二八定律在护理工作中的运用

二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多观察英国人的财富和收益模式所得出的结论。他认为，在任何一组事件中，最重要的只占其中的一小部分，约20％；其余80％尽管是多数，却是次要的，所以又称二八定律。二八定律告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；员工要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。

在日常护理工作中，提高护理质量方面，二八定律也可以发挥它的作用，并且已经在很多医院取得了显著的效果。引进二八定律，对关键人员、关键制度、关键患者、关键时间、关键工作的护理质量和护理安全进行重点管理。

护理工作总是繁多的，每位护士都要有善于筛选大量工作中的20％，即重点事情的能力，护理管理者和普通护士都要用二八原理来分析和选择自己的20％工作，要使用时间管理方法。每天将事情分成A，B，C 3个不同级别，其中，特别重要、急需解决的、影响很大的事情放在A级，要求护士把80％的精力放在这些重点工作上才能保证患者的安全。其次，护士长可对人员进行分型管理，将护理人员按年资、技术、责任心、自我保护意识、爱伤观念五个方面，分成以下型：风险型、危险型、计较型、自律型、放心型。通过合理搭配，充分利用人力资源。可将专科护理骨干、新加入护士、责任心不强的护士作为工作人员的20%，将80%的精力放在这些人员培训和护理团队稳定上。第三，对关键制度，各科以本科特色选择制度中的核心制度，制定学习计划并进行抽查和实演，将这些核心制度熟记在心并落实在工作中。第四，护理工作中最重要的就是患者，护士100％的工作是针对患者。在所有的患者中有20％是护士要用80％精力对待的，将新入院患者、术后患者、急危重症患者、病情反复的患者、疑难病患者、采用新技术新医疗项目治疗患者、有纠纷的患者、家属难以沟通不配合的患者等作为病房的关键患者，根据其不同病情和治疗采取不同护理措施，并与患者加强沟通。第五，关键时间管理中，病区可根据各病区特点，选择重要时间段或时间点作为关键时间，例如患者入院后的12h，每日家属探视时间，手术后6小时，分娩后2小时，晚夜班，节假日等,这些时间段需要护士及护士长的高度重视。

二八定律在护理日常工作中的实例也非常多，以最最常见的静脉输液为例。据统计，我国几乎9O%-95%以上的住院患者需要静脉输液治疗，静脉输液工作成为临床护理管理的重点之一。同时，静脉输液质量的高低，直接影响到医疗质量、治疗效果和患者满意度。但在临床上，静脉输液是一项需者高度关注，供者压力最大的服务，如何使双方满意是当前护理工作面临的重要课题。抚州市妇幼保健院做了相关调查研究，将静脉选择、情绪、进针手法、环境与光线、体位确定为20%重要项目，并要求护理人员用8O%的时间和精力去完成此5项内容，措施如下：1、设置静脉穿刺环境：光线充足，环境舒适，2、体位：穿刺护士站立，患者平卧或坐在输液椅上，暴露穿刺部位，3、、静脉输液前调整患者的心情，4选好静脉，5、 统一进针手法。根据二八原理，对静脉输液时患者最担心的穿刺时间长、痛、针头固定不好等问题，护理人员用更多的精力去解决。在静脉输液护理中二八定律的应用有较好的可操作性和实用性。

同样在围手术期中，把术前训练、预防并发症作为围手术期护理中的20％进行重点护理，研究证明获得的临床效果较实施前显著提高。

危重病人护理是一项由一组事件组成的护理任务，也适用该定律，其将“危急值、生命体征、给药、皮肤、口腔清洁”作为重要项目实施，最后也收到了事半功倍的效果。 二八定律告诉护理人员的核心思想就是要专注于重要的事情，必须用80%的黄金时间做重要的事情。二八定律理清了护理人员的工作思路，避免了过去护士工作时大事小事一把抓

的工作方式，使护理工作重点分明，对有效分配工作精力和工作时间起到了重要作用。首先在众多的护理工作中选择2—3项作为护理重点，使每名护理人员对这些护理重点特别关注，进行特别护理，能减少差错、事故的发生。二八定律将护理人员从烦琐的护理工作中解脱出来，对关键患者，对护理重点以不同的方式进行护理，起到极好的效果。运用二八定律后，护理质量合格率和患者满意率与实施前比较有显著提高。说明运用二八定律能有效提高护理人员的工作效率，保障护理安全。在人员的培训工作程序的安排护理技能的培训等工作程序中部都可应用该项定律，值得推广应用。

参考文献：

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4邓晶儿，吴小红. 二八定律在提高静脉输液质量中的应用研究.南昌大学学报(医学版)2010,50(6). 二八5定律在提高危重患者护理质量中的应用探讨.现代护理2010,NO20,r47,A.

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10秋英．情商在ICU护理管理工作中的应用[J]．中国谩诊学杂志。2006。6(16)：3215-3216．

第二篇：企业管理中的二八定律

读《经济学》有感

----企业人力资源管理中的“二八定律”

二八定律即巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多提出的。其主要内容是在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

20世纪70年代，美国一家企业管理咨询公司在例行的普查活动中，研究分析了美国百余家公司的经营状况和业绩。结果发现：凡是经营状况良好且业绩优秀的公司，都符合“二八定律”。公司80%左右的业绩是由20%左右的人才创造的，因为这20%左右的人才集中了公司80%左右的技术和管理经营职能。

“二八定律”对我们加强企业的人才资源管理的启示是多方面的。首先，企业是人的结合体，人是企业最宝贵的财富之一，因此，管理者必须树立以人为本的人力资源管理理念。其次，人才是宝贵的，但不能过多，也不能过少，过多容易产生不必要的内耗和竞争；过少则会缺乏竞争力，不利于人才水平的提高。因此，在企业的人力资源管理中，要正确看待和引导人才的流动，促使企业在人才比例上保持“二八现象”。最后，在企业的人力资源管理上，要重视“二八群体”的存在，即20%的人才群体和80%的普通群体，这两个群体是相互依存、相互促进的，对这两个群体的激励应采取不同的措施，并在企业内部努力营造一个适合“二八现象”产生的和谐环境。

以下是我对“二八定律”在企业管理中的一些感悟和思索。

一、坚持公正原则，区别对待“二八群体”

企业公正性原则包括结果公正性（分配公正性）、程序公正性与交往公正性三个方面。在人力资源管理中，结果公正性的内容主要有工作业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等，员工往往会将自己所得利益与所付代价（如承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。随着生产力的发展和社会生活水平的提高，员工开始关心决策过程的公正性，即程序的公正性。调查研究结果表明，如果员工认为，管理者对所有员工一视同仁；根据准确客观的信息作出决策；工作中能有错必纠；各项决策符合道德规范，即使决策结果对自己不利，他们也会接受。交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。

在企业的人力资源管理中，20%的人才群体和80%的普通群体对公正原则的要求是各有侧重的。20%的人才群体，各有所长，对个人的收入、职务等有较高的价值取向，因此，他们侧重结果公正性。80%的普通群体，自我定位不高，因此，他们侧重程序公正性和交往公正性，其中，少数人比较关注因程序公正性而给自己带来的晋升机会。 根据两个群体价值取向的侧重不同，在企业人力资源管理的薪酬制度制订上就应该有所不同。在20%的人才群体中，对中层管理人员应实行级别薪酬管理，根据其责任的大小、业绩的好坏、能力的强弱，拉开收入差距，实现企业内部公正。同时，与市场化接轨，实现企业外部公正。对科技人员可实行职称补贴和创新发明成果奖励；对

营销人员根据行业、产品的不同和市场状况的差异，采取灵活的薪酬制度等。而在80%的普通群体中，实行相对固定的岗位工资加效益奖励则比较理想。

二、 建设企业文化，促使“二八现象”产生

企业文化，即由企业管理者倡导，在企业的经营管理实践中形成，并被员工认同，能规范企业运作和员工行为的一系列企业理念和价值观，以及由企业物质成果所形成的企业外部形象。 对一个企业来说，形成成熟的企业文化非常重要。在建设企业文化时应注意的一个问题是，20%的人才群体根植于80%的普通群体之中，他们之间的关系是“水涨船高”，而不是“水落石出”。20%的人才群体虽然对提高80%的普通群体的素质有着示范作用，但更重要的是，80%普通群体素质的普遍提高才能更快地产生适宜企业发展的20%的人才群体。因此，有计划、有重点地对80%的普通群体进行岗位培训和素质培训是非常必要的。

建设企业文化的过程就是倡导一种好的精神、培养一种好的作风、形成一种好的工作氛围的过程。因此，建设优秀的、有特色的企业文化，可以促使“二八现象”的产生，使企业的人力资源得到和谐、有效的配置，从而推动企业的健康发展。

三、合理利用“二八定律”，在骨干中培养精英

1、培养员工对企业的忠诚度。

对于如何留住这些关键员工,很多企业最先想到的是“情感留人”。这个时候企业需要与员工开诚布公进行沟通,与员工共同分享企

业的未来愿景,并设法增加员工对企业的认同感。“事实上很多员工骨子里都有一份敬业爱岗之心,企业在这样的时候,尤其要激发员工的这份情感。

在经济不景气时,卓越的企业文化环境的确会成为留住核心员工最好的利器,但需要企业平日里做足功夫。”作为现代人力资源管理思想的最高境界和核心,企业文化不但是企业的核心价值观的体现,也规定了员工的基本思维模式和行为方式。好的企业文化,会营造一个健康和谐的工作环境,促使所有员工和企业共同进步、共同发展,变员

工对企业的被动忠诚为主动忠诚。当然这是企业管理的高级境界。

2、加薪不如提供培训机会

如何提高员工的积极性，留住骨干力量。加薪是很多企业最常用

的方法。加薪最实在,但是这个幅度很难把握,而且很容易激化矛盾。加薪加少了没效果,加多了企业则承受不了,而且如果频繁使用加薪手法的话,对企业来说意味着更大压力。尤其在不景气的大环境下,很多企业降薪都还来不及,如果对关键员工加薪而其他员工降薪,很容易一碗水端不平,引发更大的矛盾。

因此，企业不妨可以考虑给关键员工提供学习培训机会,通过培

训来满足关键员工维持或拓展自己的能力和竞争力期望,并使其增加对企业的贡献力和忠诚度。

3、给员工一个晋升的预期

在企业出现问题的时候才临时决定给员工提供培训机会来“拉拢人心”,很多时候并不能解决问题。关键的还是要给关键员工一个能

获得晋升的预期。这就涉及到企业的人才战略问题,其核心就是核心岗位员工是从内部培养提拔,还是从外部获取人才来补充的问题。

如果企业的人才战略是从内部培养提拔,就给了企业员工更多的发展空间,尤其在经济不景气的情况下,企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业,让关键员工有充分的发展空间,虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降,关键员工也可能会留下来。 而如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长,那就不会给关键员工一个被继续提拔的预期,企业一有风吹草动,关键员工将会是最先跑掉的一批人。

4、适当分权和加强人才储备

如果企业中一个关键员工的权力和能量太强,掌握太多的企业资源或客户资源等,这位员工突然“爆血管”就会很被动?因此,除了提供机会外,对关键员工的适当约束和分权管理也是很有必要。尤其是关键岗位,适当化解关键员工的权利和能量,或者做一些专业化分工,让关键员工只有在现有体系里,通过团队的合作才能提升业绩和能力。此外,加强关键岗位的人才储备库建设很重要,早早地为一些关键性职位制定接班计划,可以避免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。除了通过内部轮岗有意识地培养“多面手”外,企业还可以多留意外部人才,关注其他企业的相关岗位的员工,甚至是那些已经离职的员工。这样即使关键岗位员工离职后也可以迅速补充到人才,不会对公司造成很大的影响。