《丰田模式》读书笔记2

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正

的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。 成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

建立追求持续改善的文化

第二篇：《什么是精益——全面掌握丰田生产方式》读书笔记

《什么是精益——全面掌握丰田生产方式》读书笔记

08机制(1)班  陈为林  200830510103

书籍简介：作者：Pascal Dennis  译者：闫宏伟，张仕航  出版社：中国财政经济出版社

本书首先阐述了精益制造诞生的背景，其次对精益制造系统做整体概述，接着对精益制造系统的六个模块——流程稳定性、标准作业、准时生产、自働化、员工参与、方针规划，结合丰田汽车公司的实际进行介绍，最后介绍精益制造文化。

在精益制造系统的六个模块中，流程的稳定性、标准作业是精益制造的基础，准时生产和自働化是精益制造的两大支柱，员工参与这是精益制造系统的核心，而引导这一切的是根据顾客导向这一目的制定出来的方针规划。

1精益制造的诞生

精益制造的诞生是因为批量生产的弊端日益凸显。批量生产的弊端是：①管理层与车间的隔阂增大；②根据库存进行生产而非根据客户进行生产；③不惜一切代价地保持机器运转，这样使一个缺陷在被查出之前很可能已被复制到整批产品上；④工程分支越来越多，工程师与其所在专业以外的同行进行的交流越来越少。其中第①点无法满足能干的工人对更高参与度的要求，第②点无法满足分散的市场；第③点会导致高资本成本；第④点无法适应快速更新的技术。

当然，精益制造也从批量生产中吸取了许多有益的做法。比如，标准作业、时间与动作的研究、对持续改进流程的度量与分析等。

正是在这样的背景下，丰田公司的大野耐一、新乡重夫等人创立并在生产实践中逐步完善了精益制造。

2精益制造系统的核心思想

精益制造系统的核心思想是消除浪费。如今，在大多数产业中，价格是固定的(或不断下降)。在这种环境下，增加利润的唯一途径是降低成本。通过长期的跟踪研究，大野耐一等人得出一个令人惊讶的结论：在大多数生产中，价值与浪费的比例是5:95。因此，降低成本应着重考虑减少浪费。

生产活动中的浪费包括动作浪费、延迟浪费、运输浪费、维修浪费、过度加工浪费、库存浪费、过量生产浪费、信息流不畅浪费。为减少动作浪费，精益制造系统将符合人机工程学的设计加以标准化；为减少延迟浪费、过度加工浪费、过量生产浪费和库存浪费，精益制造系统采用了准时生产模式；为减少运输浪费，精益制造系统对看板系统的运输方式做了深入讨论；为减少维修浪费，精益制造系统采用了TPM(全员生产维护)；为减少企业内部信息流不畅引起的浪费，精益制造系统重视员工参与；为减少企业与客户间信息流不畅引起的浪费，精益制造系统将顾客导向作为自己的目的，并在企业方针规划中加以体现。由此可见，一切精益活动的核心在于减少浪费。

3流程的稳定性与标准作业——精益制造系统的基础

3.1流程的稳定性

流程的稳定性取决于人力、方法、机器和物料。为实现流程的稳定性，丰田汽车公司采用两种措施：5S系统和TPM。

3.1.1 5S系统

5S系统是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理是将不需要的东西挑选出来，丰田公司将不需要的东西贴上了红标签。

整顿是使地点合理化。用放在架子上的一本厚厚的手册来描述某一地点的合理布置没有意义，而张贴在加工点处的一张清晰图片却可以直观有效的描述使地点合理化的方法。

对于清扫，丰田公司执行班末5min清扫制度，并强调应在一个中心区域提供适当的清扫工具。

清洁是整理、整顿、清扫后应该达到的环境状况。

对于素养，丰田公司认为：毅力就是一切。

3.1.2 TPM——全员生产维护

全员生产维护的核心在于，生产维护并不只是维护部门的工作，简单的生产维护检修应成为全体员工的工作，这将减少维护部门20%-50%的工作量，维护部门将这部分腾出的工作量用于彻底检修、维护培训、预防性维护等。而之所以要将简单的生产维护检修转为全体员工的工作，是因为每一个大的故障(如故障停机)都是由数以百计的轻微损失和隐形失效引起的，而全体员工一起追踪并防止这些损失和失效比维护部门一个一个排除更快速有效。

3.2标准作业

传统的方法工程学认为：①存在一种单一的最佳路径；②工人们不参与工作设计或改进；③标准很少变更。

但事实上，单一的最佳路径是不存在的，工人们不参与工作的设计或改进会导致设计改进与实际脱节，标准很少变更就会使标准成为桎梏。丰田公司鼓励工人参与改进，并将经实践验证具有良好效果的改进标准化，以替代旧的标准。尽管这种方法在丰田公司有效，在中国却很难实施。其根本原因在于日本企业普遍实行终身雇佣制，而在中国企业中，员工跳槽却相当频繁，企业为了技术保密，往往不愿意员工知道掌握太多核心的技术。

不过丰田公司定义标准作业的图表，依然值得我们中国企业借鉴。丰田公司定义标准作业的图表有四种。

(1)生产能力表，它可以一目了然的找出生产能力的瓶颈。

图1 生产能力表

(2)标准作业组合表，它能直观反映操作员和机器间的相互作用或不同操作员间的相互作用。

图2 标准作业组合表

(3)标准作业分析表，它有助于合理化布局和培训工人。

图3 标准作业分析表

(4)工作要素表，它以图片描述工作要素(向前推进一个流程所需的最低限度动作)。

图4 工作要素表

丰田公司采取生产区域内流程间合作的办法来保障标准作业，而其提高生产区域内流程间合作的方法也是值得借鉴的：①周期时间尽可能得到平衡；②区域责任交叠；③工人间距离尽可能短。

4准时生产与自働化——精益制造系统的支柱

4.1准时生产

大野耐一认为，过量生产是工业企业一切浪费的源头。而准时生产，即在正确的时间生产正确的数量的正确产品，减少在制品库存，最终实现零库存，工件的单件流动。

准时生产方式与传统生产方式最大的不同在于准时生产方式采用了拉式生产方式，而传统生产方式采用推式生产方式。当采用拉式生产方式组织生产时，需对产品的订购频率进行估计，以确定是否需要库存及库存量的多少。

准时生产方式的前提是生产均衡化。要实现生产的均衡化，必须对产品的生产方式进行分类。对于规律需求的产品，应设置专门的生产线；对重复需求的产品，应将其与相似的部件一起在工作单元中进行加工；对于不规律需求的产品，应采用订单生产。影响生产均衡化的重要因素是需求量的变化。在丰田公司，实行每天加一会班或临时周末加班来应对需求量的小规模变化，通过调整节拍来应对大规模的季节性变化。

4.2自働化

所谓自働化，是指有人类智慧的自动化。自働化的核心是防错技术。新乡重夫认为，防止次品出现，实现百分之百的检查是完全有可能的。

防错技术中的检查不同于一般的判断检查，它是一种启发式的检查，即发现瑕疵后，防止次品向下游传递，并向瑕疵的源头反馈。而防错技术的检查在技术上主要是使用传感器。传感器分为接触式传感器(如：限位开关、微动开关、差动变压器、接触开关)和非接触传感器(如：光电元件、金属通过探测器、温度计、热电偶、压力计)。

5员工参与——精益制造系统的核心

员工积极参与改进的前提是就业安全。由于丰田公司承诺终身雇佣，因改进而精简掉得员工会马上被安排到另一个岗位，因此丰田公司的员工不必担心积极参与改进会导致失业。但如前所述，这在中国是很难实现的。个人认为中国要想推进员工参与，应先从不轻易裁员、又具有一定市场竞争力的非垄断型国有控股企业开始。

6方针规划

传统的规划与需要、方法和可行性没有明确的联系。而精益制造系统的方针规划采用PDCA循环或根回来实现。PDCA循环即规划、执行、检查、改进行动循环这样一个逐步试点逐步改进的方法来确定规划。而根回是指在执行一个方针前，要与执行方针的人、受方针影响的人、赞同方针的人、能够改进方针的人共同对其进行评估。通过这两个方法，可以使方针规划持续进行，具有可行性、可操作性。

方针规划最终会形成报告，而传统的报告的弊端是没有标准、篇幅太长。精益制造系统在报告方面的一个可贵思想是“A3思想”，A3思想要求将报告内容精练到一张A3纸上，使方针规划对大家更具吸引力。

7总结

    正如本书作者Pascal Dennis所认为的，精益方式不能也不应该被明确界定。我想在引入、消化、应用精益制造系统的过程中，也不应拘泥于它已有的形式，而应结合中国企业的实际，在实践中加以再创造。