司留下的惯性思维后，简悦在手游上也开始投入了更大的精力，20xx年，詹钟晖和同为网易系的陌陌合作，一款名为《陌陌争霸》的游戏进入了陌陌的平台。当时陌陌注册用户已突破1亿大关，月活跃用户达到4000万，“陌陌会员”用户量为100万。

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登陆陌陌一个月时间后，《陌陌争霸》的月流水收入已经达1200万元，成为了简悦最成功的游戏。而詹钟晖曾经寄予厚望的原创端游《斗罗大陆》却仍然未能上线。

时至今日，简悦的故事正如其精心打造的《斗罗大陆》一样，依然是个未完成的版本。詹钟晖不会去想如果一开始就做手游，今天的简悦会更成功，还是更艰难。游戏行业里，时间对所有人都公平，拥有足够经验和光环的创业者，依然需要争分夺秒。

经验教训：

1．大公司的从业经历既是经验，也是包袱，创业者需要警惕大公司的惯性思维。经验能帮助创业者避免创业初期方向不明，却也容易错失机遇；能迅速制定出优势战略，却也容易对新趋势看不清楚。

2．大公司和创业公司的操盘手段和运营流程截然不同。在大公司，有成熟平台和强经验积累所以只需要关注关键点即可；创业，从零开始，小问题也会有大麻烦。

3．在与其他创业团队合作或收购时，不能只看创意和技术上的优点。对于其设计细节、测试规范化和产品的成熟度，都要严格考评。

“慢”的代价：大众点评十年沉浮

公司档案：

大众点评

所在公司：汉海信息技术（上海）有限公司

项目：专注于本地生活服务

成立时间：20xx年

融资情况：共获四轮融资，融资总额约1.7亿美元

所处阶段：接受腾讯战略投资，公司保持独立发展

公司创始人：张涛

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在中国互联网公司里，大众点评的发展绝对算不上是“快”的。这家成名很早，切入领域也相对垂直的企业，在过去这些年里通过用户点评，渐渐积累了大量国内线下商家的数据信息。这种发展模式也让大家习惯把大众点评看作是一家“慢公司”——这原本是一个褒义词，意指是大众点评耐得住寂寞，不盲目不冒进。但当“慢”从发展思路变为发展效果时，就成为了人们对大众点评最大的质疑。

20xx年4月，大众点评在上海成立。当时张涛从海外回国，作为一个美食爱好者，他希望能在上海找到更多的本地餐厅。但在去过了所有朋友推荐的餐厅后，张涛的需求依然没有得到满足。于是，他想到要建一个网站，让大家来参与对餐厅的点评。

当时国内互联网并不发达。好在上海作为全国经济中心，网民数量相对更多一些。更重要的是，大众点评针对的是本地用户，而上海人是出了名的喜欢消费、热爱美食，这些人成为了大众点评的第一批种子用户。如果大众点评在二三线城市创建，是很难发展起来的。

最初大众点评只针对上海一个城市，一年后才开设了北京和杭州两个分站。而真正在这两个城市落地，则又分别等到20xx年和20xx年。由此可以清楚地看出，大众点评最初发展的思路并不是“快”，而是一个城市一个城市精耕细作。

尽管成立后大众点评很快获得了一批质量很高的用户，但一开始张涛并没有想清楚大众点评的商业模式。很长一段时间里，大众点评都没有任何收入。张涛曾表示，那段时间家里的收入只有妻子的工资。当时大众点评网站都由张涛一个人维护。得益于当时并没有什么竞争对手，大众点评这种“慢发展”，还算顺利。

20xx年大众点评开始商业化尝试，第一个产品是会员卡。通过和线下商家合作，持大众点评会员卡的消费者能获得一定优惠。不过会员卡业务的推进效果并不理想，虽然积累了一定的发行量，但效果不明显。后来张涛总结说，现在人们已经有太多的会员卡，大众点评只能成为其中之一，对消费者并没有足够大的吸引力。而商家

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和大众点评会员卡对接也是一个很麻烦的事情。在移动互联网时代，通过手机客户端就能很好地替代会员功能。

“这件事情给我们带来的教训是，涉及收费模式的创新一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户使用习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处。”张涛在接受其他记者采访时，曾这样总结其通过会员卡业务吸取的教训。

时间走到20xx年，大众点评终于获得了第一笔融资，投资方为红杉资本。外界估计此次投资金额在100万美元左右。张涛和红杉资本合伙人沈南鹏都在上海，此前彼此很熟悉。沈南鹏很清楚大众点评的发展情况——当时大众点评已经成为上海相当知名的本地网站，并开始向全国其他城市拓展。

20xx年5月，大众点评在杭州设立分支机构，这是在上海和北京之后，大众点评落地的第三个城市。和北京、上海、广州、深圳相比，杭州算不上一线城市，大众点评为何急于进入杭州呢？

原因就是口碑网。口碑网于20xx年6月在杭州创立，比大众点评晚了一年多，其业务模式和大众点评非常相似。20xx年10月，口碑网获得阿里巴巴投资，也成为了大众点评最大的竞争对手。获得投资后，口碑网展开了一系列针对大众点评的活动，在吸引大众点评用户转投口碑网的同时，还将大众点评网的用户评论照搬至自己网站。在杭州设立分支机构，是张涛对口碑网挑战的直接回应。

虽然从公司体量上来说，大众点评不如有阿里巴巴支持的口碑网，但是大众点评的用户质量很高，用户粘性也强于对手。在用户的支持下，大众点评抵挡住了口碑网的攻势，同时还通过法律手段将口碑网告上了法庭。20xx年，口碑网和雅虎中国整合成立雅虎口碑，但再也没能对大众点评形成真正威胁。

口碑网是大众点评创业前7年遇到的最强竞争对手。可以说在20xx年之后，大众点评在商户查找和点评领域就没再遇到过真正的挑战者。虽然爱帮网、饭桶网等也都涉足到类似业务，但对大众点评并没有多大的威胁。

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没有太大的竞争，让大众点评仍然可以保持较慢的发展节奏。在20xx年6月推出团购业务之前，大众点评仅在全国6个城市设立了分支机构，分别是上海、北京、杭州、南京、广州和深圳。在这期间，大众点评在20xx年10月推出了关键词广告业务，这项业务最终让大众点评在进入团购之前实现盈利。另外，20xx年大众点评获得来自谷歌的第二轮融资。

可以说大众点评发展的前7年波澜不惊，业务拓展很慢但也很算稳健。如果不是20xx年看到了团购和移动互联网的机会，大众点评很有可能在当年上市。张涛曾对媒体表示，大众点评确有在20xx年上市的计划，但因为看到移动互联网的浪潮，觉得可以将公司做到更大后再寻求IPO。但他没有想到的是，在将公司做到更大的路上，他和大众点评将遭遇比当年口碑网更大的挑战。

大众点评前7年相对稳定的发展为其日后的危机埋下了伏笔：在没有太多竞争的环境中成长，让大众点评进入到移动互联网和本地生活服务领域后，激烈的竞争和快速的节奏让大众点评措手不及——几乎所有互联网公司都看到了这个市场的机会，竞争者里有创业公司也不乏互联网巨头。

走出“创业绝望谷”：大众点评的二次创业

美国知名天使投资人保罗?格雷厄姆曾经总结过创业公司的发展曲线。他表示，在创业初期，创业公司往往都处在一个急速上升的曲线，这时候创业者还没有碰过壁，处于“无知的乐观”；但是在过了最初高速发展之后，创业公司会面临越来越多的问题，公司开始进入“创业绝望谷”，而且在多次碰壁之后创业者会进入“有知的悲观”。

保罗?格雷厄姆认为，在“创业绝望谷”阶段，创业者最需要的是及时调整和坚持。如果无法坚持，很多创业公司就会在这一阶段的末期失败；而那些能坚持下来的创业者，就能够在无数次的碰壁之后总结出一些经验，让公司恢复生机。这时候，创业就能进入到“有知的乐观”，看到希望并且最终走向成功。

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大众点评在创立时，发展曲线并不像保罗?格雷厄姆说的那样明显。但是在面临移动互联网浪潮的时候，大众点评开始了“二次创业”，而这一次，它的发展轨迹完全符合保罗?格雷厄姆的总结。

20xx年，大众点评向移动互联网转型，其中大众点评业务上发生的最大变化就是由过去的广告业务开始涉足团购等本地生活服务。由于大众点评通过多年的积累，已经拥有大量商家信息，因此被外界认为是最适合做本地生活服务的公司。20xx年4月，大众点评获得1亿美元融资，开始“二次创业”。

但是，过去大众点评和商家对接的是广告，从本质上看，它更像是一家偏媒体类型的公司。进入本地生活服务领域之后，大众点评需要深入大交易的环节，这和做媒体有很大的区别。在意识到这一点之前，大众点评联合创始人、CEO张涛一直处在“无知的乐观”阶段。

进入到本地生活服务后，大众点评并没有成为行业的领先者，反而遭到了各种质疑。这些质疑从20xx年上半年开始越来越多，同时还伴随着大众点评将被“并购”的各种传闻。虽然在面对外界质疑的时候，张涛大多数时候表现得非常自信，并多次表示公司会保持独立发展，但在看到公司面临的各种问题的时候，他其实已经进入了“有知的悲观”阶段。

20xx年年初，经过过去两年的艰难调整和转型，张涛也看清了公司未来的发展方向，大众点评走出了“创业绝望谷”。从大众点评内部来看，公司走出“创业绝望谷”的标志性事件是完成了事业部改革，将本地生活服务细分到各个不同的事业部，有针对性地去做服务；从公司外部来看，标志性事件就是大众点评获得腾讯的投资，开始和微信、手机QQ等产品结合。

在宣布获得腾讯投资后的一次媒体交流中，张涛表示，过去几年大众点评差点“死掉”。虽然他说的“死掉”并不是真正说大众点评可能倒闭，但是的确可以看出这段时间大众点评过得非常艰难。

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正是过去几年的艰难转型，才让大众点评看到了新的希望。保罗?格雷厄姆表示，“创业绝望谷”是对创业者最大的考验。在这段时间里，创业者必须努力调整，快速学习新的经验，才能把公司拉回发展的轨道。

百亿级公司的野望

在大众点评进入到移动互联网和本地生活服务的时候，大家看到的是摆在这家公司面前的无限大的机会。作为拥有大量线下商家数据，同时也是少数拥有线下经验的互联网公司，基因的优势让大众点评被认为非常适合做团购。

20xx年6月，大众点评正式推出团购业务。这比美团、拉手等竞争对手慢了3个月。在大众点评推出团购业务的时候，国内已经出现了一批团购公司，“千团大战”的引信已经点燃。不过当时国内团购行业仍然处在早期，大众点评没能抢得先机，但也没有落后。

实际上团购只是业务的表现形式。在团购背后是本省生活服务，是移动互联网打通线上线下的机会。对于国内互联网公司来说，最缺的是线下团队和经验，而这正是大众点评的优势所在。基于这一点，开始有媒体将大众点评定义为下一个百亿市值的公司。

现在或许很多人会忘记，几乎在推出团购业务的同时，大众点评在其移动客户端上推出了签到功能——这是来自美国Foursquare的一个功能借鉴，用户可以在Foursquare中某个地点签到并留下评论，同时也可以通过Foursquare寻找附近的商户。

Foursquare在20xx年推出，但在20xx年美国西南偏南音乐节上被引爆，成为了20xx年美国移动互联网行业表现最为亮眼的应用之一。由于Foursquare涉及线

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下商户，它被人们视为美国版大众点评Yelp的挑战者。同时在中国，人们普遍认为大众点评是最适合做签到应用的公司，因为大众点评拥有最多的线下商户信息。

但是大众点评的签到并没有成为一个杀手级功能，因为签到所提供的数据信息较为有限，很难对其他消费者产生价值。事实上，Foursquare本身也在鼓励用户在签到的同时留下评论——这其实是在向大众点评靠拢。可以说签到是轻量级的点评，而大众点评的核心是更有效的点评，而非简单的签到。所以后来大众点评也渐渐淡化并放弃了签到功能。

相比本地生活服务，签到只是很小的一个功能。真正能让大众点评释放出百亿市值的，是本地生活服务和开放平台。本地生活服务以团购为核心，大众点评的优势在于和商家打交道的经验以及人们本来就习惯在大众点评上寻找餐饮等本地生活服务的用户习惯；而开放平台指的是大众点评开放自己的网站上的商户信息，让其他公司或者开发者利用这些数据信息创造价值，大众点评本身成为一个平台。

事实上，“开放平台”是2010、20xx年最火的互联网概念之一，有太多互联网公司都想做平台。在国外，Facebook通过开放平台策略为一大批社交游戏公司提供了成长的土壤；在国内，腾讯和360发生纷争之后腾讯宣布将开放平台，和产业合作伙伴共赢。但是在线上对接线下方面，拥有大量数据的大众点评被认为是另一家最有机会做成平台型的公司。

移动互联网、团购、本身生活服务平台，头顶这些概念的大众点评在20xx年4月宣布获得来自挚信资本、红杉资本、启明创投、光速创投的1亿美元融资。这家默默发展了七八年的慢公司，一下子成为了备受瞩目的明星，成为了人们眼中的下一家百亿市值公司。

“快公司打“慢公司”

可是仅仅一年不到，大众点评就从明星公司开始变成了倍受质疑的慢公司。其中具有标志性意义的时间节点分别为大众点评的第三和第四轮融资。

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20xx年4月，大众点评宣布获得1亿美元融资。当时大众点评气势正盛，投资者的背书也让媒体更加看好这家公司。但仅一年多后，20xx年8月，大众点评又宣布以不低于上轮融资时的估值获得来自现有投资者的6400万美元融资。两次融资间隔之短，让外界普遍认为大众点评的资金链出现了问题。

事实上，在20xx年年中，就有一些关于大众点评资金吃紧的传闻出现，并且有媒体认为大众点评的业务不如人们预期中那么好。其中最大的质疑是，团购行业发展迅速，但习惯了做慢公司的大众点评发展速度跟不上了。对此，张涛的回应是大众点评从来都不是一家慢公司，他表示在执行层面，大众点评的行动一直非常迅速，他甚至认为互联网行业不存在“慢公司”。

但是从团购业务的展开来说，大众点评的进展的确有点慢。“千团大战”的局势让团购成为了一个非常烧钱的行业，而且几乎所有具备一定实力的团购网站都在拼命拓展市场攫取市场份额。到20xx年底，美团、拉手、窝窝团等团购网站都进入了上百个城市，而大众点评进入的城市不足30个。这种保守的风格让大众点评错过了很多机会。

在团购网站中，最为激进的是拉手网和窝窝团，同时它们也是广告攻势最强劲的两家，都在线下铺开了大量的广告，拉手网还请葛优做代言，在电视媒体上投放广告。和这两家相反的是美团，美团没有做线下广告，把几乎所有广告费用都投入到了线上。大众点评的策略并不明确，做了线下广告投入，但却不如拉手网和窝窝团做得有决心，线上的广告也不如美团做得那么多。这种广告策略让人们对其团购业务很难形成深刻印象。

虽然张涛强调大众点评是唯一能为商家做整体营销服务的团购网站，即商户新店开张或者持续运营阶段都能使用到大众点评的服务（分别为团购和关键词广告），但对于很多小商户来说，他们并不需要持续的服务。由于团购还处在粗放发展阶段，能不能拿下单子，很多时候要靠业务员的个人能力以及是否会给商户部分补贴。

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这种情况下，快速已经成为了公司运转的第一要务。但过去大众点评的发展节奏很可能不适应团购，过去形成的习惯和经验在面临新局面时，变成了包袱。新兴的创业公司则没有过去包袱的拖累，可以很好地适应团购的快速，甚至疯狂。

从团购规模上说，大众点评在很长一段时间里都落后于美团、拉手和窝窝团，虽然这些公司有的发展也不是很健康，但这仍然让人们怀疑大众点评的实力和能力。不过在20xx年下半年到20xx年，随着拉手和窝窝团纷纷出现问题，大众点评在团购市场的份额已经跃居第二位，仅落后于美团。

在团购之外，大众点评在餐厅查找和点评上也遇到了新的来自移动互联网的竞争对手，其中包括食神摇摇、饭本等。由于移动互联网能产生大量的数据，因此这些公司在一些细分领域让拥有多年积累的大众点评感受到了阵阵凉意。

各种不利的局面，让大众点评在20xx年成为了各种收购传闻的热衷对象。其中传闻最多的是将要被百度收购。一家被外界看作百亿市值的明星公司，沦落到收购传闻的主角，这也折射出外界对大众点评的态度发生的变化。

走出“创业绝望谷”

张涛给大众点评员工新年贺词的关键词是变革和提速，变革是指大众点评对业务的改革，提速则意味着20xx年大众点评将加快线下线上的拓展和融合。在发出这份新年贺词的时候，大众点评已经确定将引入腾讯的战略投资。

20xx年下半年开始，大众点评就已一步步重新得到外界的认可。其中部分原因是，在团购进入剩者为王的时代后，大众评点已经牢牢占据了行业第二的位置。一家公司在经历过两年多的艰难却没有倒下，仍然能够在市场上占有一席之地，让外界逐渐看到了大众点评身上的韧性。

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按照保罗?格雷厄姆的说法，20xx年下半年大众点评已经进入“创业绝望谷”的末期，开始重新看到希望。在过去两年经历了太多碰壁之后，大众点评吸取了经验教训，完成了从内容和媒体公司转变为交易类型公司的调整。

张涛曾经表示一定会做平台，但是由于团购竞争激烈，直到20xx年年初大众点评才正式发布自己的开放平台策略，并且仅仅做了非常有限的开放。20xx年夏天，大众点评深化了自己的开放平台，在原有的信息开放基础上增加了交易和用户开放，并且支持佣金分成，这让第三方开发者真正可以借助大众点评的平台来打造自己的产品。虽然现在大众点评的开放平台尚为雏形，但是未来很有可能有开发者能在这平台上做出有价值的产品。

另一个证明大众点评走出“创业绝望谷”的证据是20xx年下半年，大众点评完成了事业部改革，成立信息平台事业部、交易平台（团购、会员卡、在线业务等）事业部、酒店旅游事业部、结婚事业部和预定事业部。

事业部改革优化了大众点评的组织架构，明确了各部门的职责所在，大大压缩了决策流程，从而让公司能适应更快的发展变化。同时，这也让大众点评进入团购业务之后，第一次又从团购里解脱出来，通过独立事业部来做未来有更大机会的细分领域。

团购方面，大众点评20xx年计划进入更多的城市。美团已经证明中国有大量的城市适合团购业务，而过去张涛一直持反对意见，但现在他也认同了这个说法，因此会提速城市的拓展。现在大众点评在团购上和美团的差距主要就在于大众点评在大量的三四线城市没有业务，拓展更多城市也将帮助大众点评提升市场份额。

20xx年，大众点评给自己贴的标签是“Foursquare+Groupon+Yelp”，但到了20xx年下半年，这组标签变成了“Groupon+Yelp+OpenTable”，团购（Groupon）和点评（Yelp）依然是大众点评的核心，但餐厅预订服务（OpenTable）也成为了大众点评的下一个发力点。同时，张涛也希望将大众点评的酒店旅游事业部，做成中国的TripAdvisor——目前TripAdvisor的市值约为150亿美元。

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当然，大众点评的团购、点评、预订酒店等业务最终能做成多大的规模现在很难预测，但是至少可以看到未来的成长空间。另外很重要的是，通过引入腾讯的战略投资，大众点评能够和微信以及手机QQ合作，从而更好地打通线上下线，并且形成交易的闭环。

20xx年，传出大众点评被收购人们会认为这时大众点评已经日薄西山；20xx年大众点评宣布接受腾讯战略投资的时候，外界评论更多的是大众点评的价值得到了认可。这也足以证明大众点评已经重回高速发展的轨道。

经验教训：

1．在互联网领域，快和慢没有绝对的好与坏之分。在进入细分领域的初期，市场还是一片蓝海，适当的“慢”可以让公司更扎实地打好基础；但当整个行业竞争加剧时，快速应对就成了必须掌握的技能。快慢结合，当快则快，否则追不上对手的脚步；当慢则慢，不要盲目冲动式发展。

2．O2O打通了线上与线下，交易成为非常大的市场需求。从媒体和内容型公司转向平台和交易型公司时，要注意两种模式的本质化差异。充分理解交易双方的诉求，才是转型成功的关键。

3．不能过度依赖过往经验。大众点评在进入团购领域后，没有第一时间快速拓展城市，是因为过去大众点评在三四线城市用户不多。因此张涛认为三四线城市用户没有团购的需求——但后来他发现错了，消费者不喜欢点评或者查找餐厅，并不意味着消费者不希望省钱。

4．高速发展的互联网公司需要冒险，犯错并不可怕。在高速发展的互联网行业，很多时候需要更勇敢的策略，在不影响公司存亡的情况下，适当的试错并非全无好处。大众点评尝试过会员卡和签到服务，都不是很理想，但是对整体业务并没有产生很

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大的负面影响。反倒是拓展团购城市的时候过于保守，没能第一时间抓住抢占市场份额的机会。

第四章：环境巨变 固步自封出危机

开心网：短期成功反成长远胜利绊脚石

公司档案：开心网

所在公司：北京开心人信息技术有限公司

荣誉：2008~2009中国SNS市场年度成长最快企业

项目：“抢车位”、“偷菜”游戏曾风靡一时

成立时间：20xx年3月

融资情况：20xx年北极光投资500万美元，20xx年，获得新浪投资，20xx年10月，获得腾讯战略投资开心网。

所处阶段：维持SNS业务的同时，发力手机游戏。

公司CEO：程炳皓

开心网早期的快速起落无疑是中国互联网最令人感慨的故事之一。

曾在白领群体中极为流行的开心网是公认的创业黑马，高峰时用户过亿，开启了“偷菜”游戏在中国的风靡，风光无限。中国互联网社交网站当时最重要的玩家，除了腾讯的QQ空间、陈一舟旗下的人人网，就是程炳皓创办的开心网。

但这家闪耀一时的网站很快失色了，20xx年之后，随着网民对偷菜游戏的热情渐渐褪去，开心网基本沉寂了，直到近两年转型手机游戏等业务，经营才又有起色。

造成早期开心网大起大落很重要的原因在于其过于依赖单款社交游戏。“偷菜”等轻度娱乐游戏借助社交传播能够最大限制吸引玩家参与，但相比重度网游也具有生命周期更短的特点。整个社会的“偷菜”热退烧之后，开心网内部创新不足，之后虽然也推出了一些产品，比如20xx年的《开心餐厅》，20xx年的《开心城市》，但未能大热。

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开心网的下滑曲线对应的是新浪微博的快速兴起。新浪微博是在开心网眼皮底下兴起。鲜为人知的是，新浪微博推出之前，程炳皓已提前获知信息。程炳皓和新浪高层一直保持友好关系，新浪启动微博项目之初，新浪高层还曾向程炳皓请教做SNS的经验，新浪微博早期用户中还有一部分是从开心网导入的。

20xx年新浪微博刚刚冒头时，开心网还如日中天，似乎并不存在大的隐忧，但不久后微博快速崛起，开心网走上下坡路，当初被小视的新浪微博已成为开心网的重要威胁。开心网也曾考虑开发微博产品，但当时内部讨论分析认为，微博离媒体太近，开心网不该做微博，应该坚持不熟不做的原则，因此迟迟未下定做微博的决心。20xx年下半年，开心网内测类似微博的产品，结果并不顺利。随着新浪微博快速确定市场地位，开心网最后一点争夺社交网站龙头的机会也丧失了。

技术出身CEO管理成弱项

受创始人程炳皓的影响，开心网的团队基因更多是单纯的产品基因，这使开心网在迅猛发展技术之后，短板非常明显。

技术出身的程炳皓不善言辞，他过去的工作经历主要跟产品、技术人员打交道，回答问题习惯深思熟虑考虑清楚，讲话较慢。这种特点使其非常重视技术，但容易忽略自己并不熟悉的企业管理工作。

程炳皓后来也反思，开心网早期对商务、市场、销售、财务很不看重，觉得不重要，但缺乏对市场环境的预判给开心网留下巨大后患。一个例子是，财务是任何公司的重点支撑，但开心网早期一直是聘用外部的记账公司帮忙记账，直到公司火爆后才真正拥有自己的财务体系。

过去，程炳皓很少在公开场合为开心网站台，甚至不愿意演讲。他站在演讲台上，感觉灯光非常刺眼，什么都看不见，非常紧张，一开始说话声音都有点发抖，心跳很快，甚至忘记了该讲什么。当然，经过几年磨练的程炳皓，现在已经能很淡定地站在台上面对几百上千人，心智比以前强得多。

跟风式转型屡屡失败

就像当红的电影明星一样，走到哪里都是镁光灯盯着，但一旦不当红了，不那么火了，即便走在大街上很醒目的位置，摘下墨镜，可能也不会有很多人疯狂关注。从当初火热到如今沉寂，开心网过山车式的遭遇给员工带来巨大的心理落差。

这种心理落差甚至影响了开心网后续的产品转型。很长一段时间里，开心网员工想当然地认为，自己就该去做明星产品，做的产品就应该火，而且每一款产品都应该火。现实却是，

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游戏业的“第二款魔咒”——第一款游戏成功后，第二款游戏往往失败——在开心网身上再次灵验了，其几年内先后做了很多产品，大多遭遇失败。

前前后后，开心网开发了团购、飞豆、海贝、集品、美刻等产品。比如开心集品是类“Pinterest”项目，美刻是一款类“Path”产品，这两个产品均在20xx年推出，但用户活跃度都非常低。飞豆则是一个类似微信且几乎同时起步的项目，20xx年年底开始研发，20xx年终止。实际上，2008~20xx年间开心网开发了非常多的产品，被用户记住的却只有很少一部分，以致于程炳皓也在内部强调，产品做失败是常态。

20xx年是开心网上线的第5个年头。程炳皓决定，不在开心网社区上一棵树上吊死，而是要发展其他业务，比如游戏业务。他要求，开心网旗下的游戏工作室要将自己视为创业公司，白手起家；而且，开心网游戏可以保持较大开放性，不会刻意体现开心网的账号系统，重点是尽快推出精品游戏。

20xx年，开心网成立奥神和开腾两个移动游戏工作室和一个海外游戏运营部门，每一个工作室均自负盈亏，财务独立核算，工作室盈利成果由团队成员分享。过去一年，开心网自行研发手机游戏《一统天下》，这款游戏月流水超2000万元，开心网还投资3个研发团队，并组建海外发行团队，打通跨国支付、跨国客服，主要分发区域划分为东亚区、日韩区及欧美区。

经验教训：

1.成功往往具有很大偶然性，一款产品迅速爆红然后快速失色的故事太多，只有不断创新才能生存，要避免被短期的成功冲昏头脑。

2.创业团队尤其是领军人的弱点会成为公司的天花板，这在逆境时会加速暴露。领军人要有更开放的心态，团队的能力要平衡。

3．创业者需要有清晰的产品路线图，而不是到危机来临时盲目试探方向，忌精力分散，什么热做什么，要清楚自己的核心竞争力，能做什么不能做什么，避免到处挖坑。

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维络城之殇：移动浪潮之下的措手不及

公司档案

维络城

所在公司：上海宽鑫信息科技有限公司

项目：优惠券业务

成立时间：20xx年

融资情况：共获3轮融资，融资总额达到千万美元级别。

所处阶段：20xx年3月，维络城和嘀嗒团合并

创始人：张毅斌

从曾经的创业新锐、资本宠儿到被并购后的苦苦挣扎，维络城短短数年时间经历了过山车式的命运。

20xx年3月，网上开始传出维络城彻底关门的消息。其中维络城官方微博的更新停止在了2月28日。虽然维络城官方强调公司仍在调整，但是维络城已经注定要成为一个失败的商业案例。

不如将时间再往回倒一年。20xx年2月维络城宣布与嘀嗒团合并，新公司名称为维络城，嘀嗒团名字仍作为独立品牌保留。合并后，原嘀嗒团CEO宋中杰出任新公司CEO，NEA全球合伙人、中国董事总经理蒋晓冬出任董事长。很多人认为维络城从此借嘀嗒团搭上O2O（即Online To Offline，指将线下的商务机会与互联网结合）快车。

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不过，故事显然并非如此。自20xx年以来，维络城在北京网点数量大幅减少，其商场体验站数量仅11个，而在维络城全盛时期，其在北京的终端设备数量最多时曾超过1500个。

这并非是北京地区才有的现象。在维络城总部所在地上海，自20xx年以来，维络城的终端设备大幅减少并且鲜有用户使用。有媒体统计，20xx年维络城在上海的终端机器已经不足20台。

除了终端机器的消失，维络城公司也从最高峰时的2000多人缩减到跟嘀嗒团合并前的不到200人，这也可以看出维络城已经进入快速下滑的轨道。

如果要总结维络城失败的原因，最重要的一点就是其业务模式遭到了移动互联网的巨大冲击，而在核心业务遭到冲击的同时，维络城没能及时调整并展开新的业务。这让维络城的失败几乎成为了必然。

风靡一时的维络卡

20xx年，维络城创始人张毅斌还是上海华东师范大学的一名研究生，在逛商场的时候发现商家都在盲目地发放优惠券，但却很难博得消费者的好感；同时他又发现，网络上各种打折信息吸引了不少消费者，但却很难应用到线下。

于是，张毅斌决定做一个可以让商家发布优惠信息，让消费者自主打印优惠券的设备。维络城的终端设备上有15个小灯箱，分别展示15个优惠券，消费者可以有选择地打印。

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20xx年年末，维络城正式成立。张毅斌最先将这种终端设备设在了上海地铁的出入口，因为消费者往往在出地铁站的时候会有购物或者吃饭的需求，这时候正好需要用到优惠券。不过，打印优惠券需要一张维络卡，终端设备接受到卡的感应后才会打印优惠券。

在合作伙伴方面，维络城找到了DQ冰淇淋等年轻人喜爱的品牌，同时这些品牌也非常适合轻量级的快速消费。因为人们对优惠券的巨大需求以及地铁口的区位因素，维络城的服务一经推出就受到了消费者的欢迎。尽管每张维络卡售价高达20元，但仍然销售火爆。

维络城终端设备的出现解决了商家发放优惠券和消费者查找优惠券的需求，这让优惠券的使用效率得到了极大的提升。如果把优惠券看成广告的话，维络城让广告变成了消费需要的有用信息。有统计发现，维络城的优惠券在打印后被使用的概率为30%，而路边随机发放的优惠券使用概率仅为5%。

如此高的使用率让维络城受到了商家的欢迎，成为了商家向消费者展示自己的平台，同时也是招徕顾客的招牌。消费者的喜爱让维络城能获得更多商家，而商家的认可则让维络城的商业模式得以形成。

20xx年，维络城在上海滩坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券，商家投放价格为每个小灯箱每月3 000~4000元。这颗冉冉升起的商业新星，引发了广大媒体的争相报道，“最有潜力的科技公司”“最具投资价值的创新公司”和“最佳新锐营销平台”等赞誉接连而至。

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有媒体报道称，20xx年仅优惠券一项业务就让维络城收入近亿元，一时间风光无限。

遭移动互联网全面冲击

20xx年，维络城全年有近亿元的收入，但是这一年也是维络城从顶峰开始迅速跌落的开始。最重要的原因是，移动互联网在20xx年真正开始显示出其颠覆的本质，而维络城就是其颠覆的业务模式之一。

维络城成功的原因主要有两点：一是通过设立终端设备对接了商家和消费者对优惠券的不同需求；二是通过终端设备将点设在了人流密集的商圈，让优惠券的获取和使用变得非常方便。而维络城的缺点主要是成本太高，包括终端设备的硬件和维护成本，以及地铁、商圈等不菲的进场费。

移动互联网的出现让维络城的优势荡然无存，智能手机完全可以成为一个移动版的维络城，并且这个移动维络城可以无处不在。但是，这个移动版的维络城并非来自维络城公司，而是来自大量的团购网站。

如果把团购看成是一种优惠，它同样可以实现商家优惠券的展示和用户优惠券的获取，并且团购和手机结合后，其地理位置功能更加强大。

如果仔细观察就会发现，维络城的优惠券大多用在其终端设备周边的商家，这样用户可以随时打印使用。这样既可以免去出门要带优惠券的麻烦，又能刺激冲动消费。但

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这一点也限制了维络城终端设备上所能展示的优惠券数量，给商家和消费者提供的选项都非常有限。

智能手机的定位功能可以让消费者随时查看附近的商户，并且获取这些商户的优惠打折信息。同时，商家通过智能手机还能向用户展示更多信息。从商户角度，团购平台能够提供的服务比维络城要丰富得多。

从用户角度来说，用户通过智能手机使用电子优惠券免除了打印和携带纸质优惠券的麻烦，同时也能做到，即时获取，即时使用。可以说，团购在使用的便利性上，将维络城优化的消费者使用场景做到了极致。

从成本上来说，维络城有硬件成本，进入地铁和商圈需要进场费，而团购网站则不存在进场费以及面向消费者的硬件成本。

另一点不可忽视的因素是，团购网站为消费者提供的优惠折扣更大，而对于优惠券业务来说，折扣往往是决定用户选择的关键因素。因此在面临移动互联网和团购冲击时，维络城显得不堪一击。

没能成功转型

事实上维络城并非没有看到移动互联网的机会和挑战，比如维络城本身也推出了移动客户端，提供优惠券服务。但在面临移动大潮的时候，仅仅象征性地推出移动互联网是远远不够的。

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有媒体报道称，张毅斌为人十分执着，这让维络城这一新生事物很快落地为现实。但过分的执着慢慢演变为一种固执，使他在面临未来趋势的变化时，仍然坚持一条路走到黑。也就是说，尽管看到了移动互联网的浪潮，但张毅斌的心仍然在线下终端业务上。

对维络城来说，过去多年铺设线下终端设备是一种资产，但是如果要放弃这些来拥抱移动互联网的话，那它们就成了包袱。尤其当这些终端设备还能赚钱的时候，壮士断腕需要巨大的勇气。

而除了这些线下的终端设备，更难转型的是人。不仅仅是张毅斌需要看清移动互联网，维络城的员工也需要相信移动互联网，并且快速学习，适应移动互联网的发展。这一点对于重线下的维络城来说，也有一定的困难。

在维络城最风光的时候，一个中层干部一年的收入能达到60万元，而随着线下终端设备的减少，维络城员工的收入也在减少。因此很多员工失去了积极性，有的干脆离职。而如果维络城向移动互联网转型，相当于二次创业，或许会加速员工的离散。

公司转型需要钱。维络城分别于20xx年、20xx年、20xx年获得融资。20xx年，维络城获得来自北极光、凯鹏华盈（KPCB）及格雷洛克（Greylock）三家风险投资商的数千万美元投资。从维络城的融资历程可以看出，其在20xx年之后就没有融资经历，而且最早的融资发生在20xx年，如果坚决转型，维络城也需要投资者的支持。

如果再将维络城和让它无路可走的团购做一下对比，2010~20xx年是维络城的鼎盛时期，同时也正是团购在中国爆发的时期。此外，团购行业竞争非常激烈，又是一场烧

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钱的战争。在这种情况下，维络城很难放弃原有收入良好的业务，投入到烧钱而且竞争激烈的业务，或许张毅斌没有预料到团购和移动互联网带来的冲击会那么迅猛。

如果张毅斌能够预见到20xx年和20xx年维络城遇到的危机，他应该会在20xx年就做出让维络城向移动互联网彻底转型的决定，即便转型可能困难重重，但是背水一战比自欺欺人仍然更有可能成功。

经验教训

1．过去的成功很容易成为未来转型的包袱。创业应该顺势而为，看准风向，但同时也要坚决取舍。

2．在公司转型中，公司管理团队应该有系统风险的控制力。如点心移动，前前后后转型三次，都通过管理团队的加减法运营让公司活过来了。维络城没有赢得投资方以及团队成员的支持进行转型，最后团队四散，规模大幅缩减。

暴风影音：战略迟缓错失转型机遇

公司档案：

所在公司：北京暴风科技股份有限公司

商业模式：本地播放器及在线视频点播

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成立时间：20xx年

融资情况：先后获得IDG（International Data Group，即美国国际数据集团）、经纬中国等三轮千万美元融资。

目前状况：拟在国内创业板上市。

创始人：冯鑫

暴风原本应该获得更大的成功。在各大视频网站逐渐成为在线视频行业主导者的今天，暴风影音错失了很多机会，这成为创始人冯鑫的最大遗憾。

在线点播兴起之前，下载加本地播放是用户观看视频的主要方式，20xx年便成立的暴风影音成为国内最早、最成功的视频播放软件，在技术、兼容性、覆盖率等方面都处于市场领先地位。

但当视频行业进入拼网络版权的“烧钱”和“拼爹”时代后，优酷、土豆、爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频、乐视网等凭借背后的资本或流量支持，形成第一阵营寡头竞争格局。即便是20xx年成立的视频客户端PPS和PPTV，也通过P2P点播模式在资本市场赢得了更多筹码。暴风影音却错过了由本地播放转型在线视频的最佳时机。

暴风对行业发展方向判断错误了吗？公司战略出错了吗？冯鑫并不这么认为。他在几年前就判断，只做播放器是没有什么市场价值的，从20xx年起，暴风便定下发展方向，用客户端的方式提供包括点播和直播在内的完整视频服务。

归根到底，暴风不是战略方向没选对，而是出现了管理不当的问题。

转型滞后

如果从20xx年谋划转型算起，暴风先后找了四拨人负责包括P2P技术在内的在线点播项目研发，但耗费了整整4年时间，直到20xx年年底，暴风才开始能真正提供成熟的在线视频服务。

冯鑫后来回忆，这几乎是不可饶恕的错误。互联网公司在核心技术上耽误三四年，理论上这个公司就没有活的权利了。

由于不是技术背景出身，冯鑫第一时间放弃了亲自牵头相关研发项目的想法，随后在不到4年的时间里，先后更换了从光芒科技、雅虎中国、迅雷等公司挖来的4个不同的项目负责人，而每个负责人都只做了半年时间左右。

为什么项目负责人更换如此频繁？原因很简单，项目做不出来。冯鑫当时缺乏有针对性的检查和考核节点，对相关项目进展没有及时的跟进和验收，导致研发团队目的性和工作压

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力不足，暴风影音的在线视频项目进展缓慢。但当时冯鑫对此并没有深刻的认识，而是简单地把原因归咎于负责人和团队的能力不足。

不停变更负责人的处理方式又导致了新的问题，新任负责人每次几乎都会推翻原有的产品，重新研发，这更降低了工作效率，延缓了项目进展。

冯鑫很后悔白白耗费这段光阴，他后来总结道，即使自己不懂研发，如果当时来牵头这件事情，那么能尽快做出来的概率也会非常高的。做在线视频是公司重要战略，如果要真正地重视，不能只是嘴上说，真的重视，中间一定要验收检查，一定要逼出结果，确保目标达到。

小米公司董事长雷军曾经提醒过冯鑫，公司发展到100人一定是一个坎。说这话的时候，冯鑫还没有领会，但后来，确实是这个坎真让冯鑫跌了一个大跟头。

冯鑫没有亲自去抓在线视频项目的研发，和暴风影音当时的管理结构改变也有直接的关系。20xx年年底，暴风规模变大，公司超过100人以后，设立了分管各项事务的副总裁，而这让冯鑫感到迷惑，因为每件事都有一个所谓的副总裁在负责，意味着创始人脱离了一线，但如果越级指挥又可能会被视作对下属和管理体系的不信任。

经历此次挫折后，冯鑫在随后的反思中对创业有了新的认识，他认为，作为创业者应经历3个阶段，第一个阶段叫亲力亲为，所有的事几乎都自己干；100人之前基本都是这个状态；第二阶段是冲锋陷阵，针对公司最重要的几个目标任务冲到一线去，而很多创业者此时却以为自己已经成为掌舵者了；第三阶段则是保驾护航，当公司规模到了千人级别，创业者可以充当教练和战略瞭望者。

急于商业化损伤用户体验

除了管理和技术，急于上市而过度商业化是分散暴风精力、拖累转型的另一个重要原因。 20xx年以后，由于暴风安装包越来越大，捆绑插件越来越多，打开速度越来越慢，很多老用户颇有微词，更糟糕的是，暴风影音牵扯进了当年5月19日发生的全国性“网络塞车”事件。

当时一群黑客对国内最大的免费域名服务商DNSPod进行了大流量攻击导致其服务器瘫痪，并进一步波及电信运营商服务器。暴风影音后台进程的联网行为，在2.8亿用户规模的放大之下，助推了大范围网络故障的发生。

客户端后台进程开始了频繁的联网行为，插件和功能开始增多，无法像视频网站采用贴片广告，急于商业化又不断自动推送广告弹窗，商业利益和用户体验的矛盾激化。意识到这

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一问题后，暴风客户端开始去除客户端文字链广告等更多广告内容和插件，不断挽回用户口碑。

20xx年8月，暴风影音在推出速度更快的新版本的同时，还发出一封道歉信称：“一直以来，我们不断增加新的功能，暴风变强大了，同时也有不少用户抱怨暴风变臃肿，变慢了，为此我们要真诚地向您道歉。”

放弃版权之争押注技术

视频行业的发展经历了3个阶段：第一阶段是2005~20xx年上半年，暗流涌动，各自摸索不同的发展方向；第二阶段是20xx年上半年~20xx年，大家挤到同一条道路，长视频成为行业争抢的发展方向，融资买流量、买带宽、买版权，资本方、媒体方、广告商都过来一起烧火。

20xx年开始，视频行业又进入一个新的混乱阶段，这主要是因为3个因素搅局：移动互联网新战场冲击传统PC（personal computer，即个人计算机）端，新战场的玩法和路数大家都还没有找到，同时，互联网巨头从旁观到发力，百度、腾讯、阿里巴巴三巨头的参与极大地改变了格局，加上互联网电视的兴起，视频行业重新进入混乱状态，而新的格局形成至少需要3年以上时间。

优酷、爱奇艺、搜狐等视频网站都在烧钱买版权，冯鑫认为，这种模式谁花的钱最多谁就会赢，暴风没法成为融资最多、最有钱的公司。在这种情况下，如果和这些视频网站同时去跑这条路，基本上一定会失败。退一步来看，内容是重要因素，但不是全部因素。用户选择视频服务时60%以上的判定因素在有没有内容上，不过在观看体验等方面完全是可以靠产品技术创新来实现的。

避开烧钱模式和版权之争，暴风影音试图以技术创新和功能作为突破口来吸引用户，增加用户黏性。其先后推出了3D功能、“左眼”一键高清、“右耳”环绕声等功能，寄希望提高用户观影体验，凭借功能和技术上的优势留住用户，提升自身客户端平台的媒体影响力和商业价值。

近几年重整旗鼓的冯鑫也已经回归一线，直接负责暴风的无线战略。尽管眼下视频行业竞争激烈，自认具备“赢家心态”的冯鑫对暴风的前景依然乐观。

经验教训：

1.无论何时，用户体验都是互联网产品最核心的成功要素，暴风影音中间走弯路的很大

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原因在于忽视了用户体验，太急于追求商业回报。

2.领军人转型的决心要坚决。暴风影音数次更换技术负责人研发新技术方向，表面看来是管理问题，但实际上是没有破釜沉舟的转型决心，否则不会一拖数年。

第五章大规模转型风险高

乐淘：五年三次急转弯的韧性不足

公司档案

乐淘

所在公司：北京乐淘文化发展有限公司

项目：20xx年5月~20xx年5月：玩具B2C；20xx年5月~20xx年年底：鞋类B2C；20xx年至今：鞋类自有品牌

成立时间：20xx年4月

融资情况：先后获得策源基金、美国老虎基金和美国德同资本等四轮融资

所处阶段：自有品牌转型失败，20xx年年底，乐淘被冠鹏鞋业收购

公司CEO：毕胜

20xx年，在电影《听风者》观影会上，美亚董事局主席李国兴问毕胜：你投资的好几家公司都很赚钱，自己做的公司却一直不赚钱。

这似乎戳中了毕胜的痛点：20xx年毕胜离开百度创业以来，乐淘五年经历三次转型：从卖玩具的网站，到卖鞋的网站，再到做鞋类自有品牌。

当时，作为“鞋类电商”的乐淘曾风光无限，号称国内鞋类电商的老大。“鞋类自有品牌”乐淘也信誓旦旦地称要做百年老店。每一次转型都有足够的理由，但最后都没有走下去，陷入入行—转型—自我否定的怪圈。

在数次转型之后，乐淘日渐式微。20xx年4月，已经淡出大众视野的乐淘传来被收购的消息。来自工商部门的确凿信息显示，20xx年年底，乐淘被鞋类零售商冠鹏鞋业收购。20xx年3月前后已完成所有相关手续变更。该信息也被毕胜本人证实。

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毕胜曾不避讳地称自己是“做快生意的人”。这正是他创业历程的写照。创业几年，垂直电商的佼佼者沦落到被收购的地步，问题出在哪里？

“挖井”的故事

在电商领域创业3年后，20xx年11月14日，毕胜在中欧商学院的即兴演讲中说到：“我听到‘电子商务’这4个字就觉得恶心。我太太问我，为什么恶心？我说男怕入错行，女怕嫁错郎，我觉得我入错行了。”

毕胜入行电商，要从20xx年说起。

20xx年，百度在纳斯达克上市后，作为百度市场总监、总裁助理的毕胜实现财务自由，离开了百度，赋闲一年半时间，做一些投资。此后开始寻找创业机会。

为何选择电商领域创业？毕胜的答案是：“因为‘不懂’。一股热潮嘛，就进来了。没从生意的角度考虑，只觉得它是个事。”

乐淘起初卖玩具，是雷军给他的建议。毕胜说，雷军跟他是十几年的朋友。他对雷老大的话从不怀疑。

不过，玩具卖了不到一年就没有卖下去。6个月后，乐淘日营业额才刚过万，利润只有几百元。他无法忍受这样的业绩，决定转型。

毕胜日后反思，当时中国父母不愿意花钱买玩具，中国不具备这种文化。导致乐淘成长一段时间之后，面临巨大的瓶颈不再成长。整个团队分析调研后发现，事实上玩具市场在中国很小。

他当时算了一笔账，卖玩具一年的营业收入是3000万~5000万，而如果卖鞋子，至少可以达到一个亿，甚至更多，因为鞋类的市场更大。

转型做鞋类电商的两年，是乐淘和毕胜最风光的两年。高峰时期，乐淘在北京王府井商业圈的繁华地带租下了澳门中心两层办公楼，员工超过400人。那段时间，毕胜每天脑子里想的都是鞋，逢人便猜测下对方穿鞋的码数。

20xx年，乐淘销售额超4亿。当时，乐淘网副总裁陈虎雄心勃勃地说，20xx年是相当关键的一年，行业面临大洗牌。从某种角度上讲，鞋类B2C谁能先做到10个亿，谁就是行业老大。

但不成想，鞋类电商的路，到20xx年年底就到了终点。

在20xx年年底中欧商学院的演讲中，毕胜抛出了“垂直购销电子商务是骗局”论，再次对这次创业给予否定。

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在人们的印象中，电子商务成本肯定是低于线下的。毕胜仔细算了这笔账后，发现电子商务的成本高出线下20%~30%。

这笔令毕胜两眼发黑的账是这样得来的：垂直购销类B2C电商公司成本=物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%，加起来约50%左右。

对比来看，在整个电商行业，毛利能超过50%的品类非常少，在价格战下，毛利能够达到10%就不错，这样净利是-40%。

“错了，所有的人都错了。电商真是赚不了钱的一个行业。”毕胜说，想明白这件事，花了七八个月的时间。

这一次，他将目光瞄向了鞋类自有品牌。“如果大家听到鞋类电商老大又转型了，不要惊讶，因为再不转型我就饿死了。”

经历过卖玩具、卖鞋的教训，这一次毕胜想明白了吗？

过于极端的“急转弯”

确立了鞋类自有品牌的方向后，乐淘经历了转型的阵痛。

作为转型的标志，20xx年上半年，乐淘推出了Chance Chance(恰恰)、Lavis Lavie(乐薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(迈威)、C+(斯伽)5个自有品牌。同时，乐淘断臂——砍掉了此前的电商平台业务。

这就意味着，乐淘进行了一个危险的急转弯。转型前，乐淘是一个零售商，需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力；转型后，乐淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供应链能力，体现品牌溢价。

从零售商到品牌商，不得不进行结构大调整，供应链换血。转型半年的时间，动荡是主旋律，员工从400人降至40人。

20xx年中旬，陈虎曾披露乐淘月销售额超过500万，利润比以前翻倍。“销售端容易发力，关键是商品，需要一季季地试，当供应链进入品牌商的操作步骤——即提前一年设计，提前半年订货，一旦进入正循环，商品和买手经过市场检验没问题，后面销售端很好发力。”

他当时说，如果乐淘做到月销售额5000万元，即可以打平，“说不定还不用5000万。”流露出对自有品牌的信心。

事实证明，做鞋类自有品牌并不像乐淘想象中的那么容易。

一位员工说，转型后，乐淘自有品牌销量不佳，产生了大量库存，从20xx年冬天至今一直在清理库存，并没有推出新款产品。

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不少电商同行为这位曾经的竞争对手惋惜。在他们看来，做自有品牌的方向没有错，但把原有的鞋类电商平台砍掉过于极端，这使得新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。本可以在原来平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢培养，同时去各大渠道进行分销。乐淘的激进做法相当于小孩一生出来，就不让他喝奶。这样一旦支撑不起来，整个公司会陷入恶性循环。

传统鞋类品牌商不能理解为何乐淘要一下子推出5个品牌，他们的经验显示，运营团队无法同时驾驭5个品牌。因为做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开，太低估了做一个品牌的辛苦程度，与其能源、能力、人员配备不符。百丽虽然有很多个品牌，但是通过20年不断的摸索、整合、收购，才做到今天的规模。火力分散到太多的点，很难聚焦把一个品牌做成。

缺乏足够的耐心

什么是品牌？

毕胜曾经这样回答：“我理解的品牌就是，只要把品质、价格、款式、定位做好了，随着时间的推移，消费者接受认可了，自然就形成了品牌。”

做自有品牌显然不是一个快生意。

有人问毕胜：“你觉得你是做品牌的人吗？可以慢慢地磨吗？”

毕胜回答：“我觉得我不像。我是做快生意的人。”但他又说，“随着年龄的增长，人总会变化的。以前乐淘做B2C电商成功的几率是负数，现在好歹是个正数。”

外界并非没有留给乐淘足够的转型时间。做一个品牌无疑要经历市场试错，需要花费3~5年甚至5~8年的心血耐心去培养。

但是，似乎乐淘已经放弃了自有品牌这条“慢”道路。一位离职员工说，20xx年年底乐淘已经放弃了在自有品牌方向发力。20xx年，乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。

如今，乐淘天猫旗舰店已经关闭，乐淘官网上鞋子款式寥寥无几。在被冠鹏鞋业收购的前后，业界有声音说，毕胜已经看准了下一个方向。也有声音说，乐淘已经失去了再次创业的冲劲。

不过，对乐淘而言，被其他企业收购还算是一个好的结局。被收购之后，包括毕胜在内的乐淘原有股东将全部退出。乐淘的员工，一部分离职，一部分进入到新公司。至于毕胜自己，他表示先休息一段时间再说。

20xx年7月，毕胜说过这样一段话：

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“资本是很有耐心的，又是最没耐心的，你失败两次可以，再来一次，如果第三次再选择错了，无颜面对江东父老。一步踏对，能够快速地增长，保持公司健康的发展态势，这带给我最大的压力，也带给团队最大的压力。”

经验教训：

1．如互联网评论人士洪波所说，乐淘在任何一个领域都没有足够的坚持，转型总是太快，从玩具，到鞋类零售，再到品牌电商，让我想起那个挖了很多井的漫画，每一个都没挖到水，有的只差一点点。

2．如乐淘的一家竞争对手所说，乐淘变化太快了。从一个方向转到另外一个方向，基本一两年就进行一次转型。越往后，越做了自己不擅长的事。纯互联网是他最擅长的。电子商务属于互联网跟传统行业的结合。做品牌需要自己控制设计，自己控制生产，更偏传统。

到底自己能够干什么，不能干什么，乐淘还没想清楚。

好乐买：大平台误区与库存之痛

公司档案：好乐买

所在公司：北京好乐买信息技术有限公司

项目：与耐克等鞋类品牌合作，面向中高端人群销售鞋子

成立时间：20xx年8月

融资情况：获得红杉资本、德丰杰、英特尔、腾讯等三轮千万美元投资

所处阶段：战略调整期，缩减品类

公司CEO：李树斌

李树斌是一名80后创业者，好乐买已经是他的第三次创业。

20xx年前后，好乐买和乐淘一度成为垂直电商的代名词，拼烧钱、拼规模、拼价格??

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李树斌坦言，年轻气盛的他曾经拥有一个“平台梦”,梦想以鞋类为核心，扩张到其他品类，就像京东商城当初从3C扩张到全品类。“当时垂直电商们手握几千万美元，京东商城最早时也不过一千万美元。大家认为自己还有机会。说不定京东商城会犯什么错误呢。”

但事实是，电商平台型公司已经形成流量黑洞，不靠差价赚钱，而是通过开放平台、服务等模式赚钱。而垂直电商却因为种种原因未实现盈利：流量有限，需要花钱买流量；打价格战，但价格又拼不过淘宝；扩张过程中运营粗犷，产生了大量库存。

随着垂直电商投资环境转冷，上述问题逐一显露出来。如果持续亏损，却没有持续资金注入，很可能遭遇资金断裂危机。

实践证明，垂直电商想做成下一个“京东商城”已经不太可能。如何找到一条盈利、活下去、差异化竞争的道路？

大平台思维的误区

和很多互联网创业者一样，创建大型网络电商平台是好乐买最初的梦想。但就定位而言，这个梦想导致的结果是丧失个性。好乐买虽然定位于“卖鞋”的电商网站，并没有对人群、价格进行细分定位，其商品从低端到高端，从老到小，无所不包，相当于一个鞋类的“小天猫”。

为了在垂直电商品牌中占据领先位置，好乐买的广告曾经遍布北京4号线地铁；为了给用户提供更好的体验，好乐买尝试了自建物流。为了扩大规模，好乐买推出了箱包、服饰、配件等品类。

这些举措并没有持续太久。随着运营的深入，李树斌意识到，好乐买并不具备平台型电商吸引和服务所有用户的能力，如果拼价格，永远比不过淘宝，要活下去，就应该找到更精准的用户群。

现在来看，这无疑是个正确的决定。然而，真正有竞争力的商品品类在哪里，需要用心思量。李树斌从4个方面进行了对比思考。

首先，从产品毛利来看，只有中高端商品才有较高的毛利绝对值。例如，如果卖50元一双的鞋，即使毛利率50%，毛利也只有25元，其仓储和运营成本却与300元的鞋相同。如果毛利绝对值低，根本不能抵消成本，不可能实现盈利。

其次，从竞品分析来看，低端价格带是淘宝的强项。以淘宝女装为例，大概有7000万款产品，接近100万家商铺，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品

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占到70%以上。实际上，淘宝最厉害的价格带是0~200元。如果比拼价格，淘宝永远比其他平台便宜。

再次，全平台的服务必然意味着更高的成本。在淘宝，平均每个店铺的商品不到100款，如果按每个店铺1个运营人员来计算，平均每人需要运营100款商品。垂直电商平

台运营能力有限，不可能养那么多员工，既运营100元的商品，又运营1000元的商品。 最后，一个非常关键的问题是流量。垂直电商流量有限。天猫、淘宝的流量经过多年的运营，已经拥有海量的用户群和强有力的品牌，由此产生海量的流量。作为后来者的垂直电商平台，其流量和首页展示位置有限，只能把最好的商品放在最主要的位置。

综合这些因素，李树斌有了判断：如果与淘宝竞争最强的地方竞争，永远竞争不过淘宝。要想与淘宝形成差异化，价格带必须提高。为此，他进行的第一项改革就是聚焦，收缩品类（砍掉了箱包和低端鞋），面向中高端用户提供服务。

不难发现，从20xx年上半年开始，很多垂直B2C都面临同样的问题，也采取了同样的策略，主动提升主营商品的价格带，追求更高的毛利。创业者们对低端产品领域的低毛利价格战渐渐失去耐心。

库存的致命伤

对电子商务公司而言，库存是一个绕不开的话题。拥有从事零售行业经验的人应该知道，商品售罄率和售罄速度是零售行业的核心。但互联网人创办的电子商务公司往往会忽视这个问题。

原因也很简单。这些电子商务公司往往拥有较好的开局资金，信奉互联网快跑模式，即先烧钱砸用户，然后再赚钱，讲究的是先亏后赢的逻辑。

此外，由于互联网公司一般都非常重视用户数量，在面对产品滞销而产生库存问题时，电商公司往往会通过低价甩卖的方式处理掉，以此来获得更多的用户。由此产生的亏损，则被记作市场营销费。

好乐买曾面临同样的问题：在追求规模之时，业务运营相对粗犷，产生大量的库存，生死攸关。

李树斌谈及此事仿佛劫后余生，“这是一种自我麻醉的做法。”事实上，库存的产生代表着货品没有在合理的时间销售出去，意味着进货策略的失误。在公司产品规模尚小时，这种损失尚不明显，但一旦规模扩大，可能损失的是上万件甚至数十万件货品。这已经关系到公司的生死。

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李树斌用数据做了具体的解释。他说，单纯从毛利来看，鞋类产品20%的毛利率已经比数码产品高出很多。但现实情况是，20%的毛利需要战战兢兢地运营才能不赔钱。

“原因就在于售罄率。对于电商网站而言，如果购入10件货，卖完第8件才能把采购成本收回来。比如，以8元钱购入10件货品，采购成本为80元。每一件卖10元，毛利正好是20%。卖到第8件时，售罄率是80%，挣回80元的买货成本。如果再加上获得用户的广告成本、公司的运营成本等，这个时候肯定是亏钱的。”

这意味着，即使达到80%的售罄率，电商网站距离盈利依然很远。

李树斌甚至判断，售罄率如果达不到97%以上，都是白干。很多淘宝店毛利率达到40%~50%，运营几年之后仍没有赚钱。为什么呢，就是售罄率的问题。更别说10%~20%毛利率的商品。

解决的办法是什么呢？李树斌给出的答案是，只有保证绝大部分的商品卖得一干二净，偶尔一些商品剩下断码的，才可能赚钱。这对运营和管理提出很高的要求。

在李树斌看来，聚焦是解决库存售罄率的好办法，要永远保持缺货状态，宁可损失一些销售额，也不要多一些库存，“但这需要很强的自制力，比如，预计能够销售10万双鞋，应该只采购1~2万双，否则很可能会有库存。”

有了这些认识之后，好乐买开始对经营细则进行调整。以前，好乐买每个买手平均运营1000件商品，对比淘宝店，平均每家只运营100件商品。也就是说，好乐买的产品线太广，运营粗犷，买货粗犷，不可能将货品管理好。“所以，好乐买开始学习淘宝，开始聚焦。每个买手运营100款以内的商品。”李树斌说。

李树斌对媒体讲述好乐买教训时说，他以为自己一直很重视库存问题。但最后他发现，自己并没有真正重视，他最关心的问题，依然是互联网人最关心的流量、平台和用户。直到创业两三年后，李树斌才有了上述对库存的清醒认识。

这可能是互联网出身的创业者容易陷入的误区，即认为互联网思维能够战胜一切，对于自己所不熟悉的传统领域缺乏足够的研究，从而延误公司的发展速度。移动互联网时代，信息技术对传统行业的改造正在加剧，正在一线奋战的创业者，亦不能过于轻视传统行业的固有规律。

与创业者的关键对话：

腾讯科技：经过几年的创业经历，你最大的感悟是什么？

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李树斌：太快一定不是好事，节奏很重要。在犯错的问题上，很多电商公司因为速度吃了很大的亏。传统行业发展得慢，犯错时候可能是一个不大的错误，意识到后及时改正，容易扭转。电子商务发展太快，犯错时可能是一个很大的错误，很难调头。

腾讯科技：你觉得电商行业运营中最核心、最重要的是什么？

李树斌：以前所有电商公司都在比增速，年增长率不到200%、300%不好意思跟同行讲。现在，电商创业者们不再比速度，而是比公司是否赚钱，现金流是不是健康。

如果每年稳定增长30%~50%，实现盈利，做一个年销售额几十亿的公司也是挺舒服的。我为什么一定要追求一个每年增长几倍，但是亏得一塌糊涂的公司呢？现在不会再追求那么不现实的目标。

腾讯科技：如果现阶段想在电商领域创业，有什么建议？

李树斌：自建官网的阶段已经过去。现在创办垂直电商应该从淘宝、天猫、京东平台开始做，而不要直接建立官网。在上述平台上运营可以不管系统，只管商品、运营、服务，如果建立自己的官网，需要自己管技术、设计、推广。官网的投入非常高，应该把钱放在刀刃上。

如果在天猫和京东上都没有竞争力，怎么能够证明自己建官网就有竞争力？如果在天猫、京东上运营得好，将来就有机会做自己的平台。如果在这些平台上都运营不好，更不要提自建官网，因为自己做一个平台的难度远远大于在京东、淘宝上做运营。

好乐买核心教训：

1.不合时宜的大平台梦：构建一个大平台是所有互联网创业的梦想。如果没有全新的模式，如今的互联网格局已经很难催生一个全新的大平台。好乐买在创办之时已经有淘宝、天猫、京东等强大的电商平台，它们已经积累大量的用户，形成强有力的流量黑洞。在此环境下，垂直电商网站在用户获取成本上，面临很大的压力。没有用户，何谈平台。

2.忽视传统行业固有规律：互联网创业者的核心理念，是用极具破坏性的模式去颠覆现有产业。电子商务无疑是这样的模式。但这并不意味着可以忽视传统行业的核心规律。对于电商而言，库存是一个不可回避的话题。在这一点上，无论如何重视都不为过。只有真正掌握了其中的规律，才可能改变规则，创造新规律。

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《转型之痛：点心移动的布朗运动》

公司档案：

点心移动

所在公司：北京风灵创景科技有限公司

项目：最初做手机操作系统（Operating System，简称OS），后转型做系统优化工具

成立时间：20xx年8月，点心正式成立。

所处阶段：已被百度公司战略投资

公司CEO：张磊

20xx年9月，点心移动CEO张磊参加了一次戈壁挑战赛，回顾当时走过的沙漠之路，他说：“第一天大家还很有兴致地谈理想，谈行业，第二天就想着怎么走下去，到第三天，人就很绝望。到了第四天，就想着赶快走完能洗个澡，回归人的生存本质，需求非常简单。”

点心最初做OS，创意源自创新工场CEO李开复和创始合伙人汪华。随后，来自百度无线的张磊被李开复钦点为这个项目的CEO。20xx年8月，点心正式成立。

作为国内最早一批做手机OS的企业，点心拥有一个堪称豪华的团队。CEO张磊曾经是百度无线最早的核心成员；产品总裁游丽敏曾经在腾讯无线3G产品中心工作，负责过手机QQ、Qzone、QQ手机浏览器等产品的策划和运营；COO黄庄曾是戴尔亚太区产品营销总监。

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作为创新工场的首位毕业生，点心身上一度笼罩着各种创业光环。它在创新工场家族中第一个注册，又是第一个毕业的创业项目。3个月产品问世，5个月完成孵化顺利独立，7个月获得千万美元融资。

但出人意料的是，在这之后点心开始了一系列的调整。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心很快遇到ROM的红海，整个产业的利润空间迅速坍缩。随后点心从硬件合作生产回到Android系统工具领域。为加速布局，点心收购了安卓优化大师，同时把手机OS产品线打包出售。一买一卖后，点心开始以安卓优化大师和点心桌面等应用产品为核心发展，同时试水海外市场。20xx年年初，点心接受了百度的战略投资，嫁入“豪门”。

从蓝海游到了红海

点心成立之初的20xx年，正是智能手机开始普及的时候。

诺基亚为代表的2G手机企业已经出现没落的迹象，谷歌的Android操作系统手机受到越来越多厂商和用户的欢迎。

2009~20xx年，一批通信业和互联网业的从业者预见到，移动互联网即将迎来爆发期，从手机系统软件一侧占据移动互联网的入口是当时重要的方向之一。

通信业已有中国移动试水自有操作系统OMS（Open Mobile System，即开放移动系统），不过由于对Android系统底层改动太大，后期更新无法赶上Android原生系统的速度，这一自有操作系统最终归于失败。

相比较中国移动这种更具软硬件资源动员力的国有企业而言，创业公司做手机操作系统则更需要勇气。

20xx年，在创新工场一周年庆典上，创新工场CEO李开复对手机操作系统有一番设想。他们在手机硬件、制造和运营方面并不是专家，但创新工场这批人懂互联网和软件，在台湾企业如鸿海、联发科（MTK）和中华电信的指导和帮助下，可以在移动互联网软件系统上专注做些产品。

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点心自己不做硬件，专注做软件，基于Android原生系统做改进，提供更符合移动互联网用户体验的整体解决方案。

点心在最开始尝到先进场的甜头。手机操作系统在当时是一个很大的概念，也可以吸引投资。点心头一两家客户也可以做到盈利，单部手机出厂最高可以有10美元的利润。点心的员工觉得日子挺好。

但好景不长，大公司进场了。在相同的竞争环境里，创业公司在优质合作对象上没有太多选择权。

手机操作系统天然需要手机硬件来承载，但已经具备大规模出货规模的手机厂商，不会拿一个创业公司的试验产品来做赢取客户的筹码。无论是国外厂商三星，还是国内厂商HTC（宏达国际电子股份有限公司，简称宏达电）、华为、中兴、魅族等，都更倾向于扶植和使用自己开发的系统。点心只能和夏普、TCL、海尔等二线厂商合作，无论是品牌认知还是出货量等都难以和大手机厂商相提并论。后来，点心希望寻求与台湾芯片厂商联发科在芯片层面的合作，最终因为各种原因没能成功。对此，张磊自己总结的一个教训是，创业公司很难跟大公司建立平等的战略合作。

在点心推出OS之后，其他公司陆续进入了这个领域，蓝海很快变成红海。

点心刚入行时，做手机操作系统的公司并不多，该领域尚属一块处女地。但半年后，各厂商纷纷进入手机操作系统领域，从最开始的两三家，变成30家、300家。深圳、上海的设计公司进来后，竞争环境更加白热化。

以小米手机为代表的互联网手机掀起了一阵硬件浪潮。百度、360等大互联网公司纷纷涉足手机，乐蛙等公司也开始做手机ROM。点心提前进场的优势逐渐被稀释，份额被严重挤压。

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与后来在手机ROM上比较成功的小米相比，点心并没有建立起自己的核心用户群，在粉丝经济上未有建树。另外，点心的产品版本迭代缓慢，相比MIUI宣称的每周一次更新频率，点心再输一局。

无论是在B端（手机厂商合作伙伴）还是C端（用户），点心都没有找到自己的忠实粉丝。

张磊渐渐发现，手机OS这条路太难走，需要梳理硬件、软件各种关系。大公司如果看准了这个方向想大规模投入，点心再融资几千万美元也很难赢得这场残酷竞争。无论变成手机厂商，还是寻找更大的战略合作对象都不是点心擅长的路，其中有很多不确定性，点心难以把握。在张磊看来，还是做软件更符合互联网公司的基因。

不接受转型就走人

点心需要做转型。张磊看中了Android系统优化的市场机会。

20xx年，以中国联通为代表的运营商通过合约机大规模补贴的方式，迅速推动千元智能机在中国的普及。由于中低端产品占据了中国智能手机60%~70%的市场份额，Android应用又存在渠道杂乱、盗版、恶意插件、广告等现象，用户手机资源被强制占用，系统优化作为关键需求，拥有庞大市场。

“我们有钱有团队，又有上升势头，为什么要转型去迎接不必要的挑战？”在员工的质疑声中，张磊坚持做了决定：放弃手机OS方向，把操作系统的应用服务剥离出来，专注做系统优化工具。

张磊后来回想，他承认这个决定很武断，不同于公司常规的决策流程。过去要做战略决策时，公司研发、产品、运营等领域会组成七八人的决策小组，讨论判断

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后集体决策。此次，张磊直接把核心人员叫到会议室说了转型的事情。“不能有反对意见，有反对意见你就可以走人了。”

张磊的武断有自己的理由。当时点心OS关注度很高，融资可观，团队能力也很强。在这样的状态下，要站出来主动变革,唱反调，很不容易。下定决心转型不留退路，这件事只能他来做，不可能交给另外任何人。

点心把北京团队悉数投入应用开发，点心OS团队剥离到上海，在20xx年4月成立了上海办公室。

经过第一轮调整，还是有遗留问题。创业型公司的方向不能同时有两个，OS线和系统工具线必须二选一。点心需要构建一个灵巧快捷、成本低的产品线，于是，OS线的人员全部被调去做系统工具。

再次调整后，到20xx年9月，点心操作系统中的核心应用，如打电话、发短信等被全部拆解，相继推出点心桌面、点心省电、点心通讯录、点心盒同步、点心闹钟等App产品。

为了加速Android产品的发展，20xx年9月,点心收购了安卓优化大师。创业公司做收购，这是非常少见的。

在点心收购安卓优化大师后，如何跟点心既有的产品进行融合以及品牌定位，也是一大困难。点心收购安卓优化大师只买了产品，没有买团队。张磊认为整合人员的周期比较长，只整合业务，效率会更高。但是自己人去做也有问题，张磊回忆，最难的是如何扭转内部团队的思路，消耗了很大精力和时间。

创业生存的底线：资金链不能断

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守住资金链，是创业公司赖以生存的底线。作为多次创业者，在点心创业初期，张磊对成本控制非常重视。至今，创新工场还流传着张磊号召点心员工自带卫生纸的趣事。

尽管足够节俭，但资金问题还是一直困扰着点心的创业之路，让张磊须臾不能懈怠。

公司成立7个月后，点心获得金沙江千万美元融资，但资金却无法入境。张磊一边抵押房子四处借钱，一边还要琢磨如何解决资金入境的问题。

有一次，出创新工场办公楼时，听到一位来访的客人在和其他人聊财务方面的事情。张磊的第一直觉是，这个人可能了解资金入境的途径，能帮公司解决目前的困境。

张磊就一路跟着他，请他帮助解决资金入境的难题。后来张磊得知，此人是一家上市公司的CFO，资金入境对他而言也不容易，但张磊穷追不舍，最后还是如愿渡过了难关。

漫漫转型路

点心团队中很多人不甘心放弃硬件合作的思路，包括点心高层也存在分歧。OS业务线由点心COO黄庄负责，在点心势头上升的时候，很多客户等着和黄庄签单，这些业务能为点心带来不少现金流，比如点心跟夏普合作一款手机，一次可以赚上百万元。

在公司开始转型后，点心遭遇了一系列的挖角和裁员。点心市场部一位与终端厂商关系密切的销售主管，被挖走后做某一品牌的特供机产品，还有员工从点心出走自立门户。

但转型的决心没有动摇。点心将OS系统的团队、技术、市场和客户资源，用几个月时间重组成一家独立公司，完成了这部分资产的完全剥离和出售。

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买来的安卓优化大师跟点心之间是兄弟关系还是父子关系，至今在点心内部没有定论。点心更倾向于实现一种并列的关系，优化大师作为一个平台，点心作为另一个平台，海外还有一个独立平台，三线并立，面向不同的区域市场。

但做系统工具面临的一个问题是，价值比较浅，被替代的可能性比较高。在这之后，点心有意增加类似话费保护等的核心价值，将工具和服务结合起来，把系统工具叠加安全特性，向移动安全领域进军。

移动安全通常是大型互联网公司的领地，创业公司很难打开局面。随着智能手机的普及，这一市场已经变成短兵相接的阵地。出于战略的考虑，20xx年上半年，百度战略投资点心，点心加入到百度的阵营里。

经历了一系列调整后，点心找到了自己成长的节奏。截至20xx年第三季度，点心全线产品累积有效用户超过2.5亿。其中，作为拳头产品的安卓优化大师累计用户激活数达到 1.5亿，每月活跃用户接近 4500万。点心桌面每月活跃用户数 700 万左右，平均每个用户每天打开点心桌面 100 次。点心桌面集成的“点心精品”每日 PV(page view,即页面浏览量) 量超过 2000 万。

海外市场上也有进展，张磊带队成立了海外特攻组，首款产品是点心省电，并为海外产品建立了“DU”品牌,主要目的在于摸清海外市场推广、营销、活动、服务、反馈的流程化管理，以为将来更多的产品探路。

与创业者的关键对话：

腾讯科技：点心是你的第三次创业,创业给你带来什么样的改变？

张磊：第一次创业最大的改变是三观尽毁。从一个公司人变成一个社会人，经历一次重生。第二次创业是冒进型的，赚了很多钱之后，但后来全部赔进去了。当时对未知的行业没有敬畏，但这次创业教会我得干自己最擅长的事情。第三次创业就去做自己熟悉的互联网行业。

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腾讯科技：怎么去决定创业的方向？

张磊：创业要做的产品一定得有技术壁垒，这能为你比别人多争取半年时间。另外要有数据壁垒，数据长期积累之后对产品产生正循环的影响，最后产品再有运营壁垒，有用户黏性，才有可能有一拼之力。符合这3个条件,我们就觉得七八成做对了，我们做的没错，如果只有两个也可以试一试，如果只有一个或者是一个都不沾，碰都不要碰。

腾讯科技：创业中什么最重要？

张磊：要赢，把事做成是最重要的，甚至关键时候要厚脸皮。为了赢,你需要去想多种办法和路径以达成这个目标，能找到帮助我们解决问题的人的时候不会考虑面子、尊严的问题。

腾讯科技：怎么看待公司经历的多次转型？

张磊：转型是一种有逻辑的行动，它不是布朗运动。得利用行业趋势，利用自己的能力，找出那个点，找到之后努力去做。公司真正转型只转了一次，就是20xx年3月的一次转型，不做手机操作系统而只做系统的小工具，未来3年，我不排除公司再度转型。

腾讯科技：为什么要接受百度的战略投资？

张磊：大企业在移动安全上短兵相接。这个时候光我们前面的野战军是不行的，我们需要炮兵、需要导弹，基于战略判断我们必须站队，所以我们选择接受百度的战略投资。

腾讯科技：如何获得员工对你的理解？

张磊：有强大的内心会去对抗，或者会忽略那些负能量的声音，对于管理,最重要的就是帮助别人解决他的沟通问题，怎么协调,怎么沟通，应是三分业务七分做人。 再有就是对员工的考核和淘汰，我特别强调淘汰。在我职业生涯中,第一次辞退员工的时候，纠结很久，觉得特别对不起他，说一大堆铺垫的好话,才有勇气和他说辞退的事情。

现在我觉得，让一个员工离开对他、对公司都好。我会开门见山和他说辞退的事情。善良的本性让我很自信地去做这件事情。

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也有一些人质疑。有一些人还给我起外号说这个人心狠手辣。但后来员工都能慢慢理解我。

腾讯科技：你自己经历了怎样的转变？

张磊：在带领点心团队之初，自己还是一个“技术宅”，经过多次艰难转型后，从一个管理者变成一个公司的经营者，面临的问题不仅仅是带队伍、研发产品那么简单。经营者要保证公司的经营，要以经营的头脑来协调投资商、用户和市场利益。 70年代的人创业，做过几家公司的人会越来越成熟，会抛开自己心里那一点点拿不出手的理想，不用梦想的光环来粉饰自己，低调地把事给做成，这是最重要的。

经验教训：

1.创业中入局更早并不一定能成为制胜的法宝。能否利用先发的时间差，快速建立起阻止大公司入侵的防护墙，才是生存下来的关键。

2.创业过程中难免遭遇重大战略转型，这时候要非常重视团队的管理和思想统一，一旦出现“人心散了，队伍不好带”的情况，公司极容易崩溃。在资金充裕、团队气氛健康时，选择转型相对容易。

3.对企业来说，资金如同血液，供血中断意味着生命的终结。成本管理一定要精细化。

4.在战略扩张或转变时，切忌急于求成。转型需要谋定而后动，梳理清楚真正的目标和成功机会，不要盲目做无规律的布朗运动。

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第六章：快速成长下的过度膨胀和管理失控

拉手网之败：IPO冲刺冲出来的管理乱局

公司档案：

拉手网

所在公司：北京拉手网络技术有限公司

项目：本地生活团购

成立时间：20xx年

融资情况：共获3轮融资，融资总额约1.66亿美元

所处阶段：上市失败，目前仍独立发展

公司创始人：吴波

20xx年6月，拉手网正式撤销了上市申请。此时距其首次递交招股说明书已经过去了8个月。而在撤销上市申请之后，20xx年年初加入拉手网的CFO张俭从拉手网离职，不久之后拉手网创始人、CEO吴波也被投资方架空，并在20xx年年初正式卸任CEO一职。

拉手网是国内团购市场发展过程中非常典型的一家公司，从成立到递交上市申请不足两年半时间。拉手网经历了巨额的融资和高速的发展，但是却因为内部管理的混乱与完全靠烧钱扩大市场份额的做法，在上市受阻后迅速陨落，跌出了国内团购市场的第一阵营。

作为国内最早的团购网站之一和市场份额曾经排名第一的团购网站，拉手网的发展深深影响了国内团购行业发展的格局。但是在团购行业的发展过程中，拉手为了追求速度和规模，犯了太多错误。

只为上市的野蛮扩张

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拉手网第一单团购上线时间为20xx年3月，走在国内团购网站的前列。当时国内并没有几家团购网站，未来中国团购市场“千团大战”尚未上演。但是自从拉手上线的那天开始，这家公司就开始了疯狂的扩张，并且将上市作为目标。

拉手网的创始人吴波曾是焦点房产的联合创始人，而拉手网运营初期也以焦点房产的员工为主。由于焦点房产经常需要和线下打交道，这些员工也为拉手网注入了线下基因。从这一点来说，拉手相比其他团购网站更有经验上的优势。

对于团购业务，吴波十分清楚最核心的就是销售人员，因为所有单子都需要销售人员地推，所有执行力最终都需要归结到销售人员身上。为了加速发展销售团队，拉手网不仅在招聘上非常粗放，还经常直接挖角同类网站的销售团队——当然，在团购行业发展初期，拉手网本身也是其他同类网站挖人的对象。

20xx年年底，吴波从美团挖来了一个三四十人的团队，而这个团队的负责人孟岩后来成了拉手网的战略部总监。但是加入拉手后不久，孟岩很快就被架空，这让外界非常不解。实际上拉手的挖人策略分为两种，一种是从其他公司找到合适的人才，属于“损人利己”；另一种仅仅是为了削弱竞争对手的实力，所谓“损人不利己”。

从拉手网的这些做法就能看出，吴波并没有把长期发展定位为公司的首要目标，而是希望不惜一切代价做到国内第一，以为将来上市向投资人讲一个好故事。

除了挖竞争对手的团队，拉手的招聘也是其成立初期的核心工作。因为团购需要大量的地面团队，拉手就招募了很多原先房地产公司的中介，甚至是在路边发广告的员工。

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这些人的优点在于能吃苦，有狼性有极强的执行力，但不足也非常明显：没有受过高等教育，做事不讲原则。

在做本地服务的时候，这样的团队还是能够胜任扫街的工作，为拉手网找来合作的餐馆、理发店等。但是这也为日后拉手的管理埋下了一颗定时炸弹，因为当公司开始回归精细化运作，开始更讲规矩之后，对员工的要求会越来越高，而这些人则越来越难以适应企业的变革。

同时，拉手早期招聘进来的团队江湖味道极重，善于抱团，内部拥有极大的话语权。一旦利益受损，往往能够排挤走后期加入的专业精英。这样的利益团体，在拉手内部就有10多个。

怪圈：一管就死一放就乱

拉手的乱象并不意外。20xx年，拉手顶峰时期的员工数量约为6000人，在一年多的时间里从十几人迅速膨胀到6000人，这不得不说是一个奇迹。快速扩张的同时也对公司文化和管理造成了冲击，但相当长的时间内，拉手公司并未重视此事。

当种种问题爆发时，吴波才找来了一位专业的人力资源总监，开始组建高素质的管理团队。但为时已晚。专业人力资源总监对公司的管理和此前草莽的做法并不一致，这也遭到了很多早期员工的抵制。

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于是拉手陷入了一个怪圈：如果改变管理，公司会越来越混乱以至引发严重的问题；如果改变管理，设立各种规章制度，会对拉手当前的战斗力形成很大的影响，从而影响拉手的业绩，而这是公司无法接受的。

疯狂扩张的另一个代价是，当拉手网出现问题后，裁员也来得非常猛烈。20xx年年中，拉手网员工数量不到2000人，仅为全盛时期的1/3。这种大幅裁员也让拉手网在面临困境的时候变得更加不稳定。

从拉手网的商品部就能很明显地看出拉手在管理问题上的滞后：

拉手商品部属于电商业务，而非本地生活服务。长期来看，团购网站做商品团购并不合适，因为这其实是电子商务公司擅长的事情。虽然商品团购脱离了团购O2O的特性，但短期能够带来更多用户和销量，做大市场份额，因此拉手在商品团购上有很大的投入。

20xx年6月，拉手网组建了商品部，吴波希望这能成为拉手发展的第二条腿。在拉手成立早期就加入的陈业文，同时也是拉手网第一单团购的店主，成为了该部门名义上的负责人。但他在当年9月就被吴波辞退。

在成立商品部的时候，吴波提拔了五六位销售团队的成员做品类总监。这些人都非常年轻，他们的消费水平远低于主流消费者，对高质量的产品并没有太多理解。更要命的是，商品类业务涉及物流，需要具有专业物流、零售口等知识，这些只会做扫街的员工很难达到专业的要求。

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曾负责服装品类管理的一位前拉手员工介绍，很多在业内人士看来非常不错的服装品牌，这些品类总监都从未听说，并且因此不让这些服装品牌上线。而拉手的员工也根本不会去购买在拉手上线的服装。

最初拉手对产品的上线也并没有严格的规定，一些服装甚至没有洗水标识也能上线，一位拉手员工曾这样向媒体描述拉手网选择服装品类的场景：在一个胡乱堆了一堆服装的会议室，品类管理人员三三两两地在会议里挑选服装。随意拿起一件，稍加比划。品类总监则坐在椅子上，自己看着顺眼的服装就同意上线。因为之前做过食品的品类管理，会议室还有一些零食，他们有时就会边吃零食边选服装。

更严重的问题是，拉手网负责商品团购的一些草根领导不但缺乏专业知识，在职业道德上也被控有所瑕疵：曾有负责家纺品类的拉手员工让自己的表哥开了一家家纺店，然后把表哥店里的产品拿到拉手网上，有同为家纺销售商的人给拉手所有高管群发了抗议邮件，但并没有任何效果。

事实上，吴波也耳闻了这些问题，但他心中只想着拉手能够尽快上市，无心顾及其他。在尝试上市之前，拉手高管的每周例会最重要的议题就是距离IPO（Initial Public Offerings，即首次公开募股）还有多少天，然后据此来制订工作计划，比如关闭某地分站、增加某种品类产品和裁员。

“人才”与“人裁”

为了能更快地扩大团队，吴波也像很多公司一样设立了“伯乐奖”，每成功推荐一人加入拉手，就给予一定的现金奖励。但由于扩张的需要，在很长一段时间里，所有的

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推荐几乎从未被拒，每天都有很多人在排队等待入职。更加不可思议的是，级别很低的管理人员也能够把自己的很多亲戚朋友都推荐进自己的部门，并开出1万元的月薪。

但这也只是拉手管理混乱的冰山一角。根据拉手网多位大区经理对媒体的描述，拉手网种种管理乱象中，最致命、最主要的有两点：

一是吴波疑心病比较重。自从拉手大区经理跳槽去窝窝团购网以后，吴波几乎不相信所有的人，他几乎怀疑身边所有的人会背叛他，因此形成了拉手网权力过于集中的现象，决策流程变长。即便宣称权力下放，但吴波实际上还是会插手。

二是拉手内部管理让大区经理压力过大。拉手网实行的“政委制”让很多大区经理都感到压力非常大，而大区的员工也不知道谁是实际的领导者。吴波喜欢利用身边的人去监督各个大区经理的工作，名义上让他们去帮助各个大区，实际上就是安排了很多眼线在大区经理身边。

一位大区经理透露，在20xx年6月之前，他们在拉手干得还是很开心的，拉手的业绩也做得很不错。转折点就出现在窝窝团从拉手挖人，尤其是挖走了拉手某大区的整个团队。自从这件事后，吴波的疑心病加重，他开始防范身边所有的人，并且开始下派“政委”。这让本来就乱的拉手，权力和利益更加复杂，中层核心管理人员之间的信任也荡然无存。

事实上，之所以窝窝团能够多次挖走拉手的整个分区团队，很大程度上也是因为吴波所给的很多承诺并未兑现——在鼓励下属的时候难免给予过高的承诺，但当公司以上市为目标要控制成本的时候，这些承诺却无法兑现。

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20xx年10月，拉手上市失败之后，有投资人给了拉手管理层更大的压力，吴波也感觉到自己可能会被架空。在压力之下，吴波不得不对拉手管理层做出调整，辞退了一批能力不符合拉手发展规划的管理层员工，其中有很多是跟随吴波多年的老下属。而这批裁员的赔偿金并不丰厚，进一步稀释了吴波的凝聚力。

除了对管理层进行调整，拉手上市失败后一共进行了3次大裁员，很多员工也在这段时间内主动提出了辞职，其中包括拉手网副总裁宋黎明在内的多位副总裁和大区经理。一位离职员工表示，虽然他的离职没有和吴波有直接接触，但能感觉到吴波认为员工辞职都属于“背叛”，没有任何挽留和感谢，有时甚至会直接把员工推到了公司的对立面。

对裁员和员工离职的处理不当让一些员工认为吴波“比较凉薄，不厚道”。这也让本身就处在困境中的拉手网处境更加艰难，在职的员工的斗志也因此受到了很大的影响。因此，拉手陨落时并没有做到软着陆，而是变得更加分崩离析。

拉手创业的这几年，对员工而言，就是从“人才”到“人裁”的转变过程，而作为拉手的创始人，吴波也没能最终改变被“人裁”的命运。20xx年年初，吴波卸任拉手网CEO一职，拉手网由来自投资方的周峰全权管理。

潮水退去才知道谁在裸泳

上市失败意味着退潮的开始，不过实际上在准备上市的阶段，拉手就开始缩减规模、控制成本，这也可以看出拉手早已发现过去的运营方式难以为继，了解自己在经营管理上的巨大问题逐渐暴露出来了。

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从外部来看，拉手上市失败后最明显的特征是停止广告的投放以减少开支。在拉手烧钱最厉害的时候，曾经非常粗放地投放过大量地面广告，并且由于对广告效果监测很弱，一些城市将拉手投放的公交站牌广告设在了非常偏僻的站点。

拉手在撤回上市申请之后，精细化运营成为了其最常提及的一个词。这个时候，整个团购行业都已经开始回归理性，烧钱的行为已经不可持续。但是由于过去内部管理过于混乱，整个20xx年拉手都没有真正实践过精细化运营，拉手内部的管理问题依然是转型的阻碍。

20xx年年中，拉手武汉站的一单商品团购出现了问题。拉手从商家买断产品，然后销售给用户，但是商家实际提供的数量跟承诺的有很大的差距，其未能兑现应该交付的商品数量，拉手武汉站负责人要求相关员工赔偿差额，遭到相关员工的抵制，员工集体给吴波写了匿名举报信，要求调查此事。

在这件事的处理上，拉手总部采取的措施充满争议。总部直接派“政委”下来调查，其调查到匿名举报信的来源后，仅表示写匿名信的可以随时离职走人，不会有一分钱赔偿。这让很多武汉站拉手老员工只能选择离开。

让员工走人已经成了拉手在下滑时期最经常做的一件事，实际上等同于裁员来节省成本。而为了达到节省成本的目的，拉手还开始延迟发放员工的奖金，将考核标准提高到几乎无法达到的程度。

相比曾经并驾齐驱的团购行业领先者，20xx年拉手的规模已经比前两年小了很多，但是在经营层面已经基本上回归到正常水准，过去的各种混乱都得到了清理。“千团大

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战”的浪潮已经退去，团购行业已经是剩者为王的时候，拉手仍然活着，但是未来仍然迷茫。

经验教训：

1．企业目标和远景的实现从来都是通过经营管理实现的。拉手通过疯狂融资烧钱手段成为团购领域的第一名，但后续发展为了上市疯狂制造业绩，为自身埋下了问题。在公司突飞猛进的发展阶段，尤其不能被阶段性胜利冲昏头脑，管理问题往往如千里蚁穴随时都有决堤的危险，发现时难已补救。

2．生活类服务无法单靠烧钱就获得用户的。只靠烧钱推广，用户来得快，去得也快，无法真正形成积累。服务永远是最重要的环节，数据往往并不可靠。

冲动之殇：凡客的失控性大跃进

公司档案：

凡客

所在公司：凡客诚品(北京)科技有限公司

项目：互联网服饰品牌、服装电商

成立时间：20xx年

融资情况：共获七轮融资，融资总额约5.3亿美元

所处阶段：艰难转型期

公司创始人：陈年

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凡客，这个几乎是在一夜之间风靡于一二线城市的服装品牌，在中国互联网和电子商务历史上划过一道闪亮、绚丽的光，留下了令人深思、不可磨灭的痕迹。

最兴盛的时期里，“我是凡客”在年轻人群体中成功引发了一场关于时尚和文化的大众潮流，一波波扩散开来。在短暂的光辉尚未散尽时，这家公司又出人意料地陷入了深深的困境之中。

当凡客的仓库里堆满了拖把、面膜甚至电火锅的时候，路边公交车站那些引人注目的广告牌，甚至还没有来得及撤下。

凡客会再次复苏还是继续沉沦？这个命题的答案可能要交给时间和未来。但对于凡客这段历程的反思，对于整个中国互联网都具有现实意义。

凡客拥有过很多荣誉。作为一家创立于20xx年的互联网服装品牌，它的亮相并不惊艳，网站正式运营之时只有两款衬衫产品可供购买。在创业初期，凡客只卖出了10多件衬衫，顾客主要通过《读者》杂志上的广告了解到这个品牌。

但随后凡客如同站上了风口一样飞速发展，通过模仿更早的PPG（批批吉服装网络直销公司）经营模式，加上铺天盖地的网络营销，凡客在不长的时间里成为一二线城市白领们熟悉和谈论的服装品牌。在其运营初期的短短10个月里，即获得了IDGVC（IDG技术创业投资基金）、联创策源、软银赛富、启明创投的先后三轮投资。

接下来的凡客迎来高速增长期。20xx年，随着“凡客体”的走红，这家服装电商公司到达了自身发展最顶峰，复合增长率超过100%，当年实现了20亿元的销售额——这已经是一个惊人的成绩，但凡客CEO陈年并不满足。在媒体采访中，他总是不经意间提到千亿公司的价值和目标。

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在制订20xx年计划的时候，陈年和管理团队毫无理由地抛出了60亿元这个增长远超200%的目标。20xx年3月，接受路透社采访时，陈年又将这个销售额拔高到了100亿元——一场为了上市而猛冲业绩的大跃进正式开始。

为了实现100亿元的销售额，几近成为成功企业典型的凡客开始了一场自我毁灭之旅。

大跃进般的疯狂扩张

在整个20xx年，凡客为了实现陈年规定的销售额大肆扩张，从服装延伸到化妆品、小家电等项目，甚至几个80后员工就能自行新开出一条产品线。在最疯狂的时候，凡客拥有30多条产品线：服装、家电、数码、百货，甚至包括拖把。

在这样的盲目化运动中，凡客原有的管理体系荡然无存。新开的产品线成了凡客难以处理的巨大包袱，关系到凡客品牌核心价值的服装业务也迅速下滑。因为缺乏服装行业人才的加盟，凡客处理与服装代工厂的关系时缺乏经验，整个订单管理流程也非常原始——选择和决策，甚至常常取决于负责人的“个人感觉”。

服装产品的季节性和周期性很强，抓不住市场需求就很容易压货。对于消化不掉的库存，凡客只能靠打折来处理，而热卖的爆款产品，凡客又会突然性地要求代工厂追单，这种缺乏预期规划的“突袭”对服装代工厂商来说非常难以接受，严重影响了工厂与其他品牌的合作。

在一轮轮的折腾后，凡客几乎彻底放弃了初期的严谨优质的供应商，转而向拥有更大灵活性的中小代工厂订货。这些工厂在产品质量和款式上的短板，很快造成了凡客在库存上的滞销和积压，一次次恶性循环中，早期凡客的忠实用户发现，这个品牌的服装质量正在以“感受得到”的速度下降。

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坊间流传的一份20xx年年底凡客为IPO上市所准备的申报材料显示：截至20xx年9月30日，凡客总库存高达14.45亿元人民币（2.286亿美元）——而截至同期，凡客完成的六轮融资总额也不过4.3亿美元。

收缩阵线 策略摇摆

凡客擅长营销，这是一个业界公认的事实。但正是对“营销”的过度自信和依赖，让凡客脱离了服装零售行业的一些基本规律，最终把营销变成了一种自我欺骗式的表演艺术。

自20xx年起，有关凡客的媒体报道几乎变成了一种固定模式：陈年站出来怒斥去年凡客做法的荒谬，然后大刀阔斧锐意改革，为凡客找到了新的方向。但第二年的同一时候，陈年又站出来怒斥上一年凡客的错误，再来一轮新的改革??这成了陈年、凡客与媒体之间的固定节目，就像春晚会在每年除夕上映一样毫无悬念。

在几次“改革”未果后，凡客终于意识到了问题的核心所在。20xx年，陈年疯狂削减产品线，裁掉了与服装无关的家电、数码、百货等品类，将过去负责产品规划的两大事业部分拆成了以产品为中心的12大事业部和产品线，让它们承担从产品规划、开发到营销的全部职能。

更重要的是，凡客这家公司终于把目光从销售额上调整过来，陈年对事业部的考核指标也从过去的销售额变成了销售额、毛利率、售罄率、库存周转率等多项指标。

在凡客未能全年盈利的20xx年，陈年把精力都用在了清理库存上。20xx年，凡客对外宣布，“经此一役，凡客回笼近10亿资金，库存周转期也降至30天以内，几乎为零。”

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外界一度把这一节点看作是凡客回归和复兴的可能性“里程碑”，但随后，凡客又在公司的发展方向上陷入了困惑和摇摆中。整个20xx年上半年，包括凡客内部员工甚至陈年在内，都未能想清楚一个问题：公司未来到底是做品牌，还是做平台。

因为在凡客未能全年盈利的20xx年，作为平台、抽佣金、无库存的V＋业务却是盈利的。这让一手打造了凡客品牌，并以此为傲的陈年也动摇了。

发展思路的不明晰，给公司带来的影响是显而易见的。20xx年年底，陈年一度公开表示要回归品牌，人们都在期待“我是凡客”之后，这家公司又会带来怎样的新品牌爆发点；然而到了20xx年年中，不过是半年时光，陈年的想法又变了。

处在摇摆中，陈年宣布，要将凡客平台开放给更多的传统品牌，并将佣金扣点降到5%以下。后来，陈干脆宣布凡客20xx年的战略重点是：开放与合作。

对于种西瓜的人来说，邻居家的葡萄总是甜的。

平台梦碎 模仿小米

在宣布开放与合作政策后的几个月里，凡客把站内大量的资源都分给了第三方品牌。尽管凡客宣布将采取“自有品牌+零售渠道”两条腿走路的模式，但第三方产品还是不可避免地与凡客自有产品形成了激烈竞争。让陈年惊讶的是，这些来自第三方的产品，很快就在凡客的搜索结果中排到了前面，甚至挤掉了凡客自己的热卖款式。

陈年又动摇了。凡客开始渐渐人为地收回给予第三方品牌的资源，刚刚改版几个月的首页又改了回去，整个网站的重心回到了凡客自有品牌身上。最热门、原本是品牌特卖的位置换成了品类导航，凡客首页上的第三方品牌入口，首屏只有最右侧的几个文字链。在反复动摇的过程中，第三方品牌失去了对凡客的信心。

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和网站上的变化相对应的是，现实中的“凡客”变换了办公地点。陈年把凡客北京总部从位于二环路内的雍贵大厦，搬迁到亦庄开发区的科创三街。这种远离市中心的迁移方向，再度引发了人们对这家公司的担心和质疑。

凡客刚搬到新址不久，就经历了供应商上门讨债的危机。在获知陈年将参与凡客成立6周年纪念日的消息后，数名被长期拖欠货款的供货商找上门来，将陈年堵在了凡客的“新家”，一栋五层小楼里。据传，这次影响甚大的讨债，甚至还有凡客内部人士参与其中。

在解决了登门者的债务纠纷后，这次风波渐渐平息。但仍有部分供应商的欠款问题尚未解决，却选择了“不再闹”，对媒体噤声。这些供货商的理由是，如果事态继续扩大，一旦凡客倒下，欠款就真的变成无法追回的“死款”。所以部分经销商在继续与凡客周旋的同时，选择了不再向外部施加压力。只是在这一波危机之后，凡客的平台梦，已经很难延续。

再后来的凡客，选择了一条模仿小米的道路。有传闻称，陈年和凡客真正放弃平台化道路，源自20xx年6月雷军与陈年的一次深入沟通。作为凡客最早期的投资方，雷军一直在凡客发展中扮演着重要角色，甚至VANCL的最后两个字母，就分别代表陈年的C和雷军的L。接下来几个月里，雷军进入凡客内部会议中，帮助陈年梳理公司业务和转型，凡客也开始了一场小米化变革。

谁能拯救凡客

学习小米，打造“极致的单品”，是凡客为自己选定的新路标。在这一战略下，凡客推出“300支”衬衫这一概念——在服装行业，往往用支数代表纱线数量，数字越高，成本越高，手感越好。在目前的时装领域，120支以上已属于高级产品，凡客将水平线拉到“300支”，确实与小米最初进入手机市场时的跑分打法很相似。

几次摇摆后，走极致单品路线的凡客能否摆脱困境，目前还没有答案。但很多问题，是凡客依靠极致单品无法绕过的。

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在注重“鼠标+水泥”的电商行业里，凡客在仓储和物流上的投入正在不断收缩。现在凡客只租用了北京、上海和广州的个仓库，这也成为凡客送货速度变慢的重要原因。曾经由凡客培育出的如风达配送，相关资源已经转向小米手机，凡客不再是其核心业务对象。

更大的隐忧还在于服装行业本身。在凡客当年的疯狂扩展、积压库存等恶性循环中，有一批中小型服装代工厂因被拖欠货款而倒闭。今天的凡客在服装加工圈内，已失去信誉，在订单优先级和账期等问题上，凡客甚至不如部分二线淘宝品牌。

尽管陈年对于品牌营销仍然热衷并且擅长，有关“300支”的话题也在不断发酵，但更多的迹象表明，凡客想找回20xx年前后的辉煌，已非常困难。

一位前凡客员工曾评价，比起商人，陈年更像是一个文人。在凡客迅速发展时，他没能克制自己的乐观和浪漫主义欲望，从而引发了一场大跃进，在凡客止损期，他又因为反复调整策略，丧失了凡客平台化发展的可能。雷军的介入和小米化路线让凡客又找到了一个方向和概念，但从本质上看，那个曾经属于陈年的凡客，已经成为了一场回不去的记忆。

经验教训：

1.企业在高速增长期更要克制冲动和欲望，越是扩张迅速越需要依靠科学的管理，否则将为公司发展埋下长久的隐患。

2.做加法易，做减法难。在选择扩张产品和业务的时机上要格外严谨，聚焦核心业务是企业的生命线。

3.电商企业定位不能反复摇摆，公司需要有经过论证的长期战略，不要因为路边的风景而耽搁脚步甚至随意转向。

4.重视产业链上下游关系，建立成熟严谨的流程和合作规范，不放弃原则，也不要失信于人。

5.营销的关键在于有好的产品和好的生态环境，否则就成了空中楼阁。

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第七章：“兄弟义气”埋下团队内讧隐患

红孩子往事：“中国合伙人”决裂

公司档案：

红孩子

所在公司：北京红孩子互联科技有限公司

项目：母婴、化妆、食品、家居、保健、厨电等

成立时间：20xx年3月成立

融资情况：先后获得美国恩颐投资（NEA）、北极光、凯鹏华盈等数千万美元投资

所处阶段：20xx年被苏宁以6600万美元收购，成为苏宁易购网站的母婴频道 公司创始人：李阳、郭涛、杨涛、徐沛欣

在创业励志电影《中国合伙人》中，“新梦想”合伙人王阳在他的婚礼上说，不要和最好的朋友合伙开公司。

这一幕在现实中不断上演。

红孩子，一家创办于20xx年的母婴公司，四位联合创始人李阳、郭涛、杨涛、徐沛欣，最初志同道合，到最后却“兄弟反目”。

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熟悉红孩子的人知道，2007~20xx年，红孩子红极一时，一度与京东、当当并称垂直电子商务“三驾马车”。20xx年，三者营收规模分别为10亿元、13.2亿元和7.6亿元。

然而，在快速更迭的时代，任何成功都不是永远坚固的。在京东每年以300%快速增长的时期，红孩子却陷入停滞，走向衰落。20xx年，苏宁易购以6600万美元抄底收购红孩子。如今，红孩子完全融入苏宁易购，红孩子官网已经不复存在。

内耗、分歧、出局??他们一手创办了红孩子，但没能把孩子养大。

兄弟创业

20xx年，李阳的妻子王爽开了一家母婴用品零售店，并很快实现盈利。这让李阳看到了母婴市场的机会，决定放弃自己的广告公司在母婴领域创业。李阳先找到杨涛，二人各自出资60万元，后来又引入了另外两名创业伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别出资40万元。因此，四人形成了3:3:2:2的持股比例。

在创办红孩子之前，他们是同学、同事关系。郭涛与徐沛欣是天津商学院（20xx年更名为天津商业大学）的同班同学；郭涛、李阳、杨涛三人都曾就职于慧聪国际。徐沛欣、郭涛、李阳又刚刚做了一年多的爸爸，几人对母婴市场的刚性需求深有同感。

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在分工方面，李阳和杨涛主管公司运营，徐沛欣和郭涛更多地扮演了“财务投资人”的角色。

让他们惊喜的是，凭借DM（目录销售）的方式，红孩子迅速“长大”，2004~20xx年营收一路攀升，分别达到600万元、4000万元、1.2亿元、4亿元、10亿元，成为当时最耀眼的明星。

然而，辉煌的背后，危机已经隐现。四位创始人分别持有20%左右的股份，没有人能够真正拍板，去决定公司的未来。

“创业早期，各位创始人没有认真考虑如何建立一种机制一种文化来保证创始人的意见一致和快速执行能力。相反，表现出互相妥协、一团和气，不是特别愿意暴露矛盾、解决分歧，这些也是后来一些风波发生的根源所在。”红孩子某离职分公司经理行思修这样说。

分道扬镳

从20xx年开始，创始人之间的矛盾开始发芽。

起初，徐沛欣并不参与管理具体事务，主要负责公司融资以及与股东的沟通。20xx年、20xx年，红孩子获得北极光和NEA两轮投资，金额分别是250万美元、300万美元。

获得风险投资后，徐沛欣的话语权逐步加大。此时，李阳、徐沛欣的战略分歧也在日益凸显。

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双方的分歧主要在于，是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？李阳坚持前者，徐沛欣坚持后者。

李阳认为，红孩子应该专注于每年均保持30%稳定增幅的母婴细分市场，而不宜与卓越、京东等电子商务网站进行多品类竞争。

20xx年，徐沛欣切入3C业务。“一个月能有上亿元销售，但卖的都是手机、电脑，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳说。

而徐沛欣则认为，红孩子能覆盖的消费群体是有限的。“如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗？”

他描述了一个B2F的愿景：F是Family的简写，代表家庭。红孩子由一站式母婴用品电商平台转型为一站式家庭购物平台，从最初的母婴用品扩展到化妆品、食品、保健品、家居用品等方方面面。

很难说谁对谁错。深耕母婴品类，有机会成为国内最主流的母婴电商平台，保持稳步增长；以母婴为核心扩展品类，有机会成为综合性的B2C，如果执行顺利，有可能成为如今的京东。

其时两人矛盾已经到了无法调和的地步。当时，徐沛欣贵为CEO，李阳也手握大权，主管红孩子百货、健康、母婴3个事业部和全国16个分公司。李阳、徐沛欣两人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。

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最终的结果是，风险投资方支持徐沛欣，杨涛也选择站在徐沛欣一方，董事会决定让李阳和妻子王爽离开。

风险投资方无疑喜欢更具想象空间的故事。况且，一直以来，负责引入投资的徐沛欣，与风险投资方有更密切的交流。

李阳事后曾反思，此前几年自己与投资方沟通不足，由此埋下了严重隐患。一位红孩子前高管说，李阳曾认为，与资本打交道并非公司核心竞争力，并未在意交予

徐沛欣全权负责，由此可见，李阳等人资本意识并不够。

另外两位创始人也因为内部原因而离开。20xx年，郭涛离开；20xx年，杨涛以“长期休假”的方式离职，进一步打击了员工的士气。自此，创始人团队只剩下被认为代表资本意志的徐沛欣。

老一批创始人离开后，一些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KPCB；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。

此时的红孩子，已经逐渐失去创业色彩，取而代之的是职业经理人文化。核心创始人的离开，成为红孩子悲剧命运的开始。

英雄迟暮

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李阳离开后，排除了阻碍的徐沛欣，却没能引领红孩子走向下一个辉煌。

20xx年以后，中国电子商务呈现井喷式发展。20xx年，京东宣布涉足母婴业务；20xx年，当当网入局，年底宣布母婴品类销售额已经超越红孩子。但此时的红孩子营收却几近停滞，2010~20xx年，红孩子规模始终徘徊在10亿元左右。

根本原因在于，红孩子错过了从DM转型电子商务的最佳时期。

红孩子从DM起家。创始之初，红孩子制作DM投放到妇幼医院、生活社区中。在高峰时，红孩子的直投产品目录每期印数高达150万册。20xx年，红孩子目录的印刷费就足够养活两个印刷厂。

但红孩子赶上的是中国DM市场最后的辉煌。DM已经过时。同样面临DM转型电商的还有服装电子商务公司麦考林。

但此时，红孩子向电商的转型却不够及时和彻底，过度依恋DM创造的已有价值。原有DM业务受到冲击，又丧失了转型电商的最好时机，英雄已近迟暮。

有一个插曲是，20xx年春节过后，老虎基金曾有意投资红孩子。但在尽职调查之后，发现红孩子并不是一家高速增长的电商公司，转而选择投资了京东。

尾声

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20xx年9月，红孩子命运再一次转折，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。

被收购一方往往有着相似的命运：起初独立运营，之后逐渐融入收购一方，最后品牌甚至消失。

20xx年4月，红孩子网站成为苏宁易购母婴频道，官网不复存在。回想起红孩子鼎盛时期，不禁令人唏嘘。

戏剧性的是，创始人之间的纠葛并未随着收购完成而结束。

20xx年3月，李阳妻子王爽将徐沛欣的代持股人蒋凤云、红孩子创始人之一杨涛告上法庭，称在自己不知情的情况下，所持有的红孩子股权于20xx年6月被转让给了杨涛。王爽诉称，当时的转让协议书中，“王爽”的签名是伪造的，因此转让不具有法律效力。

对于这次股权变更，王爽称自己毫不知情。直到20xx年9月24日，李阳、王爽通过媒体得知苏宁收购红孩子的消息。随后，两人去工商局查证，才发现王爽早在3年前就已“被出局”。

李阳说：“在红孩子做得最好的时候要我离开，最后把企业做得一塌糊涂，又这么贱卖了，也不通知我一声。于法不符，于情不合。”李阳称，徐沛欣是“摘桃子的人”。

红孩子命运如此沉浮，背后是一段剪不断、理还乱的兄弟情仇。

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经验教训：

1．在创业团队的搭建上，如经纬创投创始管理合伙人张颖所说，一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人。他必须能找到一个互补且在关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司要远远稳健过一个有着多位股份相同的创业伙伴且决策过于民主的公司。

2．在选择风险投资的时候，不能让风险投资一方抢占公司的绝对管理权。创始人李阳与投资方沟通不足，埋下了严重隐患，负责引入投资的徐沛欣，则与风险投资方有更密切的交流。这导致在公司做战略决策时，受到风险投资方支持的徐沛欣掌握了战略方向的最后制定权。李阳被迫离开。

第八章：过度依赖合作伙伴丧失独立性

公司档案：

巨鲸音乐网

所在公司：北京巨鲸音乐网络技术有限责任公司

项目：提供免费正版音乐下载

成立时间：20xx年创办，20xx年3月正式上线

融资情况：先后获得NBA球星姚明及谷歌中国投资

所处阶段：网站基本倒闭，陈戈重新创业

公司CEO：陈戈

因谷歌中国而崛起，也因谷歌中国而衰亡，巨鲸这个曾经的明星音乐网站，如今已基本名存实亡，沦为中国音乐正版化道路上的先烈。在巨鲸关闭PC端网站后，巨鲸创始人陈戈也已辞去CEO职务，离开一手创办的公司，在音乐领域开始一段新的创业路程。

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巨鲸由姚明、姚明经纪人章明基及陈戈共同参股成立，三方出资规模达到2000万元，尽管如今处境凄凉，不过，20xx年巨鲸可谓风光无限。当时外界对巨鲸给予相当高的评价，甚至认为姚明的这一投资决定可能使姚明成为继陈天桥、李彦宏和丁磊后的又一个网络新贵。

在音乐盗版横行的年代，巨鲸可谓独树一帜，初期发展也算顺利。巨鲸从20xx年6月开始筹备，到当年9月28日拿到执照，注册会员日以千计增加。借助姚明巨大的明星效应及音乐正版，巨鲸很快又遇到“贵人”——谷歌中国，双方一起推出谷歌音乐搜索。

这一合作不仅使巨鲸获得1500万美元的投资，更重要的是，让巨鲸获得巨大资源和收入。20xx年10月~20xx年10月，谷歌音乐搜索共获得1000万元广告营收，其中800万是品牌展示CPM（Cost Per Mille，即每千人成本）。与之相比，其他音乐网站广告少，而且主要来自广告联盟和游戏。

2005~20xx年的长达8年时间里，巨鲸经历中国音乐正版化的主要进程。其先后搭上了前NBA篮球明星姚明入股、与谷歌中国达成音乐搜索合作的两趟快班车，面临巨大发展机会，但随着环境的变化，巨鲸却由于过于依赖外部因素，丧失了变革动力，导致陷入困境。 巨鲸与谷歌中国团队曾有很美好的畅想。按照陈戈的预计，如果巨鲸与谷歌中国音乐搜索合作势头持续下去，中国数字音乐今天的霸主就是腾讯和巨鲸。不过，20xx年谷歌退出中国事件让一切戛然而止，巨鲸在数字音乐正版化道路上的尝试功败垂成也让陈戈深感惋惜。

巨鲸在发展过程中有很多致命伤，如在谷歌中国入股并与其达成音乐搜索合作后，巨鲸彻底傍上了谷歌中国的大腿。失去谷歌技术、流量、资源支持后，巨鲸又一直对谷歌心存幻想，自身未能拿出有卖点的产品，未体现出新发展思路，导致陷入被动后迟迟无法扭转危局。

更大问题是发生在管理层与投资方之间的矛盾上，巨鲸管理层从一开始就没有绝对控制权，导致在决策中处处受制于投资方。陈戈坦言，这是自己创业中的血泪教训，没有绝对控制权，就使得在很多决策中均陷入被动；特别是与谷歌中国合作后丢掉广告销售权更加速了巨鲸的困境。

创业初期：陈戈因章明基结识姚明

在姚明身处NBA的最辉煌的年代，NBA和火箭队在中国家喻户晓，姚明早已成为NBA在华的代言人。姚明团队也早意识到后姚明时代的危机，开始有意识地进行投资布局。

姚明虽然是体育明星，和音乐及网络产业扯不上关系，但很多人都知道，姚明喜欢音乐，是地道的音乐迷，姚明还是个网虫（深度网络用户），这为姚明后来投资音乐网站埋下伏笔。

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在很长一段时间，懂音乐的陈戈并没有见过姚明，与篮球界也没有交集。但陈戈的一个同学与姚明经纪人章明基熟识，有了这层关系，20xx年的春天，章明基在陈戈同学介绍下，获悉陈戈正在做一个项目，也就是巨鲸音乐网的雏形。

听到这个项目规划后，章明基很兴奋，立刻从上海飞到深圳。章明基和陈戈在一家四星级酒店的餐厅里一起吃午饭，一直聊到下午4点，合作这件事就这样谈成了。

那时的网络宽带不发达，用户普遍还习惯下载盗版MP3音乐，陈戈和姚明团队判断，虽然类似iTunes的正版音乐下载在国内并没有形成新的庞大利润增长点，但这种模式在海外市场非常成功，美国流媒体音乐服务商Pandora很火，至少说明正版音乐下载这一模式行得通。

在他们看来，数字音乐下载一段时间内会是主流生活方式，中国还没有自己的Pandora，正版音乐这事在中国也能成。

姚明一向对代言等商业活动相当慎重。他认为，对于自己的商业信誉，要像爱护生命一样去爱护，看不准的事，决不能草率地办。在巨鲸这个项目上，姚明很热衷，即使陈戈与姚明都不曾有一个电话联络，姚明的现金投资很快就到账了。

巨鲸创业早期的一场发布会上，姚明现身发布会，为巨鲸及陈戈团队助威。当时，姚明的出现顿时让这个名不见经传的音乐项目吸引了众多眼球，体育、财经、科技等众多媒体纷纷关注。这让陈戈很得意。他甚至夸下海口：别人只要知道姚明是我们公司的合法注册股东，这就足够，不需要多说一个字。还需要什么形象代言、广告？还有这个必要吗？

姚明团队也曾将巨鲸的发展纳入姚之队的规划。虽然姚明只是纯粹的投资，没有参与该网站的实际运营，但是姚明也会对网站的发展提出一些自己的意见；甚至他们还设想，说不定哪天姚明不打球的时候，就会进入巨鲸这家公司。

后来看，这场投资并不如章明基和陈戈当初宣扬的美好。陈戈甚至已不愿意回忆，也基本不太想这些事情。虽然陈戈并未谈及与姚明团队合作的不愉快，他只是这样形容，姚明投资巨鲸就跟北京的雾霾天气一样，是湿漉漉的。可以预想，姚明团队在明星光环照耀下，在公司管理和战略决策上拥有更多话语权。陈戈作为管理层和小股东有诸多不满。

对谷歌心存幻想

另一个让巨鲸受到重创的股东以及合作伙伴是谷歌中国。

20xx年8月，谷歌正式宣布向巨鲸注资700万美元，双方联合在中国市场推出免费MP3搜索服务。该服务由巨鲸音乐网提供音乐内容，谷歌提供搜索技术。

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这本身是一个双赢的合作。谷歌将流量带给巨鲸，巨鲸通过免费服务满足用户需求，提升用户数。谷歌音乐搜索作为谷歌音乐团队李开复、郭去疾、林斌、洪锋、胡宁和彭志坚等通力合作的产品，从20xx年3月上线到20xx年6月，巨鲸服务谷歌上亿用户60亿次下载视听，产生PV150亿左右，广告存量4亿元左右。

20xx年年中，巨鲸音乐网获得来自谷歌的后续投资，而谷歌也一跃成为巨鲸音乐网的第二大股东。

一个转折点的事件是20xx年3月，谷歌宣布退出中国市场。

在这之后，谷歌流量下降得非常厉害，音乐搜索也受到很大影响，谷歌中国也没有花太多精力在音乐搜索上。谷歌销售团队不稳，根本无心顾及音乐搜索广告的销售，广告主也大受谷歌退出中国事件的影响，这让巨鲸广告收入受到极大影响。

为了给自己谋求退路，20xx年7月，巨鲸音乐网以1000万美元的价格收购了一听音乐。试图在收购完成后，以“中国Pandora”的概念谋求在美国上市。另一个是拿回谷歌音乐搜索的广告销售权。

为拿回广告销售权，陈戈寻找当时谷歌中国所有的负责人，包括谷歌时任大中华总裁刘允。由于需要修改合约，中国区并无此权限，陈戈又找到谷歌美国总部，跟谷歌企业发展部商讨，20xx年，陈戈为销售权以及Android音乐代理权的事情去了两次美国。

让巨鲸无奈的事情发生了。谷歌内部既没有人说同意，也没有人说不同意，时间却一点点流逝，巨鲸的情况在不断恶化。

巨鲸的人相信，谷歌作为巨鲸的大股东，不会坐视巨鲸的江河日下。但这种相信过于乐观了。

自谷歌联合创始人佩奇出任CEO以来，谷歌陆续砍掉很多非核心业务，包括一些巨资收购的业务，也包括Wave、Buzz这些曾经的明星产品，在华的音乐搜索业务更是日趋走向边缘化。

20xx年9月，前谷歌中国工程研究总经理杨文洛在谷歌中国黑板报发出声明，谷歌决定关闭在中国的音乐搜索服务，原因是谷歌音乐搜索推出后影响力未达预期，因此决定把相关资源转移到其他产品团队。

谷歌的这一动作让巨鲸音乐网遭受了巨大的打击，巨鲸音乐网的员工数量一度从最高峰时的50人下降至10人左右。陈戈曾在微博上透露，谷歌关闭音乐搜索直接让巨鲸失去80%的流量和将近一亿元的广告收入。

模式过时 创始人出走

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如果巨鲸此时积极转型，从谷歌体系脱离，或许有更好的未来，但巨鲸依然将命运寄托在谷歌身上，甚至在杨文洛宣布关闭谷歌音乐搜索后，依然心存侥幸。

巨鲸想尝试把Google play（在线应用程序商店）带到中国，很早前就与谷歌时任中国工程研究院副院长林斌多次讨论这一合作。即使林斌已离开谷歌3年多，巨鲸的念头依然没消除。

一直到陈戈离开巨鲸，巨鲸要实现的这一目标依然毫无希望，也或许是受投资人的制约，巨鲸错过多次转型机会，导致陈戈对失去绝对话语权耿耿于怀。而随着用户逐渐转为在线收听音乐，以及QQ音乐、酷狗等音乐产品崛起，巨鲸模式已严重过时，“死亡”不可避免。

苦苦为巨鲸奉献8年，却成为“先烈”，陈戈有一丝苦笑。20xx年，林斌与陈戈在大街上聊天，透露有创业新想法，当时小米手机刚刚萌芽。那个时候，如果陈戈跟着一起创业，现在处境会大不一样，或许在经历这一系列变化后，陈戈对互联网行业的变化有种沧海桑田的感觉。

如今陈戈离开巨鲸重新创业，创业方向瞄准为智能硬件与音乐的结合板块，一旦移动音乐硬件联网后可能有巨大颠覆影响。陈戈再次创业依然借势，新公司星聚科技与国内知名明星合作，通过明星粉丝经济效应获得商业利益，与明星实现销售分成。

与上一次创业不同，这次投资人寻求入股，陈戈多长了心眼，即无论投资人多么优秀，有多少光环，自己会坚持对公司的控股，要拥有绝对话语权，否则对风险投资只能敬而远之。

经验教训：

1．没有自己的音乐销售权是个深刻教训。如果是巨鲸自己卖广告，巨鲸命运不至于此。谷歌音乐搜索当时依然有巨大的流量，一年算起来有90亿~100亿的PV，即便巨鲸自己卖出10%、15%或20%的广告量，也是不小的收入，至少不至于长期亏钱。

2．非常依赖谷歌，在商业模式上又没有卖广告的权利，这是一个巨大错误。

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云云折戟社会化搜索：依附与独立的纠结

公司档案：云云网

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所在公司：云云（北京）信息技术有限公司

项目：专注于网络搜索及社区等服务

成立时间：20xx年创业，20xx年03月正式上线

融资情况：20xx年获新浪微博投资，20xx年下半年新浪追加投资

所处阶段：被新浪微博收购

公司创办人：刘骏

中国互联网搜索引擎市场大势已定，成为百度、360、搜狗三家的游戏，其他中小搜索引擎不断遭遇洗牌，身处“国家队”的即刻搜索与盘古搜索已被整合成中国搜索。

在即刻搜索消失之前，其曾经的合作伙伴云云的独立发展道路已然黯淡。20xx年9月腾讯战略入股搜狗的当晚，百度放出消息：社会化搜索云云网创始人刘骏加盟百度。

就在刘骏离开云云的前几周，他在内部邮件中透露，云云与新浪微博达成新的合作，除技术团队外，其他团队都遭裁撤，新浪微博对云云其他团队成员均择优录取。

云云仿佛是搜索市场的匆匆过客。云云在搜索市场一直无太多搜索份额，不过，在豪华谷歌中国班底的支撑下，云云一直游走于搜索市场玩家之间。

云云为即刻搜索提供技术支持，与360达成合作，甚至在即刻内部动乱中，云云身影也总是若隐若现，整个20xx年云云获得的关注远高过其市场地位。

但在20xx年整年，PC搜索市场急剧变化，网易有道退出通用搜索领域、搜搜被整合进入搜狗、即刻搜索与盘古搜索合并，前谷歌中国大中华区总裁刘允加盟360。

这一切标志着PC搜索市场竞争成熟，云云在PC社交搜索领域毫无希望。云云这家公司在成立的第三年经历生死大考验，最终在行业趋势无法逆转的情况下未能熬下去。

过去3年，云云更像是一个不曾发生的故事，或许一开始就不应该发生。在无渠道、无资金、搜索市场份额已定的情况下，去追寻社交搜索的梦想，有些堂·吉诃德式的梦想。更重要的是，依托新浪微博这棵大树，不曾想市场经历巨变，云云断了资源来源，最终只有覆灭的命运。

创始人被迫出走

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云云成立时才10多个人，在中关村海龙大厦的办公室显得空荡荡。不过，云云发展很快，很短时间就扩张到100多人，20xx年最高峰时达到240人，并搬到中航工业青云工业园。

故事从20xx年年底发生逆转，身兼即刻搜索首席科学家的刘骏20xx年春节前陷入一场即刻搜索内斗，一直信任刘骏的即刻搜索CEO邓亚萍被边缘化，人民网空降高管到即刻搜索，副总经理王江接管刘骏负责的研发工作后，云云网与即刻搜索的合作陷入停滞直至停止。

进入到20xx年7月以后，云云又面临新一轮融资需求，在新的资本引入方面，云云团队和早期投资方新浪微博产生矛盾。

新浪微博一直占据云云较大股份，其对增资云云的态度是，创始团队放弃控股权，并且产品研发方向要调整。新浪微博要求云云放弃大搜索节省成本，全力做微博搜索支持新浪微博。

新浪微博需要云云的技术，其原因在于，新浪微博碎片化严重，用户在信息海洋里找不到有价值的信息。因为在微博生态系统中缺乏一个关键性因素：搜索。以刘骏为代表的前谷歌中国团队拥有更好的搜索技术，使得云云微博搜索相比新浪微博搜索更强，可起到替换作用。

20xx年年底，云云已开始与新浪微博进行微博搜索合作，其商业逻辑是，微博跟搜索的连接有先天优势，云云只要让用户在手机上能定位到最有用的信息，只要让用户觉得信息正确，商业模式自然就会来。PC已证明，如果企业提供的信息越精准，越有用，企业就越能赚到钱。

但只做微博搜索的目标与云云团队对公司的定位有很大不同，云云产品定位传统网页搜索+轻博客系统+社会化问答+微博搜索，背后核心逻辑是社会化搜索，这是此前谷歌、百度等搜索玩家并未涉及的新领域。Facebook推出Graph Search后，社交搜索也获得更大关注。

对于云云来说，微博搜索只是云云大搜索业务的补充，一旦放弃大搜索只做微博搜索，相当于公司方向发生彻底改变，心理上无法接受，而且微博搜索仅是新浪微博的一个子业务，一旦并入到新浪微博，刘骏及其团队成员处于什么位置也是必须考虑的问题。

最终资本的力量起到决定作用：新浪微博收购云云。据多位前云云员工透露，20xx年7月新浪联席总裁许良杰带着新浪微博搜索负责人黄原文一起来到云云网，并对云云员工表示，两家会更加紧密合作，此前新浪是在用一份钱养微博搜索和云云两个团队。

一位前云云员工表示，许良杰言下之意很明显，新浪微博一直亏损比较严重，如果要追求上市，控制成本就是当务之急，云云团队和微博搜索团队需要进行整合。

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许良杰原意是云云接管新浪微博搜索团队。如新浪一位高层表示，云云团队微博搜索技术比新浪原有团队好，合并后云云团队来负责微博搜索，新浪原有团队负责其他周边业务。

这使得自20xx年7月份开始，新浪微博搜索团队陆续裁员。不过双方合作在20xx年8月底又发生改变，刘骏离开后，新浪微博搜索团队接管了云云。

云云的发展已经到一个阶段，在国内中小搜索引擎不断洗牌的情况下，云云要继续发展下去，就须与新浪微博业务融合，与其各种数据和信息进行打通，一体化是必然。刘骏说：“我继续待在云云，反而对公司发展会是障碍。离开也是个好选择，可以做些自己感兴趣的事。”

刘骏此番言论指向也很明显，如果新浪微博仅仅是投资云云，肯定不放心将数据完全开放给云云，纳入新浪微博体系后，各项核心数据也可与云云分享融合。

变成新浪微博的鸡肋

做搜索引擎的一项成本是服务器，另一项成本是流量获取成本，因此做大搜索极为耗费资金。早前，刘骏是即刻搜索的首席科学家，又兼顾云云业务，这使得云云直接使用即刻搜索的服务器，没有大流量获取成本支出，云云初期成本相对较少。

云云创业的前两年并没有太大亏损，在与即刻搜索合作、帮国家图书馆建文津搜索中都大获收益。公开资料显示，20xx年云云与赛迪顾问一起联合中标国家图书馆，整个标的金额达6000多万元。完成国家图书馆项目后，云云不仅不亏损，还会获得盈利。

这一切却随着云云与即刻搜索合作终止发生改变，云云不得不重新开始“补课”，但周围环境已经发生变化，网易有道将网页搜索交给360，搜狗整合腾讯旗下搜搜，盘古、即刻酝酿合并之际，云云再投入大搜索已不合时宜，传统搜索格局改变已很难。

从搜索格局上看，云云在时间上追上搜索引擎第一阵营已很难，而且技术层面云云不敌百度；从渠道层面看，云云网也没有360那样强有力的渠道。

云云最大悲哀在于，成立3年，获得的市场份额微乎其微，没有任何可以和百度、搜狗抗衡的砝码，360公司董事长周鸿祎曾想获得云云的技术，但随着360搜索的推出，云云变得更没有价值。

云云也很难获得和留住用户，虽然云云和360有过合作，但从360导入的用户却在云云体系中无法形成闭环，下一次搜索用户还得从360搜索进入。

新浪也不愿对云云提供必要的支持，云云做搜索网页支持时，新浪没有把流量导入到云云搜索，这并不奇怪，从投资层面看，云云是新浪微博投资的公司，而新浪微博与新浪网是两个并行的部门，新浪网站并没有将搜索业务交给云云，也没有意愿为云云导入流量。

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当然，新浪也有现实考量，新浪投资搜索本来就比搜搜、搜狗布局要晚，而且投资并不多。尤其20xx年新浪业务状态并不好，20xx年第二季度运营亏损1820万美元，运营利润率为-12%，连续第二个季度运营亏损。此外，新浪微博活跃度又处于持续下降的趋势。

在当时新浪微博追求上市的背景下，控制成本是当务之急，云云除微博搜索之外的业务此时看上去更像“鸡肋”，这也让人感叹：微博搜索对新浪微博来说类似于Facebook搜索，而且新浪数据和Facebook数据不一致。社会化搜索引擎值得探讨，但云云刚有了开头，却做不下去。

云云在社交搜索领域的尝试会有价值。淘宝和新浪微博合作推出新浪微博淘宝版，阿里巴巴在新浪微博上的广告投入还只是低级匹配，如果这个数据能给云云，通过云云定位到个人，就可以确定这个用户的朋友关系，并且根据分享的微博还能分析出其商品喜好等信息。

云云本身依附新浪微博，新浪微博获得阿里巴巴战略投资，20xx年4月新浪微博上市时阿里巴巴进一步增持新浪微博股份至32%，新浪微博与阿里巴巴的合作更加紧密，各种商品及搜索数据离云云那么近，云云有机会，却不可能那么轻易获得。

不是阿里巴巴不给，而是云云与新浪微博及阿里没有谈到这一步。刘骏作为技术人才，想约马云谈话本身有难度，马云能不能听懂，有没有兴趣做也存在问题，而这个事对阿里是小事，对云云是大事。所谓大数据没引申到这一步，云云就此“牺牲”，让人感到遗憾。

实际上，从后续发展看，阿里巴巴对搜索依然很感兴趣。20xx年年底，阿里巴巴增持UC股份至66%，成为控股股东。20xx年，UC宣布与阿里巴巴组建合资公司，发布神马搜索，其中UC占股70%，阿里巴巴占股30%。神马搜索启动之初，整合阿里巴巴的资产和团队。

可以说，云云有机会也有人才，但却缺少一根撬动阿里巴巴和新浪微博资源的杠杆，当成为新浪微博成本中心，却与其发展方向相违背时，被“遗弃”和整合也是必然。

社交搜索半途而废

相对于此前新浪微博自身移动搜索只能搜索人或者微博，20xx年年底云云与新浪微博在移动端的合作还能搜索新闻、图片、网页，甚至是非新浪提供的内容。

云云做这项工作比传统搜索引擎更有优势。刘骏认为，一个是搜索，一个是社交，不是生硬扯到一起就能成为社交化搜索，搜索技术也需改进。社会化搜索要打破大账号对用户的单向信息流动，通过搜索给予优质内容曝光机会，建立“内容发布——搜索——互动”的信息正向循环。

社交搜索重要性并非无借鉴。20xx年8月，Twitter正式在Twitter.com网页版推出通用搜索功能，在原有“结果”中，整合进人和照片，方便用户搜索信息流的同时，也能找到

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相关的人和图片。Twitter也支持在搜索结果中根据用户搜索关键词进行广告推送，进而变现。

Twitter搜索从“站内搜索功能”向“主流搜索引擎”转变，具备社交、实时和本地的特征，可以与Google等网页搜索引擎进行差异化竞争，攫取广告主的搜索广告预算。

相对来说，新浪微博现在的商业化方式主要是展示广告、信息流广告、少量增值服务、微博营销交易市场、基于微博平台的应用市场及游戏。不过，微博搜索广告并未被挖掘。对于新浪微博来说，纳入云云后新浪微博加强数据挖掘，可将原有广告做得更加精准。

刘骏已无法通过云云实现这一目标。外界甚至一度有评论称，云云这群几乎完全由技术牛人组成的公司，在市场、用户思维上缺失，甚至其复杂宏大也和不接地气挂上了钩。

也有业内人士评价说，就算社交搜索本身可行，其在中国的承担者也不可能是云云。社交网站切入搜索容易，因为有用户、流量和社会化数据；但搜索引擎切入社交则不现实。

谷歌、百度在社会化上都已折戟。Google+活跃度远低于Facebook，而百度账号体系则一直未能健全，百度空间也一直不温不火。既无资金，又无人力，云云也不可能撬动这一市场。

刘骏在加盟百度后，接替前糯米网CEO沈博阳出任糯米网CEO，负责LBS和团购资源的整合。这或许是百度CEO李彦宏欲让刘骏尝试其在社交搜索领域未尽的梦想。

曾经的云云初创团队已各奔东西，前云云副总裁盛佳出任网信金融CEO，涉足互联网金融业务，技术副总裁孙峥加盟360继续做技术，刘骏则任百度收购的团购网站糯米网CEO。搜索是个需大量资金和渠道优势的行业，既无品牌，又无资源，更无先发优势的云云已彻底悄无声息。

教训总结：

1.社交搜索是一个全新的市场,但也是一个艰难的市场。云云在创业之初便选择了一条创新之路。遗憾的是，通用搜索领域竞争积累，社交搜索市场未被证明，整体的大环境对云云并无利好。创业时机和创业方向的选择，对创业者而言是一个巨大的考验。

2.独立发展还是选择合作伙伴？就云云而言，先是与即刻搜索深入合作，后是与新浪微博完成合并。整个创业过程中，云云一直处于依附他人的状态之中，这对业务独立性、团队的灵活性和执行力的影响不言而喻。核心业务独立或是创业者最好的选择。

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后记

为什么要出这样的一本书，这源于腾讯科技在20xx年上半年做创业者教训系列访谈的想法。

在过去两年的时间里，腾讯科技频道是门户从批发转载内容转型做原创精品内容坚定不移的先行者，在坚持精品原创的过程中，我们不断尝试推出新的栏目、新的策划、新的课题，一方面与腾讯集团内部的创新氛围有关，另一方面，在我们不断借鉴传统媒体的方法论和引入传统媒体人之后，我们逐渐积淀了做深度精品原创的能力。

念念不忘，必有回响。这个想法一致酝酿到20xx年下半年，腾讯科技正式开始进行项目立项，决定启动这个系列访谈。在接近半年的时间里，腾讯科技的主力记者采访了20多位创业者，听他们还原自己在创业中所遇到的教训和反思，继而和业内人士逐一确认这些事实。通过记者自己的梳理，20xx年下半年在腾讯科技网站上陆续推出了20期教训。有了这些素材打底，我们有勇气筹划出一本书。

在谦卑的心态之下，我们相信，在所有关于创业的成功学书籍中，对教训的反思恰恰是稀缺的。作为记者，我们的独特和优势在于，基于行业的长期跟踪观察以及具体到个案的最大程度还原，我们既能做到体察单个创业教训，又能全景梳理和反思整个行业，相信这份努力的凝结多多少少对后来的创业者有所启发，有所教益。

如同创业者初次创业一样，这本书筹备酝酿多时，付诸行动之时，在无知的乐观和有知的悲观之间反复，写作也花费了比想象中还要长的时间，组稿审稿所费的精力也超出预想。

也因为此，作为规划教训系列访谈以及初次出版书籍的“菜鸟”，我们特别感谢那些接受我们采访、坦诚反思教训的创业者，感谢帮我们做梳理点评的投资人、业界领袖，

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感谢机械工业出版社华章分社在出版过程中给予的指导和帮助。名单很长，恕不能一一列举，我们谨记在心。

痴狂复警醒，执拗又悠长。想通过这本书祝愿创业者在创业途中，既有十足的激情和迷恋，又有适时的反思和觉醒，在前进中不断修正自己的方向和路径，创业的路途上充满奇迹，充满发现，充满成就。

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