管理的艺术
——从组织学和管理学的视角解读《马云全传》
19xx年，英语教师马云创办了中国第一家互联网商业信息发布网站——中国黄页。四年后，他又创办了阿里巴巴网站，从此开创了中国互联网的一个崭新时代，中国互联网之父的称号，马云当之无愧。
究竟是什么成就了马云的巨大成功，是什么让阿里巴巴在短短的十几年间一跃成为中国历史上最大的互联网公司。一千个读者有一千个哈姆雷特，也有一千个马云。在查阅了众多的书籍之后，笔者感到马云成功的创业历程对我们有太多的启示和借鉴意义，但由于众多的原因不可能一一赘述，在这里笔者将主要运用组织学与管理学的相关知识从阿里巴巴的企业文化建设，团队、人力资源管理，企业经营、战略管理等方面结合阿里巴巴的真实案例做一个简单的分析介绍，从中体会管理的魅力、管理的智慧。
阿里巴巴企业文化建设
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。金东日老师在《组织学》一书中将组织文化理解为逐渐形成的，组织成员共同遵守的一系列共同假设、观念、行为规范、惯例、可以识别的符号等的总称，也就是组织的精神基础。组织文化有以下几个主要的特征：①超个体的独特性；②相对的稳定性；③融合的继承性；④发展性。以上四个特征在阿里巴巴的企业文化中体现的是淋漓尽致。
马云从创立阿里巴巴的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量的精力进行企业文化与价值观的建设。为了进行规范管理，在20xx年互联网低潮的时候，阿里巴巴推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里巴巴的价值观具备了继续升级的基础，这九条价值观是：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。但是后来，由于“独孤九剑”这一套价值观的描述没有完全展现出阿里巴巴的个性，而当时阿里巴巴的工人数正在迅猛增长，考虑到“独孤九剑”不再适合大面积的推广，于是在20xx年9月，阿里巴巴集团资深副总裁、原人力资源官登康明组织了一个300人规模的专题会议。在这次会议上，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受，会议结束时，“独孤九剑”已经凝练集中到了六个方向上。20xx年10月马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。其中“三剑”说做人，即诚信、激情和敬业；“二剑”说做事，团队合作、拥抱变化；“一剑”刺中要害，说的是“客户第一”。
从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化，这也体现了组织文化的发展性的特征。一个组织、企业要不断发展，首先其组织文化也要与时俱进，不断适应时代的变化。只有这样，组织才不会因为指导思想的陈旧落后而使企业的发展改革受阻，欲改造组织必先改造其文化。周三多老师在书中写到，
强势、健康的文化有助于组织适应外部环境的变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。阿里巴巴组织文化的变革也在一定程度上体现了阿里巴巴公司内部状况的变化，这一变化是复杂的内部环境和外部环境不断变化的结果，他对阿里巴巴的管理者提出了更高的要求。
说完了阿里巴巴的企业文化内涵，那下面更为重要的就是怎样塑造组织文化，怎样向员工灌输其组织文化，使其乐于接受其组织文化，进而增强组织的凝聚力、向心力。周老师在书中写到，企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的，同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受，并自觉的作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在其真正意义上形成。其中的一些途径包括在日常工作中，不仅言传，而且身教；培养和树立典型；加强相关培训、教育等等。下面我们来看看马云作为阿里巴巴的管理者是怎样塑造和向其员工灌输阿里巴巴企业文化的。
首先是对新员工进行企业文化价值观的培养。阿里巴巴每年会招聘两千多人，新员工进来，马云都要去讲话。然后新员工的训练大概都是一两个月集中式的训练，全都在杭州总部。邓康明说道：“我们的文化传承，就是要让他们来总部，为此要不惜代价。到杭州来有两个好处：第一，可以见到马云等人，可以听他们讲故事；第二，让他们在总部感受阿里巴巴的企业文化及工作的氛围。”可见潜移默化的熏陶也是对员工进行企业文化培养的一种有效的方法。新员工的培训不是培养员工的技能，而是培养使命感、价值观和共同的目标。阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”的培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”和HR（人力资源）关怀期，这些方法有些像是人力资源管理中人力资源的培训与开发，它们的目的都是让新员工尽快熟悉企业的文化和工作环境，让他们更快的融入到企业中去。同时，进行企业文化的渗透不是一件简单的事，成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅是作为墙壁上的口号那样流于形式，阿里巴巴借鉴GE的经验，把价值观制成卡片，装进员工的兜里，而不是贴在墙上。
其次，马云开展了所谓的“整风运动”。20xx年1月，在“回到中国”战略计划得以实施后，马云在官明生的协助下，开展了轰轰烈烈的“延安整风运动”。当时，由于阿里巴巴在进行国际化的扩张，同时也导致了一个问题，那就是“内部声音很杂”，最大的分歧是公司的方向之争。马云认为：互联网企业是需要所有人齐心协力打造出来的……（取得成功）要靠团队的力量。因而马云决定进行“整风运动”，马云要通过整风达到统一思想、灌输价值观的目的。通过统一思想来影响每一个员工、同事的行为。马云整风的形式主要是培训，“抗大”就是阿里巴巴两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班和培训学校。马云公开表示，通过“整风运动”，阿里巴巴统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。
第三，阿里巴巴还把价值观列为绩效考核的硬指标，跟员工的钱袋挂上了钩。这听起来似乎匪夷所思，我们知道对一个员工的工作业绩进行考核是很容易的，但是关于价值观的
考核就有点虚无缥缈了。但是，这正体现了马云的管理智慧，是一次非常大胆的尝试。
以上是阿里巴巴关于组织文化建设的一些方法措施，当然除了以上一些比较重要的方面，马云的企业文化管理还有许多值得我们研究学习的地方，比如说预社会化问题，预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘着的行为特质，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。阿里巴巴在新员工的聘用上也下了很大的功夫，以保证企业文化的顺利灌输。同时，现代企业在兼并重组过程中遇到的价值观冲突问题在阿里巴巴中也非常明显。作为一个全球性的大企业，阿里巴巴很容易受到外来文化的稀释以及不同文化间的冲突，对此马云有自己的一套做法，就像上文提到的“强势、健康的文化有助于组织适应外部环境的变革”那样，马云坚持自己的企业文化，在对外收购中保持着强势态度，决不让步，这样以保持自己阿里巴巴文化的延续性。
由于组织文化建设是当今社会比较热门的话题，也是企业管理者非常重视的一个问题，所以在这里用了大量篇幅，啰啰嗦嗦写了这么多。下面谈一谈阿里巴巴的团队、人力资源管理。
阿里巴巴团队、人力资源管理
我们知道一个组织最重要的资源就是人力资源，21世纪最宝贵的是人才，一个企业的发展必须要不断有新的员工、新的人才的加入，作为企业的领导者，如何管理好整个团队，管理好企业庞大的员工队伍，在一定程度上也决定着企业未来的发展潜力，决定着企业的兴衰成败。阿里巴巴作为一个庞大的企业，拥有众多的员工，他们来之不同的地方，有着不同的文化背景、教育背景、思维行为方式，那么马云是如何管理好这些员工，让他们真正“为我所用”呢？下面笔者将更多的运用人力资源管理的相关知识从不同的方面进行分析。
在进行人员团队管理时，必须要了解人性的基本假设，只有在充分了解人性的基础上才能以此为依据根据人的需求来制定管理战略，以求最大程度地提高组织的凝聚力，使每个成员都能向着组织的共同目标努力前进。关于人性的假设，组织学、管理学中都有详细的论述，从经济人假设到社会人假设，到自我实现人假设，再到复杂人假设，这些变化说明了管理学研究者对人性有了更加全面的认识，这也为我们后来的管理提供了理论基础。复杂人的假设也对我们的管理者提出了更高的要求。复杂人假设认为，人与人之间的个性不同，而且同一个人在不同的年龄、不同的时期、不同的地方也会有不同的表现，人的需要和潜力会随着年龄、知识的增加，地位的改变而有所变化，不能用单一模式来硬套。
马云的团队的凝聚力是业界所口称赞的，凝聚力从何而来，除了上文所提到的用企业价值观来统一团队思想，马云还有自己的一些特征。阿里巴巴的一位元老曾说：“我感觉他（马云）的本质非常好，非常善良比较照顾团队的人??是发自内心的关心，我们他把我们当朋友。” 是的，以人为本的亲情化管理方式有其独特的优势，就像前不久富士康的“n连跳”事件也说明了员工间的冷漠，企业缺乏人文关怀，可以说是企业的一颗定时炸弹，随
时都有可能爆炸，缺乏人文关怀的企业氛围会大大降低员工的工作积极性和工作效率，是企业进一步发展的巨大障碍。马云认为“员工也应该是第一”，没有员工就没有阿里巴巴，只有员工开心了，客户才会开心，客户的那些鼓励言语又会让员工发疯一样地去工作，这是阿里巴巴成功很重要的因素。
从管理学的角度来看员工就是企业的内部客户，企业必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，让他们在工作中获得超越工作本身的价值与意义，这样他们才能把这种使命感与情感传递给客户。因此，马云不仅把自己的快乐展示出去，而且经常制造气氛来逗员工开心。马云常说 ：“我没有控制团队。”正是这种以人为本的管理理念使阿里巴巴的员工能够把自己的智慧与汗水献给阿里巴巴，马云永远相信一点就是：不要让员工为你流汗，他希望每个人都能为一个共同的目标和理想去流汗。
20xx年12月1日，阿里巴巴团队获得“20xx年最聚人气团队奖”，马云作为代表上台领奖时做了获奖感言：“阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。”马云曾多次强调，创业要找最合适的人，不一定要找最成功的人。对于最合适的人，马云有自己的基本要求：第一，要人品好；第二，互补性要强；第三，要善于沟通；第四，能共同承担责任。在提及自己和团队的关系时，马云将朋友的帮助放在了首要位置。马云能容人，所以能聚人、留人，他深知一个人能力再强也比不过团队的力量。我们在管理学、组织学中也常用“唐僧团队”、“刘备团队”来说明企业的用人之道，也常引用刘邦的一席话“我之所以有今天，得力于三个人－－－运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”来说明领导者要知人善任，充分发挥每个员工的长处，重视团队的力量。当然马云对此也是十分推崇的。同时，在许多有关马云的书中都提到了“马云让平凡的人做不平凡的事”，现代管理学之父彼得·德鲁克曾引用过贝弗里爵士的一句话：“企业的目的是使普通的人做不寻常的事。”没有一个企业能够依赖天才，天才的出现总是寥若晨星，难以预测，但是，企业应该使得普通员工能超水平的做好工作，应该挖掘企业成员中存在的长处，并利用这一长处，促使所有其他成员做更多更好的工作。
组织好了团队，在团队的工作中还必须要充分调动他们的积极性。管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现组织制定的目标，而其中的最重要的手段就是激励。激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效的完成组织目标的过程，这个完善的激励系统包括工资、奖金与福利制度、工作岗位的安排、员工职业生涯的设计、领导者的工作作为、组织文化营造的氛围以及隐含在前述众多因素设立上的管理者的人性假设观念等。这些激励理论有很多，像马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、公平理论、目标设置理论等等，而这些理论中最为著名的就是马斯洛的需求层次理论，他将人的需求分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、
自我实现的需要。马云的团队激励是一个系统的全方位的管理过程，同时也有着自己的特色，下面从以下几个方面简要论述一下。
马云非常重视对员工的培训，通过培训可以帮组员工进行职业生涯规划，同时也可以提高员工的素质，员工素质的提高又会促进企业的进一步发展，所以这是一个良性的循环。马云明确自己的重要职责就是培养人才，他对自己的定位就是“首席教育官”，马云要把阿里巴巴变成互联网界的“黄埔军校”。通过培训，员工另一方面也感受到了企业对自己的重视，是一种无形的激励，这种正激励往往会带来意想不到的效果。讲到这里，又不得不提到马云组织的学习文化，这与组织学中的学习型组织有很大的联系，以上对员工的培训也是组织学习的一个途径。组织学习的途径包括很多方面，比如创造不断学习的机会和机制，建立能够共享的机制，组织的忘却等等。马云也是在日常的工作生活中不断创造学习的机会，从20xx年，马云开始周游世界参加一些最好的论坛会议，他告诉《赢在中国》的主持人王利芬，他真的喜欢这个场合，这也是一种学习，在那个场合，旁边过去的人都是如索罗斯之类的举足轻重的全球政界、商界、金融界和学术界的精英人物，通过达沃斯，从中学习什么叫国际化，什么叫战略眼光，回来之后再跟同事沟通交流。马云不仅仅自己重视学习，还通过各种方法提高员工的学习能力。提升组织的学习能力，要塑造组织学习的文化氛围，要注意构建共同愿景，完善组织学习的配套机制。马云常用的就是轮岗和学习，使轮岗和学习成为企业的一种正常的机制，马云一直强调要培养通才型的领导，因此，在阿里巴巴轮岗是一个常态，在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要“专”下去，当然，“专”是个前提，马云随时可以根据公司的需要调度这些副总裁，这就像一个国家换一个省长市长，基本上没有什么反应，这个制度也是很值得企业借鉴学习的。马云鼓励人才流动，而且是强制性流动，他认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键核心人才。除了轮岗外，员工的学习也是一个重要的方面，马云常将集团高管送出去读书，要求他们3年后再回到公司，并且重新竞聘上岗，这是为了这些高管和公司今后能有更大的发展。这就像书中所写道的那样，组织学习有利于组织适应环境变化，以不断提高组织绩效和竞争优势，有利于组织克服自身的弊端，提高组织成员能力、素质，促进个人的全面发展。
通过薪酬来激励员工也是激励的一个非常重要的手段，一般企业都是通过加薪、福利来激励员工的积极性。当然，阿里巴巴都有一系列这样的制度，但是其中必须提到的就是分散企业股份，通过股份来使企业与员工之间形成强大的凝聚力，让员工感觉到自己就是企业的主人，让员工共享企业发展的成果。从阿里巴巴最初的“十八罗汉”控股到核心团队成员分享股权，再到现在的员工持股，马云将共同创业、共同成功、共同致富的理念在企业生根发芽，他不仅收获了成功，也收获了人心。现代企业以股份来凝聚员工似乎已成为了一种趋势，如百度，就连早期强调绝对控股的牛根生也开始捐献股份，“散财”给企业的员工。“财
散人聚，人聚才聚”的理念已被越来越多的企业家所接受。
以上从阿里巴巴团队建设、团队的凝聚力、员工激励的角度谈了团队、人力资源管理。其实，阿里巴巴还有很多的理念与组织学、管理学有很大的关系，像团队的政策执行，马云非常强调执行力，高效率的执行力一直是阿里巴巴成功的一大法宝。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”他多次强调，有时迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定，因为马云知道在执行的过程中，已经有只够的时间和机会去发现并改正错误。这种观点是否正确确实值得我们仔细思考斟酌，但从马云的话中我们应当懂得有了想法一定要迅速执行，想法经过执行才能成为现实，不执行它仅仅是一个想法，没有任何价值，管理者一定要重视提高员工的执行力，只有拥有高效率的员工才会有高效率的企业。 企业经营、战略管理
企业的经营、战略管理是企业管理的重中之重。企业的经营管理是一个很大的范围，企业管理者如何经营企业关系着企业的兴衰成败，在读完《马云全传》后，深感其企业经营文化之博大、经营手段之多变。其实这些经营理念，管理手段也是当今企业所推崇，所普遍采用的，一些教科书上也有非常详细的论述，但是之所以在阿里巴巴身上获得了巨大的成功，是因为其与阿里巴巴在某种程度上相吻合，阿里巴巴没有将其束之高阁，而是与企业实际相结合，在实践中不断发现问题，不断完善。由于自己对企业经营管理相关的理论知识没有特别深入的学习，在查阅了相关教科书的理论后，感觉真是“眼前有景道不出”，所以只能谈一谈自己比较浅显的认识。
现在的市场竞争日益激烈，网络发展异常迅猛，当我们打开网页时，几乎是千篇一律，很多网站都相互抄袭模仿，大部分都只经历了短暂的辉煌便销声匿迹，但是也有比较成功的案例。马化腾就是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄袭，马化腾对于别人的指责不以为然，“抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短”。的确，在IT领域，只要是好的东西就难免会被模仿抄袭。相对于马化腾“明目张胆”的抄袭，马云可算得上是一个“虔诚”的创新者。
管理学中对企业技术创新作了比较深入的分析，经济学家熊彼特曾在《经济发展管理》中，把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他们拥有创新精神，并实际地组织了创新。企业的创新其实也是企业战略管理的一部分，只有不断创新，企业才能获得源源不断的发展动力。
马云创办中国黄页后，公司迅速发展，1997、1998这两年，马云在北京干的很漂亮，但是他没有就此满足，而是在寻求更好的发展方向。19xx年，他认识到，亚洲要有自己的模式，中国要有自己的模式，欧美的电子商务市场特别是B2B模式是针对大企业的，亚洲的电子商务市场主要在中小型企业，这两种市场不能用一样的模式，所以马云决定创办一种中国没有的，美国也找不到的模式。19xx年，阿里巴巴网站应运而生，随后又推出了淘宝、支付宝、阿里软件等，这一系列组成了阿里巴巴系，正是一系列的创新使阿里巴巴始终勇立
潮头，不断前行。
以上讲到的是企业的创新，从另一个角度看，其实也就是说要善于抓住机会，因为每次创新都是需要一定的主客观条件的，机会来之不易。就像当年马云创办中国黄页，当时有人给他讲到了互联网，马云却似懂非懂，于是，他请人设计了一个网页，做了一个实验，结果收到了很好的效果。马云敏锐的觉察到这是一个巨大的商机，蕴含着很大的潜力和影响力，他果断的创办了“中国黄页”。机会就在一瞬间，敏锐的觉察到机会，善于抓住机会是一个企业家必备的素质。同时，我们再次分析，也可以看到组织战略的影子，就是我们常说的“蓝海战略”、“红海战略”，“蓝海战略”就是开拓没有竞争的市场空间，“红海战略”就是在现存的饱和产业中抢夺市场。马云涉足互联网时，正是看到了中国市场的巨大空白，在这种市场上新生事物具有更大的发展潜力。记得在一次讲座上听到老师讲：“没有竞争对手意味着不战而胜。”“蓝海战略”的精髓于此颇有几分相似，组织战略是企业的领导者必须高度重视的问题。
企业的社会责任近年来被提到了越来越重要的位置，企业的社会责任体现了一个企业的社会形象。我们通常认为企业是逐利的，“剥削”的，但现代企业在逐利的过程中也开始承担一定的社会责任，同时也塑造着企业的社会形象。像在地震、雪灾时，都可以看到企业解囊相助，少则几万，多则上亿，受到了社会的称赞，其产品销售量也大增。
而对于企业的社会责任，马云有着自己的理解，马云认为，企业家是创造价值，是去改变这个社会，丰富这个社会，影响这个社会。就像管理学中所说的，如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。阿里巴巴最重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为第一目标，伟大的公司首先能为社会创造真正财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。按照这种理解，其实马云将阿里巴巴推向全球，为中国互联网争了一口气，也阿里巴巴社会责任的一个表现，还有前面讲到的分散公司股权，使员工获益，以及在互联网上建立信用，强制推行“诚信”，为诚信社会的建立发挥了积极地作用，都可以纳入社会责任这一范围。当然，马云的社会责任不仅仅停留在这些宏观的影响上面，他也努力将责任付诸实践，比如，携手慈善事业推出“新年献爱心，阿里出钱你出名”的暖风行动。但马云还是认为真正的慈善是在心里，不在于钱的多少，他希望所有网商群体能够像一些成功的企业家那样，一点一滴地去做，慈善不是镁光灯下的作秀，慈善是在心里，该怎么做就怎么做。可见马云有着不同于常人的企业社会责任观，这也可以看做是阿里巴巴企业文化的一部分。
《管理学》书中最后提出了，应当支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是具有范围限制的，是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应当关注那些对企业长期发展有利的活动，并给予适当的支持，切不可把一些本不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。这也为我们的企业家道出了，企业社会责任的承担应与自身实际相符合，要把握好度，平衡好责任与企业发展之间的关系。
此外，还有像马云讲求企业家应当机立断，把客户利益放在第一位、诚信经营、危机管理、全球化经营等都与企业家精神、企业的经营管理理念有很大的联系，但由于自己理论知识不够等一系列原因，无法一一进行论述，只好从以上的几个方面简要的谈谈。
在读完《马云全传》以及相关的书籍后，笔者将其经营管理的具体实践依书本理论划分为企业文化，团队、人力资源管理，经营、战略管理三大部分，但是由于各部分之间其实并不存在非常明显的界限，所以所谓的分类只是一种表面化的整合，希望论述能够尽量清晰，有条理。在具体的写作过程中，也逐渐发现各部分之间有很多的交叉，有些方面论述太多，而有些方面却不够详细，同时由于能力和知识的欠缺，也会存在一定的错误。写完这篇论文后，真正的感受到了自己还有很多要学习的地方，也真正理解了“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的真正含义。