学院：旅游学院

班级：国际导游一班

姓名：陈璐瑶

学号：20101791

《蓝海战略》读后感

这个学期接触到市场营销学这门课程，并在老师的介绍下阅读了《蓝海战略》这本书。

在阅读这本书前，我从未接触过蓝海这一概念，不知道蓝海指的是什么，也不知道蓝海是针对什么而言的。我带着好奇阅读了这本书，慢慢了解了蓝海这一概念并且对其有了一个较为清晰的认识。在阅读的过程中，我从书中发现了很多有价值之处，指的我们在以后的道路上思考和借鉴。但是也发现了一些问题。在后面的文章中我将个人的观点发表一些浅显的见解。

一、一些概念的解析

1.蓝海：未知的充满市场机会的新的市场空间，代表着亟待开发的市场空间，代

表着创造新需求，代表着高利润增长

2.红海：已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间，每个产业的界限已经被划定

并为人们所接受，竞争规则也为人们所知。

3.价值创新（value innovation）:是蓝海战略的基石。把精力全力放在为买方

和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。

4.重建主义（the reconstructionist view）:市场界限和产业结构可以为企业

个体的行动和信仰重新建造。

5.开辟蓝海的六条道路：跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越

互补产品及服务项目、跨越产业的功能感情导向和跨越时间。

6.

7.蓝海战略四步动作框架：

①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

② 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？

③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？

④ 哪些产业内从未有过的元素需要创造？

二、对书中一些观点的概括

《蓝海战略》这本书给了我介绍了一个全新的市场观念。在以前，我对于市场竞争，只有良性竞争和恶性竞争这一认识。而在本书中，作者把市场竞争给分为蓝海和红海两大领域，并给读者提供了一套制定和执行蓝海战略的工具和方法。而且作者引用大量的事实和案例，阐述了红海和蓝海的内在联系，探求开创蓝海之路，无论是企业的管理还是战略都有所涉及。这给了我一个全新的视角。

首先，让我们来谈一下蓝海和红海。在讲蓝海之前，先解释一下红海。所谓红海，就是已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间。那么，蓝海就是与之相对的未知的充满市场机会的新的市场空间。

知道了蓝海和红海之后，我们就要开始了解蓝海战略的，去探索怎样实现开创蓝海这一目标和使命。在红海里我们想的是如何竞争，而在红海里我们想的是如何超越竞争。

在本书中关于新业务项目的研究中，作者发现其中有86%的新项目属于延伸产品，是在红海中小步增长的改进，只剩下14%的新业务旨在开创蓝海。但是两者的利润相差很大。86%的产品延伸的新业务只占总收入的62%和总利润的39%，而剩下的14%的旨在开拓蓝海的新业务创下的收入占到了总收入的38%，利润占到61%。可见，蓝海对于企业提高收入和利润至关重要。但是在已知的条件下去制定战略是相对容易的一件事情，而在未知的领域里去开拓，去制定一个新的战略则是相对困难的一件事情。所以，很多企业只是在红海里继续残酷的竞争，而忽略或者是不知如何开创蓝海。本书就如何开创蓝海给我们提供了一套实用框架的和分析工具，使得人们开创蓝海成为一件可能的事情。对于企业有着重要的意义。

在书中，作者提出价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略的核心就是如何突破红海市场，突破单纯的竞争，创造新的复合性需求，占取更大的市场份额，攫取更多的利益。蓝海是崇尚“价值创新”的。那么何为价值创新？价值创新把精力全力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。而且很重要的一点是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开来。因为研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而是要把企业的创新植根于价值之中形成价值创新。

在发现蓝海之后，我们就需要制定蓝海战略了。书中给我们介绍了正确的制定蓝海战略的顺序。在这个顺序中，企业要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序来构建它们的蓝海战略。企业在按照这一顺序构建了它们的蓝海战略，但是这些标准要形成一个整体才能确保商业的成功。本书制定了一个蓝海创意指数

表，它能对这套系统进行简单而有效地测试。当企业通过了蓝海创意指数的测试后，就可以从蓝海战略的制定方面转换成执行方面。

企业在制定了具有获利型商业模式的蓝海战略后，就必须执行这个战略。当然，对任何战略来说，都存在这执行上的挑战。无论是在红海还是蓝海，企业如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。跟红海相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度。企业一般会面对四种障碍：认知障碍、有限的资源、动力上的障碍、组织政治上的障碍。针对这些障碍，书中给出了引爆点领导发。引爆点领导法致力于启迪人们从内部自觉推动思想上的转变。通过有意识地针对战略执行障碍，将重点集中在具有超凡影响力的因素上，你也能推倒这些障碍，实现战略转变。另外，企业需要通过建立信任、忠诚和自愿合作的组织文化以及对领导的支持，从而使人们全心全意地支持新战略。

因为几乎每个蓝海战略都会被模仿，当这些模仿者试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。这样，企业之间的竞争也是不可避免了。如果顺着这条路走下去，你就会重新沦入红海的激烈竞争中。为了避开竞争的陷阱，企业需要监视战略布局图上的价值曲线。它会告诉一个企业，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不需要。

蓝海和红海一向是共存的，在现实情况下，企业是要两种战略都要掌握的。

三、个人的简单认识

下面，谈一些个人观点。关于书中价值创新的观点，本人是比较认同的，因为企业要想脱离红海的残酷竞争，在新的领域获取更大利益，并且实现低成本和差异化，就需要价值创新。没有创新就不可能超越竞争，脱离红海。美国社会心理学家m·r·柯美雅在柯美雅定律中说：“世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。”所以，企业应该应该积极进行创新。不拘于常规，才能激发出创造力。积极进行创新，并把价值植入到创新中，从而实现企业的利润，无疑是企业发展的一条理想道路。

当今社会也是一个强调创新的社会。我们在生活中和工作中都应该注重创新。在我们营销的过程中，我们要学会适应需求和引导需求、满足需求和创造需求、开拓市场和创造市场，从而实现营销的创新。在创新的过程中，我们可以借鉴蓝海战略四步动作框架：①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除；② 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下；③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上；④ 哪些产业内从未有过的元素需要创造。即剔除、减少、增加和创造。除了这四条之外，我认为我们还要思考那些元素是可以替代的，哪些元素是可以颠倒和重新组合的。即替代、颠倒、重新组合。综合这些，我们的创新道路就会走得比较轻松了。

但是，个人认为蓝海战略只是对于少数企业而言具有意义，而且不具有个体的长期性和普遍的适用性。

因为长远来看，竞争在市场发展过程中是不可避免的。蓝海中没有竞争的状态只存在于市场开拓早期，企业刚刚进入该领域的时候。当一个蓝海被开拓出来以后，不可避免地会有其他的企业进入。这些后来者模仿你的蓝海战略，试着攫取你的蓝海份额时，你通常会反击。随着这些后来者的进入，企业之间的竞争也

是不可避免了。当然，这里也存在着一个竞争结果的问题：后来者可能竞争得过开拓者，也有可能以失败告终。但是无论是何种情况，你都走上了一条竞争之路。渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心。

由此我们可以从中看到，没有一个企业可以长久独占一个领域的，没有竞争存在的蓝海是不可能长久存在的。既然存在竞争，也就不可避免蓝海随着竞争的日益加剧而演变成红海。所以红海将会越来越大，蓝海会处在不断地开创、消亡，开创、消亡的过程中，如此循环下去。当然现今很大一部分蓝海并不是从空白的领域开始，而是从激烈的红海竞争中创建而来的，但是也不能保证其不会重新沦入红海的激烈竞争。书中虽说“本书的目的就是要恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样地系统化，且易于实践”，但是能够明白如何在红海中如何正确竞争并努力开拓蓝海，致力于摆脱竞争的企业并不是大多数。一个蓝海不可避免地要演变成红海。企业在这个过程中，要及时地启动价值创新，重新开拓蓝海，才可以避免竞争的陷阱。所以，蓝海战略不具有个体上的长期性。

蓝海战略的局限性还在于，现实中只有少数的大企业能够拥有自己的蓝海。一般是那些大企业在打好基础后，在企业发展的过程中意识到蓝海的重要性，进而去开拓蓝海。当然他们也具备开创蓝海的诸多条件。而小企业，虽在红海的残酷竞争中，但是绝大部分的领导者都意识不到蓝海的重要性，他们可能甚至都不知道存在蓝海这一概念。当他们还在红海中苦苦挣扎，甚至还找不到在红海中正确前进的道路的时候，很少有企业会去考虑蓝海。虽然书中提供了一整套的实用框架的和分析工具，但是对于大多数小企业来说是没有意义的，除非它的领导人具有强烈的蓝海意识并且努力去做。开创蓝海是需要条件的。因此开创蓝海这一概念不具有普遍适用性。

而且，在现实状况中，中国还是一个发展中国家，经济还处在发展时期，面临着资源合理配置的问题。各种资源都需要尽可能地合理配置。而资源的合理配置在很大程度上是要依靠竞争来实现的。有竞争，便不可能脱离红海。很多企业还是要长期存在于红海的残酷竞争中。因此，在当今的中国社会，蓝海也还不具备普遍的适用性。

另外，从大学生创业的这一角度来看蓝海战略的意义，我们会发现，蓝海战略对于大学生创业是具有一定的参考性的。

当今社会的就业压力愈来愈大，大学生就业的压力也随之不断增大。于是一部分大学生走上了自主创业的道路。但是他们在 创业的过程中，很少有开拓创新的。大部分是进入了红海，进入到了激烈的市场竞争中。在红海激烈竞争的情况下，创业的成功率也可想而知了。而蓝海战略给大学生的自主创业提供了一个新的方向。

我们知道，在我们开创一个市场的时候，最先要做的就是寻找顾客群和市场。在我们寻找顾客群和市场时，我们要明白自己要去满足谁的需求，怎样满足。匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德说：“一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。”当我们看到了别人的需要，就成功了一半；满足了别人的需求，我们就成功了全部。所以，在大学生创业的过程中，去发现新的顾客群和市场，发现人们新的需要至关重要。

在这个过程中，我们可以参考蓝海战略。蓝海战略给我们提供了六条道路：跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越互补产品及服务项目、跨

越产业的功能感情导向和跨越时间。此外还有四步动作框架：①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？② 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？④ 哪些产业内从未有过的元素需要创造?

总而言之，想要开创蓝海，就不能局限于现有的市场和结构。大学生在创业之前可以对市场进行一个明确的分析，去寻找那些没有被满足的需求或者是潜在的需要激发的需求。书中在“超越现有需求”这一章中介绍了非顾客的三个层次，并以卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）为例讲述它通过着眼于非顾客来为自己的新产品统合需求，从而告诉人们如何吸引非顾客群。在美国的高尔夫产业中，企业拼命争抢现有顾客份额，而卡罗韦通过思考为什么体育爱好者及乡村俱乐部的成员没有把高尔夫当成一项体育运动，从而发现了新的需求，开创出一片蓝海。它在关注非顾客群的过程中发现了非顾客群的共同点，从而改善自己的产品，吸引非顾客群，把他们纳进自己的顾客群。

由此可见，非顾客群是开创蓝海的一个非常重要的契机。大学生创业时，在确定了自己要进入的市场后，关注自己顾客群需求的同时，也应该去关注非顾客群，去了解他们为什么没有成为自己的顾客群，从他们的身上发现问题，发现他们的潜在需求，并且设法去满足其需求，创造适合他们的产品，使其纳入自己的顾客群，从而开创自己的蓝海，实现价值创新，获得利润。

蓝海战略这本书开拓了人们的思维，引导人们以一种新的方式去看待市场，发现市场，对于企业的发展是具有积极意义的。只是在应用到现实生活的过程中，具有一些局限性。希望企业在自身发展的过程中可以以其为导向，能够在今日残酷的红海竞争中脱颖而出；当代的大学生们，在走自主创业这条道路的时候，也可以多些发现，多些创新，实现真正的创业。

第二篇：蓝海战略读后感读书报告

一、书名 蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场

二、著者 (韩)W.钱·金,(美)莫博涅 著,吉宓 译

三、出版社 出 版 社：商务印书馆

四、页数：264

五、作者简介 W．钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

六、內容概要 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。 然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

蓝海则代表当今还不存在的产业，是未知的市场空间。开创蓝海就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

通过重新定义问题，就能开创蓝海，比如太阳马戏团打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。

每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。而开创蓝海最简单的方法就是剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升买方价值。

不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有

准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。

马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。

诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦

(FredichIdestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:芬兰电缆厂始创于19xx年,位于赫尔辛基中心．随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加,电缆需求量也随之激增．起初工厂员工仅有几个人,但工厂发展迅速。二战以后,芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易,60年代对西方国家的出口迅速增加。 19xx年,芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份,三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中,最后到了19xx年，三大工厂合并为诺基亚集团。 自那时以来，公司首先发展成为一个包括造纸，化工，橡胶等几个领域的集团公司。 诺基亚电信部门发展的种子是19xx年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在19xx年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题。从而奠定了诺基亚电信的基础。19xx年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备．通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。 七十年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动电话：北欧移动电话服务网络（NMT）于19xx年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络,随着NMT的开通,移动电话也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫Mobira）第一台NMT450移动电话

Senator19xx年生产的。随后开发的MobiraTalkman，是当时最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响,并为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。 全球通—全球移动电话通讯体系：二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于19xx年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。

以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的诱惑坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？

制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。

综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。

企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。

最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。

《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。