《蓝海战略》读书笔记

蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架

本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结

1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：

（1）重建市场边界：降低搜寻风险

（2）注重全局而非数字：降低计划风险

（3）超越现有需求：降低规模风险

（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险

（5）克服关键组织障碍：降低组织风险

（6）寓执行于战略：降低管理风险

4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得

到了多少效用。而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架

（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

（2）减少：将某些因素的含量降低到行业标准以下。

（3）增加：将某些因素的含量提高到行业标准以上。

（4）创造：创造行业中从未提供过的因素。

6、“剔除——减少——增加——创造”坐标格：四步动作框架的辅助分析工具，表格要求公司在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

三、读书心得

虽然本书的前两章只是简单介绍了下蓝海战略的大体概念与方法步骤，但我也从中学到了很多。

首先，扩展了自己的知识面，对战略一词有了更好的理解，能够正确地区分“蓝海”与“红海”。传统的思维一直被束缚在“竞争战略”的泥淖中，企业只致力于在有限的现在市场空间中寻找方法与对手拼个你死我活，却忽略了市场之外更大的世界，“蓝海”使企业能够另辟蹊径，避开竞争，创造新的市场需求，开辟新的市场空间。

其次，训练了自己的思维方式，蓝海战略运用的是一种新的思维方式，通过创新，避开难点，开辟新的道路。在生活学习中，遇到棘手的问题，找不到方法的时候，我们常常容易走死胡同，钻牛角尖，这不仅浪费了宝贵的时间，也打击了我们的积极性，其实，我们应该经常换个角度思考，找到那个不能突破或者急于解决的点，避开它，不去解决它，而是自己另外创造片空间，开拓一条新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“蓝海战略”让我想起了之前读的水平营销，两者的思维方式有异曲同工之妙，都是创新思维的产物。但二者也有不同，水平营销有三个层面：市场、产品和营销组合，市场和产品层面的水平营销可以使企业避免激烈的市场竞争，脱离血腥的红海，拓展市场空间，从而开创新的蓝海，但营销组合层面的水平营销却不能直接开创蓝海，因此，水平营销相对蓝海战略来说范围要更宽泛一些。

第四，蓝海战略或是水平营销思维在金融业其实被广泛地应用着。金融创新

已不是一个新名词，它使各种新的金融工具层出不穷，市场竞争也愈演愈烈，每一个新的金融工具的诞生都是一个新的市场的开辟，即新的蓝海的诞生。比如花旗银行就是一个不断保持其创新力的企业，这也是其能取得如此辉煌的业绩原因之一。19xx年，花旗银行遇到了严重的资金短缺的窘境，存款约束越来越硬，存款明显不足，这时，花旗并没有采取通过加强宣传，促销等手段增加其存款份额，而是推出了一种新的金融工具——可转让存款单，这个划时代的存款单使花旗银行开辟了新的市场，创造了新的需求，赢得了新的客户。

总之，蓝海战略中还有很多丰富的知识需要我去发掘，在接下来的几章的阅读中，我会更加认真学习，体会其中的精髓。

第二篇：蓝海战略读书笔记

《蓝海战略》第一章读书笔记

最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。

刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。以下是对该章节的一些理解。可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。

一、蓝海的概念

蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。

“让我们来想象这样的一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”

OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1??rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1??bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。

二、价值创新

“价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。

价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的‘价值创造’上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场上出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行,或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于‘进入市场的时机’。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用，价格，成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。”

价值创新是蓝海战略里面提到的一个重要概念。它不同于我们常说的创新，它把价值与创新整合在一起，既关注价值，也重视创新；但价值与创新并不是追求博弈平衡。

一般意义上的创新，通常是指技术创新，更多的关注点是在现有的基础上，通过技术改进、创新等手段，降低生产成本，从而获得竞争优势，从这个层面来说，技术创新属于战术，而不是战略。

而价值创新的意义在于，“价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的

信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高的成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在‘差异化’和‘低成本’间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求‘差异化’和‘低成本’。”

文中点出了价值创新的战略意义，让企业从战略层面上考虑，在追求差异化的同时也在追求低成本，而并非在追求两者之间的平衡点。

太阳马戏团（Cirque de Soleil）的例子很好的阐述了价值创新的意义，马戏市场是一个日趋萎缩的红海，太阳马戏团如果还陷在红海的的竞争泥潭的话，它不单要面对其他的竞争对手，而且还有面对日趋萎缩的市场环境（毕竟在M里面，各个r并非完全独立的，r与r之间是存在有相互侵蚀的现象，如在马戏这个r的容量，就不断的被戏剧、电影等r给侵蚀，逐渐萎缩）。那么太阳马戏团能否通过技术创新在这片红海里占有一席之地呢？个人认为这并非是不可能的，通过差异化，或者低成本，都可以让太阳马戏团在这片红海里占有一席之地，甚至超过行业老大铃铃马戏团（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）也并非不可能，但归根到底，这样的做法还是在红海里挣扎，所以说技术创新仅仅是在战术层面上的操作。而太阳马戏团的做法却是在创造一个全新的b，蓝海，这就涉及到战略层面了，价值创新由于它立足点不一样，它往往是体现在战略层面上的，所以我认为价值创新是战略，而并非战术。

“差异化”与“低成本”

曾经认为价值创新其实追求的是差异化与低成本之间的博弈平衡，这样价值创新其实并不是战略而是战术。但经过一番思考与分析，初步看来并不是这样的，如果是差异化与低成本的博弈平衡的话，那么整个价值创新只是在寻找一个平衡点，但价值创新却要求在降低成本的同时尽可能的提升客户价值，换言，是在追求最大化的利润，如果仅仅是两者之间的博弈平衡的话，可以说不可能达到这个最大化利润的要求的。

差异化与低成本的博弈平衡，也许可以在红海中取得最佳的利润，但并非开创了一个蓝海，依然需要面对红海中的竞争，而同时追求差异化与低成本的目标却是希望避开竞争。红海战略，是直接面对竞争，而蓝海战略这是为了避开直接竞争（竞争不可避免，我们应该避免的是直接的竞争，而并非完全避开竞争，要完全避开竞争的话，就只能从完全空白的市场里开拓，而蓝海战略中，大多数还是从现有的市场边界里开拓一片蓝海，与红海多多少少还是有一定程度的关联的。）。

“买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成,而企业一方所获价值来源于价格和成本。”

对买方来说，他们肯定希望买方价值是最高的，但这样往往会造成红海里面的为了提供更高的买方价值给客户，而不得不牺牲企业的价值，即提高了成本，但价格却不能提升，甚至要降低价格，甚至形成恶性的竞争泥潭里。所以需要在三者之间寻找一个平衡；过高的效用，但企业获利却不如意的话，可能会成为市场的探索者，但这种往往到最后是死于探索，而未必能达到开创蓝海的目标；强调成本，则可以认为是在红海中应对竞争的一种方法，能让我企业拥有更大的利润空间，也许可以在红海的战争中占据主动，但仍没有脱离红海,还是在面对着对手的挑战；强调价格，则有可能使企业最终陷入红海的价格战泥潭，杀敌一千，自损八百。而三者的平衡则有可能使其最终达到双赢的局面，最终开创了蓝海，即为客户提供更高的效用，但价格却在客户的接受范围之内的。

回到太阳马戏团的例子，如何能在这个红海里脱颖而出？差异化是必不可少的，都是同样的东西我干嘛要大老远的跑过来看？所以一定要差异化，但如何差异化呢？太阳马戏团在

这里做了加法，加入了戏剧的成分，让马戏不再是仅仅是几个无关联的联欢晚会，而变成了有线索的戏剧，但和戏剧相比，它又有足够多的马戏成分。

加法做完了，无啦啦的多了个戏剧，那成本肯定是要增加的啦，在差异化的同时，成本也相对提高了，这样虽然买方价值提高了，但企业的获利却未必能提高，虽然这样接近了蓝海，但由于无法得到更大的利润，所以我只能认为这样的做法只是简单的追求差异化，从战术层面让企业在红海边缘站住脚跟，但还未能实现战略转移，冲破这层隔膜纸，突破红海进入蓝海。

为了追求更大的利润，最简单的方法是什么？提价？这样确实可以提供最大的单位利润，但却牺牲了买方价值，整体利润未必就能形成最大化。

每个节目类型的成本都是固定的，表明看起来好像没法降低成本，但如果我们用模块化的眼光来看事物的时候，我们可以发现其实在总成本100元的里面，原来是由100个1元的小成本模块组成的。我们把马戏的成本模块化来看看，有什么模块呢？小丑表演、杂技、驯兽表演、动物饲养费用、场地费用等多个成本模块在里面（当然，我其实是不懂马戏行业的，在这里是瞎扯），既然把总成本细分成小的模块成本了，那么这下我们看看能不能减低以下成本？驯兽？现在都什么时代了？认为小猫咪的生命比人类生命更重要的人多的是啊，难道你想让他们在门口搞示威，那还让不让人做生意啊？不行，要减掉。既然不驯兽了，那顺带连饲养费也可以省下来了。

看，本来看起来没法动的100元成本由于减去了驯兽及饲养费的20元成本，现在变成80元成本了，我们的票价是200元，本来100块钱的利润现在变成120块钱的利润了，多爽。原来做减法也很好玩嘛，难怪这么多人对要做减法的《葵花宝典》这么感兴趣。

太阳马戏团通过这样做加减法，最终同时实现了差异化与低成本，成功的突破红海的隔膜，进入了蓝海。爽啊，就跟星期天跑到欢乐谷玩，发现无论跑到哪个游戏区都不用排队直接进入主题一样爽。

三、总结：

所谓蓝海，就是为了避开与对手的正面冲突而选择开拓新的市场，从而达到避开竞争，达到利润最大化的结果。而开拓蓝海，需要的并不是企业的一时冲动，而是整个系统层面的战略转移，所以研究蓝海，就是在研究战略。为了实现开拓蓝海这一战略目标，通常是通过“差异化”以及“低成本”这两个战术去实现，但这两个战术并不是单独的去推行的，而是同时进行，达到同时追求“差异化”及“低成本”的目标，也就是我们需要实现价值创新，而并非仅仅在技术创新上下功夫。

By Slime

2006-09-20

《蓝海战略》第二章读书笔记

终于把第二章给看完了，为了将风险最小化，尽量避免冒险行为，这一章提供了分析工具和框架——战略布局图（Strategy Canvas）、四步动作框架。

一、战略布局图（Strategy Canvas）

战略布局图是一个很简单的工具，一个简单的图表。横轴代表着产业竞争和投资说注重的各项元素。纵轴则反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。

我们很容易的从战略布局图上把各项元素给予买方的价值、投入清楚的表现出来。 战略布局图结构简单，但要说明的是它是基于大量的行业数据的基础上的，而不是简单的拍脑袋得出的。

曾经看过一篇文章说战略布局图的意义在于可以让普通员工也能去做战略分析，当时差点把我没把我给笑倒在地。战略布局图虽然看起来很简单，但毕竟是基于企业及行业的性质，没有大量的数据支持，哪来的各项元素及投入等信息？没有这些基础数据分析又从何谈起啊。所以战略布局图实际上还是基于大量的数据的基础上的，只不过它把数据里的行业共性给表现出来了而已。所以看起来简单，但要作出来却并不容易。

但无可否认的是，使用战略布局图，可以让分析工作变得更简单，直观，无论谁也不喜欢对着一大堆数据发呆。

二、四步动作框架

战略布局图可以让我们清楚的了解到行业情况，但是如何从战略布局图中发现蓝海呢？在这个How to do问题上作者给了我们一个四步动作框架的方法。

Step 1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

Step 2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？

Step 3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？

Step 4.哪些产业从未有过的元素需要创造？

这四步，用现在流行的话来说就是做加减法（混天涯多日的成果就是学会了减武功加神功，嘿嘿），通过减法降低成本，通过加法产生差异化。

行业传统中认为理所当然的元素有很多，但是否所有元素都是必需的呢？这个需要我们去分析。怎么分析？当然是数据支持啦，从行业角度来看，有很多元素的存在我们都认为是很自然的，但从消费者角度来看，消费者是如何看待这些元素的呢？单从行业/企业角度看问题，这往往是造成企业运营成本居高不下的重要原因之一。所以我们必须要认真分析，做做必要的加减法。抱着人无我有，人有我更多的心态去开拓市场是很危险的。

有些元素是有必要存在的，但我们往往却因为行业之间的攀比让我们给顾客的价值已经超过了顾客所需要的程度，虽然从买方角度来看在同等价格上，价值当然是多多益善啦。但这样却造成了企业的运营成本增加，却未必能得到买方的认同。

除了作以上的减法来降低运营成本外，我们还要作些加法，因为单纯的减法是不足以让企业价值曲线与行业价值曲线有明显的差异化的，这时候我们要做做加法了。

对于买方重视，同时又是关键点的元素，我们就要适当的做做加法，增加一些投入，好好的提升一下它的买方价值。

通过以上三点，我们可以勉强的让企业的价值曲线与行业的价值曲线差异化出来，但这样是否就找到蓝海了呢？

No，这样虽然可以让企业在一定程度上占据优势，但这样的动作还不足以形成足够的差异化。这些你能做得到，那我也能做得到，因为这些东西其实是很明显的，它可以让你在短

时间内和占据主动地位，但一旦对手反应过来，它可以很快的调整策略并进行反击，不过是稍微使用一下人有我更有的跟随式的贴身战术而已。所以仅有以上三板斧还不足以避开竞争，进入蓝海去享受新鲜空气。

既然上面的三板斧还不足以产生差异化，这时候就要考虑增加一些行业中没有的元素了，我创造出了一个新元素，这个够差异化了吧，就算你能跟进，也是这块市场的追随者，不是一时半会就能对我产生威胁的了，而且转型的阵痛就足以让我把追随者甩到后面去了。 所以我们的第四个问题的使命就是帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。

做减法，能让我们明白如何把成本降低到竞争对手之下。

“我们的研究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统的剔除、减少投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。”

这句话可能是为什么要做减法的最好说明了。

作加法就更好玩了，通过增加投入来提升买方价值其实很多人都会，不然哪来那么多攀比啊，只是有时候投错了地方而已；创造出新的需求这个就不是那么容易做得到的了，但正因为不容易做到，这样才能与竞争对手产生差异化，所以阿，不容易啊~~兄弟~别看到“蓝海”这个名词就拍拍脑袋洋洋洒洒一千几百万字拿去杂志社骗稿费才是。

“这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，想买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。”

“这其中最重要的是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。”

嗯，原文已经给我总结过了，我就不多说咯~

三、“剔除-减少-增加-创造”坐标格

这是第三个工具，据称也是开创蓝海的关键。作为“四步动作框架”的辅助分析工具出现。

作用在于“敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。”

好处：

1、 它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。

2、 它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和

服务设计得过了投。

3、 它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参

与和支持。

4、 填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发

现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。 “剔除-减少-增加-创造”坐标格（以下简称“坐标格”）的填写方式有点像“SWOT”分析，将对应的项目一项一项的填写再对应的坐标格里，当然，分析方法并不是一样的。 其实看起来挺好玩的，没有复杂的理论，这三个工具居然就是开创蓝海的核心工具，当然这也有可能是没看到背后的一大堆的数据支持所以站着说话不腰疼的原因，但这个套工具确实让决策者可以很直观的看到行业、企业甚至竞争对手的价值曲线，为开创蓝海提供了明确的指引。这是值得肯定的。

四、蓝海企业的价值曲线特点

太阳马戏团、黄尾、西南航空，从这三家蓝海企业的例子里面，我们可以看得到他们的价值曲线与行业的价值曲线是有非常大的差异的，都是重点突出，不在所有的关键元素上分散用力，集中资源与一点上等等。

如太阳马戏团，把表演明星、动物表演、特许销售、多台同演的表演台等元素给剔除了，减少有趣与幽默、刺激和危险方面的投入。场地上增加投入，与同行相比它的是很独特的场地。

这样在这些共同的关键元素上，太阳马戏团已经和同行们差异化了出来；同时跨越他择性产业（戏剧）看市场，创造了“主题”、“高雅的观看环境”、“多套制作”、“艺术性的音乐和舞蹈”这几项元素，使太阳马戏团彻底的与竞争对手差异化了出来，甚至已经不是面向同样的市场的了，就这样哗的跳到蓝海里面去了。

而黄尾则更狠，除了价格是提高了之外，其他的关键元素一概做减法处理，只突出创造出来的“有趣和冒险”这一个主题。

而西南航空就显得更无耻了，完全是避开与一般的航空公司的竞争，开飞机去跟汽车运输来争饭碗了，以仅比汽车旅行高一点点但对比一般航空公司却低得多的价格，频繁的点对点运输服务，玩的是短途航空。避开了其他航空公司，同时又对汽车旅行具有强大的优势。 通过以上三个例子，我们可以发现它们具有以下三个共同的特点：

1、重点突出。不管跑到哪里都一视同仁，同等对待现在已经不流行了，这样成本要多高啊。集中优势资源开拓市场，减少不必要的开支，从根本上实现低成本。

2、另辟蹊径。这个好理解，本身蓝海战略从一开始就在强调差异化嘛。通过加减法画出一条与同行们完全不同的价值曲线。

3、令人信服的主题句。“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你合适需要它”。这是西南航空公司的广告词（出题句），估计没那家航空公司有它那么牛了。嘿嘿。

一个主题，必须是能让买方接受的了的，如果说“驾车旅行的速度、飞机的价格”，这个差异化估计是无敌了的，但有可能让客户接受吗？

仅仅有块蓝海还是不够的，没有好的传播，难道还干等着顾客上门咩。书中提到“事实上，检验一项战略是否有效和强有力的一个好办法，就是看它是否包含一个有力且真实的主题句。”这句话是否正确姑且不论，至少从战术层面来看，一句好的主题句，可以让传播事半功倍。

五、研读价值曲线

扯了半天，原来作者还没开始教我去解读价值曲线，现在终于来了。

首先让我们来重温一下“战略”的概念，《大英简明百科全书》对“战略”这一词条的描述如下：

“战略

Strategy

在战争中以一个国家的全部力量来达到某个目的的方法。与战术不同的是，战略还包括了一个长远的目标、对资源的准备以及在行动前、行动中、和行动后如何使用这些资源的问题。这一词条的意义已经超出其原先的军事范围而得到了极大的扩展。随着社会和军事发展的逐渐复杂化，战争和寻求和平的过程中军事和非军事的因素已经密不可分。在20世纪，战略学说——用国家或联盟的全部资源来赢得战争（或求取和平）——这一的词条，在战争和国家管理的文献中越来越常用。”

战略与战术其中一点差异就是“战略还包括了一个长远的目标”。虽然有点断章取义，但战略布局图如果不能让企业看到未来，那这张战略布局图是失败的，看不到未来的战略实在是太可怕了。为了看到未来，让我们来学习一下如何研读价值曲线。

居然能从这么一条弯弯曲曲的曲线里面看到行业/企业的现状及未来，这条曲线还真是神奇。

我们要开创蓝海，所以价值曲线要回答我们的第一个问题就是我们这样做加减法能不能找的到蓝海？

前面说到的“重点突出”、“另辟蹊径”、“主题令人信服”这三项是判断一家企业的价值曲线是否符合良好战略的三项标准。符合了就表明初步OK了。

一旦发现企业的价值曲线没有重点，基本上是一条直线，那就要思考企业的运营成本是不是太高了，整个商业模式是不是也太复杂了？<--嗯，重点啊重点，低成本啊低成本。 而如果一个企业的价值曲线与行业或者竞争对手并没有什么区别，则可以认为这家企业是追随者，难以在市场中脱颖而出。<--差异化可是很重要的哦~

“而当战略缺乏令买方信服的主题时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。”嗯，有道理。为创新而创新，可以说是违背了创新的初衷啊，要警惕！

“当一家企业的价值曲线与对手重合时，就表明这家企业很有可能已经身陷于红海的血腥竞争中了。”要警惕啊，我们现在就是在这篇红海中挣扎。

“当一家企业的价值曲线在各个竞争元素上都达到高水准时，问题就是，这家企业的市场份额和利润率是否反映了这些投资，与之成正比？”

如果时，那恭喜，这家企业可能是这里的行业老大。

如果不是？要注意了。“就表明企业供给顾客的超过他们所需要的，在一些元素上提供太多，却只给顾客带来的价值上的小步增加。”

作者又在教我们，“要想实现价值创新，企业就不仅要决定增加和创造哪些元素，还要决定哪些元素应该剔除或者减少，以建构一条另辟蹊径的价值曲线。”嗯，加减法。切记切记。

“当一家企业的价值曲线看上去像一碗意大利面条，任意的曲曲弯弯，各元素的水准读起来就像‘低-高-低-低-高-低-高’这样，就表明这家企业没有一个连贯的战略。”“这种情况常常是组织部门或功能单位各自为营的反映。”在下资质愚钝，还没想明白是怎么解读出来的，有哪位明白的麻烦指点一下，谢谢。

“当企业对某一竞争元素提供的水准很高，却忽视与之相辅相成的其他元素时，就会出现战略自相矛盾的情况”。“战略矛盾也表现在提供元素的水准和价格的关系上。”这个基本可以理解，好比其中一个竞争元素是优越的购物环境，但应与购物环境匹配的服务水平却被缩减到标准以下。相关的元素总是应该有相近的水平才行，在新一佳卖Hugo Boss和在西武百货卖30块一件的衬衫一样，都是自相矛盾的，这样的战略布局会让企业死得很难看的。 “当一家企业在绘制战略布局图时，是如何标明产业的各竞争元素的？”，“各项竞争元素，是以买方理解和看重的词汇来表达，还是用运营术语来表达？”

“对战略布局图语言的分析，能帮助企业认识到自己距创造产业需求还有多远。”嗯，看起来很有道理，但该如何去理解这句话呢？如何通过语言分析来认识自己距离创造产业需求还有多远呢？简单的说也许是能关注客户需求的企业才能创造出产业需求吧，我也不知道说得对不对。

六、总结

还是循例简单总结一下吧。

记住在战略布局图上作画是要有大量的行业数据为后盾的，而不是想当然的来画，这样会让人死的很难看的。

再记住合理使用加减法，加减法同样是需要大量的行业数据支持，而同时我们的视野要

看到他择性市场去，不要站在地面看地球，看来看去都是那么小的范围。站在珠峰上看地球甚至离开地球看地球，我们会看到另外一种景象的。

再记住三个词：“重点突出”（低成本）、“另辟蹊径”（差异化）、“主题令人信服”（容易传播）。

By Slime

2006-09-28

《蓝海战略》第三章读书笔记

通过第一部分（1、2章）的学习，我们基本了解了什么是蓝海战略、以及对他的分析工具有了一定的了解。然后第二部分，我们要开始学习如何制定“蓝海战略”了。 要制定蓝海战略，首先要重建市场边界，从而摆脱红海，进入蓝海。

制定战略从来都是一种赌博，区别只在于你是运用了科学的工具进行分析然后下手还是把命运交给运气随手一博而已，但无论如何，它依然是一种赌博，必然是存在一定的风险的，但基于科学的分析可以让战略制定更加有说服力及风险更小。

一、战略制定的通常行为

作者总结出企业在制定战略时容易出现以下几种行为：

1、人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。

2、分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如豪华汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。

3、只关注单一的买方群体，要么是购买者（比如在办公室设备产业中）、要么是使用者（比如服装业）、要么是施加影响者（比如制药业）。

4、以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。

5、接受产业现有的功能货情感导向。

6、在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。

这是一般的限制，往往在表现在惯例上，而如何突破这些限制，是制定蓝海战略首先要做的工作。

作者从“产业”、“战略集团”、“买方群体”、“产品或服务范围”、“功能-情感导向”、“时间”这六个维度去阐述了要开创蓝海的“六条路径框架”，分别对应了以上六种限制。

二、开创蓝海的“六条路径框架”

六条路径框架：

1、跨越他择产业

2、跨越战略集团

3、跨越买方链

4、跨越互补产品和服务项目

5、跨越针对卖方的功能或情感导向

6、跨越时间

跨越他择性产业

“一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。”

这里作者提出了一个（至少是对我来说）新的概念：他择品。他择品而非替代品。 “形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（substiutes）。而另一方面，他择品（alternatives）则包括功能与其他形式都不同而目的却相同的产品和服务。” 从这里我们可以看出，替代品要求核心效用相同，而他择品则要求目的相同而核心效用却未必相同的产品或服务。

例如：看新闻有那些途径呢？我可以电视台的新闻节目、报纸、网站的新闻板块、电台新闻等等途径获得这些新闻的消息。它们的形式都不相同，但功能都是一样的，都是让客户获得新闻、消息，这里我们可以认为它们是替代品。

而他择品则有所不同，它与替代品的主要区别在于两者之间的功能并不相同，但却能达到同样的目的。

例如：我希望在晚上能找点事情度过漫漫长夜，这时我可以选择去电影院看新公映的大片；同样在这个时间我也可以选择不去看电影而是酒吧泡上一晚上，这样的情况下，看电影与泡吧成了互为他择了。

在他择产业问题上，顾客同样会在为了达到某个目的时，往往会在他择的问题上徘徊，但这个却很容易被卖方所忽略了。而往往顾客之所以在他择的问题上徘徊，是因为两者之间都有吸引它的东西，而往往顾客需要在两者之间进行取舍。

以西南航空，目的它的短途飞行（对汽车来说算长途）业务同时满足了买方关于低价、以及高速的两个需求，让买方以接近汽车运输的价格，获得远远高于汽车运输的速度。而目的都可以认为是短途旅行。

NetJets，它的准专机模式，同样为商务旅行（或其他）的目的；跨越了一般航空以及私人飞机的两个互为他择的行业；它能让买方获得享受专机的便利的同时，却只付出了接近一般航空的价格。

MTT DoCoMo的i-mode业务，跨越了手机及互联网两个产业，同样为了获得信息的目的，它的i-mode业务同时满足了买方关于随时随地的便利以及大量信息两个需求。

从上面的例子我们可以看到，他择产业在两者之间有取舍的关系。顾客往往会在两者之间进行取舍，而这些因素能否良好的融合在一起？这应该是跨越他择产业的关键。

跨越战略集团

前面说的跨越他择产业开创蓝海，是从另一个产业中找到影响顾客取舍的关键点，从而把这些关键点融合在一起开创蓝海。而跨越战略集团则是在原产业中，通过分析战略集团的归类，而找到开创蓝海的关键点。

“所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以按为数不多的几个战略集团归类，这些集团体现的是战略上的根本差别。”

关于战略集团的案例，应该说汽车产业是战略集团归类比较明显的一个产业，豪华汽车、经济型汽车，两者之间的差异非常明显，甚至具有不可跨越的界限在内。

为什么这么说甚至具有不可跨越的界限呢？举例如丰田汽车，他为了进入豪华车集团，采取的策略是新创造一个“雷克萨斯（Lexus）”品牌，而不是直接使用已经被认为是经济型车的代名词的“丰田（Toyota）”，甚至刻意淡化丰田的成分，让顾客认为他是一个美国品牌，而不是廉价的日本品牌（跑题了，关于这个不再多说）。

战略集团的归类通常以价格功能为区分，而其中价格的区分相对来说是比较明显的。一般意义上，战略集团的竞争策略是无太大的关联性的，豪华轿车不会降低身段去与经济性轿车竞争的。从供给方的角度来看，两者之间并没有竞争关系。

为了从战略集团的角度开创蓝海，我们就要提升自己的视野高度，不只关注于自身所在的战略集团，而是站得更高一点，从全局、整个产业来看问题。

“跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。”

丰田的雷克萨斯（Lexus，书中的凌志）以同等于（甚至更高）奔驰、宝马的质量；接近凯迪拉克、林肯的价格，以黑马姿态杀入豪华车的市场（当然其中的战术我们就不多说了）。满足了高质量，但更省钱的要求（要说明的是，奔驰、宝马、凯迪拉克、林肯，都属于豪华车阵营，但在这个阵营里还有一些细分，其中的差异并不算特别的大，至少没有奔驰的质量，POLO的价格那么明显，如果这样的话，估计丰田要准备破产了，嘿嘿）。

Walkman开创个人便携立体声音像设备市场。跨越了高质量的音乐输出以及方便携带两

个战略集团。满足了高保真输出及方便携带的要求。

“曲线美”健身俱乐部，跨越了健身市场中高端的“传统健身俱乐部”以及低端的“家庭健身计划”两个战略集团，满足了便利、愉快的环境以及低价格的要求。

从这里我们可以看到，跨越战略集团的做法，通常都是从高低端两个战略集团中找问题，当然其他从功能划分的战略集团会有所不同，但整体上按功能划分的战略集团相对较少，而多数还是以价格划分的战略集团。

从战略集团方面开创蓝海，我们就要想办法找出“顾客为什么会往上选择高端集团，或往下选择低端集团？”的答案。

跨越买方链

前面两条路径，以前虽然没有系统的去想过，但懵懵懂懂中对它们还是有所了解的。但从“买方链”入手开创蓝海，这个思路对我来说是很新鲜的事情。

作者认为“在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。”“购买者为产品或服务付帐，但却不一定是实际的使用者。有时候买方链还包括施加影响者。”

而“在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如所是注重大主顾还是小主顾。但产业却往往锁定同样的买方群体。”这样就有可能会产生这样一个问题，产业锁定的目标只是买方链中的一环，他们在买方链占据有比较重要的地位，但往往就会因为该环节占据的地位比较重要，所以产业通常会把大量的注意力放在这一环中，而忽略了其他的环节。 如制药业往往把全部注意力放在施加影响者（医生）身上；而办公设备则往往关注着购买者（采购部/员）；服装业由使用者掌。

而从跨越买方链入手开创蓝海的路径，关键则在于跨越买方群体看市场，重新设计价值曲线，把目光集中到曾经忽视的买方群体上。

诺和诺德公司（Novo Nordisk）在胰岛素产业中的做法是一个比较典型的跨越买方链的做法。

胰岛素属于药品，而前面说到通常药品在买方链中最具影响力的是施加影响者，也就是医生，通常是医生叫买什么产品就买什么产品，胰岛素产业业不例外，但药品的实际使用者却是往往被忽视的环节。因此，传统上产业都在集中精力努力制造更纯的胰岛素，以满足医生对更好的药品的追求。但当人工合成胰岛素达到了成分与人体生成的胰岛素成分一致后，那该怎么办呢？

诺和诺德公司则将注意力转移到了使用者身上。诺和诺德公司发现，从使用者的角度来看，传统胰岛素有以下缺点：

1、注射不方便，患者要处理针管、针头、胰岛素等物品；

2、患者不愿意在外面进行注射，但往往却被要求每天多次注射。

诺和诺德推出的诺和笔（Novo Pen）则改变了这种情况；随后推出的NovoLet注射器则更方便病人的使用；再后来推出的Innovo胰岛素计量器则让诺和诺德公司改变了产业景框，携其旗下产品由胰岛素生产企业转变成糖尿病治疗公司。

让诺和诺德公司脱颖而出的可以认为是基于使用者而非施加影响者的思考。

再比如彭博公司（Bloomberg）通过将注意力聚焦在交易员及分析师身上，而非传统的IT经理身上，将注意力从购买者转移到使用者身上，从而创造出一条产业中新的价值曲线。 跨越买方链，我们就要考虑“所在的产业中买方链都由什么组成？它通常把关注点放在哪个买方群体上？当将目光从产业惯性注重的买方群体转移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值？”

跨越互补性产品和服务项目

“产品和服务很少会在‘真空’中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，互相竞争的企业都不约而同的局限于产业自身的产品和服务项目。”

往往两样表面看起来风马牛不相及的事物，却可能在同一买方在某个时期或者某个点上具有互补性，而这可能就是通过“跨越互补性产品和服务项目”开创蓝海的关键。

比如：移动电话（或者叫手持通信终端）与电脑两者，一个是通信设备，而另一个则是办公设备，20xx年之前，可能对消费者来说，两者之间的联系仅在于它们都可以算是数字产品。

消费者可能会想，如果能有台机器，只有移动电话的体积，能实现拨打电话等通信功能，同时又可以象电脑一样，根据自己的需求，安装相应的软件从而实现个性化的功能要求该多好啊（不知道有没有人这样想过，但我在当时确实是经常这样希望的，所以看到有PDA这样东西的时候，我就开始很向往了），后来出现的所谓的智能手机，就在一定程度上满足了这样的要求，通过安装不同的软件，从而实现如文档编辑、浏览互联网、优质的视听享受等功能。（由于性能、公众接受度、厂商的态度等各种各样的原因，个人认为智能手机领域只能算是细分市场的一个结果，并不能算是开创蓝海的案例，但却具有了“跨越互补性产品和服务项目”的因素）

以北美客车工业公司（NABI）为例，北客在公交车业上的成功，可以认为是“跨越互补性产品和服务项目”的典范。

作为顾客，市政府在公交车方面关注的成本，而成本中包含了客车自身的价格，以及购买客车后的花费（即客车在12年运营中的保养维护，如维修、耗油、零配件更换、环保等）。 这样，从顾客角度来看，他就要考虑到购买产品的成本以及维护的成本了，而从销售的角度来看，却往往忽略了顾客在维护成本方面的投入。

北客就是抓住了同行们在这方面的真空，把注意力投入到降低维护成本方面（如使用玻璃纤维等），从而通过抓住维护成本这一真空，满足了顾客在降低维护成本方面的需求。从而开创了客车业的蓝海。

这里，北客关注的是“维护”这一客车销售的补充性项目。

而飞利浦的电热壶则关注了“水”这一补充性的产品（水本质上是与水壶业的关联性并不是很大的），改造了传统的茶壶，从而使整个产业重新走向强劲增长的轨道（但个人认为还是没有开创蓝海，或者说他短暂的开创了蓝海 ^_^ ）。

这里插一句，前面提到的雷克萨斯，在一定程度上他也是“跨越互补性产品和服务项目”这条路径的，他在研发阶段要求与宝马、奔驰同等水平下，油耗要小于竞争对手，甚至是降低到避开征收燃油税的程度。

从上面的例子我们可以看到，通过“跨越互补性产品和服务项目”的路径开创蓝海，我们需要做到“顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？在使用之前、之后、之中都是怎样的一种状况？”

而开创蓝海，我们在这里就要问问自己，我们能找出那些领顾客烦恼的难处吗？我们要如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处？

没错，我们要从顾客出发，想顾客之所想。

跨越针对卖方的功能与情感导向

从卖方的角度，产业中给到顾客的或者说产业所关注的竞争点往往是价格和功能上（理性）的竞争，或者主要针对感觉（感性）的竞争；在同一产业中，往往都只关注其中一方面的竞争，而忽略另一方面的竞争。

“通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为不断强化顾客这种定相期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来月重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。”

既然价格和功能、感觉等竞争因素都是由企业引起的，那解铃还需系铃人，当企业跳出产业中现有的功能和情感导向时，是否能发现新的市场空间呢？

快美发屋（QB House）从原来关注情感（让人舒舒服服的）跨越到关注功能（只强调快）。 墨西哥水泥公司（Cemex）则将水泥这本来只关注价格与功能的行业转到关注情感去了。墨西哥水泥公司19xx年推出的今日祖产（Patrimonio Hoy）计划，“成功的把水泥业的导向从功能型产品转换到梦想之礼的情感依托上”。至于他们具体是怎么做的就不多说了，反正是挺好玩的。

在功能与情感之间成功转换的企业还有很多：如大名鼎鼎的“伟哥”，辉瑞（Pfizer）公司将把它的重心从医疗转到生活方式的改善；星巴克卖的不是咖啡，而是一种生活方式；直线保险公司（Direct Line Group）取消传统的代理商，而直接提供快速理赔服务；提供指数基金服务的先锋集团（Vanguard Group）和提供金融代理服务的嘉信理财（Charles Schwab）则在投资业中把基于人际关系的情感导向的业务转换为高效率的功能型业务。

这里要说明一点就是，尽管在功能与情感上的转换能让企业有跳出红海进入蓝海的机会，但由于在同行业中顾客的思维或习惯已经被固化下来了，如果贸然进行改变的话，可能存在的风险相对其他的路径都要大一些，特别是功能?情感方向的转化，它需要有合理的运营模式以及大量的传播轰炸配合才有机会达到预期的目标的。

跨越时间

跨越时间，看起来很简单，是不是就是把握潮流呢？把握潮流个人认为更多的象风投，风险之大，比之前面五条路径的任何一条路径都要大。

通过跨越时间而开创蓝海的案例应该说是很多的，基本上每一个新技术的出现，都有可能存在开创蓝海的可能。只是随着时间的推移，一些门槛较低或市场容量较小的蓝海被逐渐转化成红海而已。

对于新技术的产生，我们往往都要对它进行预测，并亦步亦趋，追随着潮流的发展。“然而，启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源自从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。”“通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值”。

由于有些潮流本身具有的不可预测性，所以说跨越时间是一条很危险的路径，作者提出了三项原则：“要想使之成为蓝海战略的基础，这些潮流对你的生意来说必须有决定性的意义，它们必须是不可逆转的，必须有一条清晰的轨迹。”

潮流的变化有很多，但对具体到某项业务或产业的时候，对它产生影响的潮流就变得很少了，通常只有一到两各潮流对它具有决定性的影响。但我们要明确的是，一个潮流或重大事件却不能预料它的走向，这样的几率是非常大的。

“如果潮流按逻辑发展下去，市场将辉变成什么样子？从适应未来市场的蓝海战略反向思考，你就可以找出今天必须改变的地方，以开启蓝海。”

苹果（Apple）的iPod + iTunes:抓住了数字音乐播放器飞速发展以及音乐下载正在冲击音乐CD市场这一事实；

思科（Cisco）抓住了高速数据交换需求的增长这一潮流；

CNN基于全球化潮流开创了第一家实时全天候全球新闻电视网；

以上的案例都有一点相同之处，它们虽然抓住了潮流，但并不是追随潮流的本身，而是在抓住潮流的同时，参与塑造外部潮流。

如iPod + iTunes，当时的潮流是大量的非法音乐下载大量冲击着正版音乐市场，各大音乐巨头正举起版权大棒四处打击非法下载活动。而iTunes的做法则是通过版权保护技术、方便的音乐查找、下载、高品质的压缩技术等一系列的手段对其进行改造，使之成为了让顾客愿意，供应商乐意而且乔布斯开心的要死音乐销售平台。

作者告诉我们：“发现和开创蓝海的过程不是预测产业潮流并采取预防性行动的过程，也不是把管理者脑海中恰好想到的疯狂点子付诸实施、走一步看一步的过程。相反，管理者是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序。”

三、总结

循例进行总结，这次偷下懒，照抄书本把。

六条路径中“硬碰硬的竞争”与“开创蓝海”的差异：

产 业：专注于产业内的对手?跨越他择产业看市场 战略集团：专注于战略集团内部的竞争地位?跨越产业内不同的战略集团看市场 买方群体：专注于更好地为买方群体服务?重新界定产业的买方群体 产品或服务范围：专注于在产品边界内将产品或服务的价值最大化?跨越互补性产品或服务看市场

功能-情感导向：专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善?重设产业的功能与情感导向 时间：专注于适应外部发生的潮流?跨越时间参与塑造外部潮流。

以上可以认为是作者对“六条路径框架”的总结，看书看晕了的从这里回头看还是比较有用的（被我胡说八道扯晕了的也有效）。

By Slime

2006-10-09

《蓝海战略》第四章读书笔记

第四章的标题是《注重全局而非数字》。前面我很强调数据在里面的作用，而这里叫我们“注重全局而非数字”，那么是不是我的理解错误了呢？让我们来继续顺着作者的思路，继续了解第四章的内容。

“设想一下典型的战略规划吧。它以冗长的产业现状和竞争形势的描述为楔子，然后边开始有关如何增加市场份额夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论，其后便提出一大堆目标和提案的纲要，几乎肯定要附上全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析表”

是的，传统的战略规划注重数据，以事实说话嘛。但这样的最大缺陷在于，通过数据说明问题，往往会让人陷于处理大量数据的工作中，而无暇去考虑其他问题。

另一方面“再仔细观察一下，我们旧可以发现大多数规划压根不包含战略，而是战术的大杂烩，这些战术分别看来都有道理，但合在一起，却不能指明一个统一的，清晰的方向，使企业与众不同，更别说甩脱竞争了”

基于以上原因，作者向我们提出了制定蓝海战略的第二条原则：“‘注重全局而非数字’，这一原则是降低规划的风险的关键，使不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术行的红海行动。”

前面提出的工具中，战略布局图是一个重要的工具，通过它，能让我们能清晰的看到整个产业、竞争对手、当然还有自身的价值曲线。同样，战略布局图也能将企业在市场中现有的战略定位以视觉的形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。

让我们回顾一下战略布局图的作用“第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。第二，它展示了现有和潜在竞争着的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。最后，它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线 ，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。”

绘制战略布局图从来都不是容易的事，千万别因为战略布局图简单就认为人人都可以绘制，绘制战略布局图需要有全局以及未来的眼光，而不是站在本部门的立场看问题，更不能用站在地面上看地球的视野高度来看问题。

作者以EFS（也许是实例，但公司名应该是虚拟的）为例（至于如何操作就不在这里罗嗦了），为我们揭示了如何绘制战略布局图。

基于“六条路径框架”，绘制战略布局图，使战略视觉化以下四个步骤：

1、视觉唤醒：

1）通过绘制你现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。

2）看看你的战略何处需要改变。

2、视觉探索

1）走入基层实地探索开创蓝海的六条路径

2）观察他择产品和服务的独特优势

3）看看你需要剔除、创造和改变哪些元素

3、视觉战略展览会

1）在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图

2）听取顾客、竞争对手的顾客及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。

3）吸取反馈意见，构建最好的未来战略

4、视觉沟通

1）将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分给员工

2）只支持哪些能使你的公司想实现新战略迈进的项目和运营措施

一、战略视觉化的四个步骤

一）视觉唤醒

制定战略的过程中容易出现这些问题：讨论战略变化前还没有就现时的竞争状况达成一致的意见；既得利益者希望维持现状，而不愿意接受变革。

有什么办法能促使人们去追寻蓝海，接受变革呢？高度果敢的领导？一场危机？是的，有魄力的领导有能力力排众议推行新战略；因为危机而暴露出来的问题也往往能让人们痛定思痛从而修订战略或制定新战略；但这并不完整，也不足以让人们有对为什么要寻找蓝海有清楚的认识。力排众议推行新战略的制定也许可行，但却有可能事倍功半；因危机而修订或制定的战略，更多的可能是对愿景/目标的修订，或对战术的调整，整体上仅仅是对原战略的补充或更新，而未必能跳得出来。

让人们清楚的了解现阶段的企业状况，有很多总办法，如通过罗列大量的数据，或者大量的图表等等，但相对来说，最简单，也最直观的是“战略布局图”，它能有效的把行业、企业、竞争对手的价值曲线较清晰的表现出来，从而让人们能直观的从战略布局图上看清楚现状。这里的作用就像一个闹钟，把人从梦境中闹醒。

在这里，要做的是把现阶段的企业、竞争对手、行业的价值曲线画出来，这是一个协同作战的工作，非任何人单靠一己之力完成的了的。各部门基于各自的业务，他们所关心的环节以及角度均不相同，甚至有些项目是人们所关心，但却非必要；或人们不关心，却不可或缺的。这里有视野角度、高度的问题，一个人他很难做到看问题看的很全面，并且在各方面都做到很准确，很有深度的。站在月球上看地球，视野高度最高，能看到地球是个球体，并且可能看到各大洲在地球上的分布，但却看不到金字塔是什么样子的；坐在飞机上看地球，视野高度并不能算高，不但看不到地球是个球体，也看不到原来红海原来是长条型的海峡，但能清楚的看到金字塔的颜色、形状，甚至大小，高度都能估算出来。

单方面强调视野高度，而不考虑现实状况，制定出来的战略只能是愿景，有目标而没方法。

单方面强调现实状况，而不没有全面的思考（也就是没有足够高的视野高度），那制定出来的战略就可能是战术大杂烩，没有明确的目标。

无论强调哪一方面而忽视另一方面，都不能制定完整的战略，同样，也不能做到对全局有良好的把握。所以，制定战略，从来都不是一个人的事情，而是一个协同作战的过程，只有这样才能对全局（无论是大环境还是现实状况）有良好的把握。

扯远了，回到“视觉唤醒”里面。通过协调作战，把企业、竞争对手、行业现阶段的价值曲线画出来，通过对比，我们可以发现我们的优势、劣势在哪里，从而警醒我们，原来我们的竞争如此激烈（没差异），我们的成本原来这么高（高成本），天哪，还让不让人赚钱啊？！不行一定要变！！！

恩，被惊醒了，不再沉浸在原来既得利益的美梦中，不用一场危机来让我们惊醒了。

二）视觉探索

既然醒了，那就要以实际的行动来改变啊。醒了但仍不行动那还不如继续做美梦呢。 我们就要去了解顾客为什么（Why，前面视觉唤醒我们可以认为是What，IE中有5W1H，基于战术层面我们可以用的上，在战略层面也许不用全用上，而且解释也有点不同，部分还是挺实在的What，Why，How这三点还是有用的，至于When、Where and Who就看着办把，展示看不出有用得上的地方）使用或者不使用我们的产。看清楚了，是使用或者不使用，我们要搞清楚这些的原因，顾客是基于什么理由而使用我们的产品？我们要清楚，而不是只要它用了就行，而不管它为什么要用；同样，我们也要搞清楚顾客不用我们的产品的理由。 要清楚这个Why有很多途径，这里要求亲力亲为，而不是外包给第三方帮我们去了解。

眼见为实嘛，第三方的消息总会有那么一点点的失真的，也许就是这么一点点的失真，让我们错失了最重要的信息呢，所以要记得“一家企业永远不应将其眼睛外包给别人。”

我们要了解我们的顾客，非顾客，除此之外，我们可能还要去了解购买者、使用者、施加影响者等等，总之在必要的情况下，整个买方价值链都要进行了解。

除买方价值链，他择品也很有必要去了解哦~

当了解了Why之后，根据顾客/非顾客/价值链上的环节的需求、意见等信息，现在可以按照“六条路径框架”的方法，重新设计我们的价值曲线了。

记住“重点突出”（低成本）、“另辟蹊径”（差异化）、“主题令人信服”（容易传播）。

三）视觉战略展览会

恩这个步骤挺好玩的，属于新鲜东西，我们来简单看一下EFS是怎么做的？

在视觉战略展览会上，他们展示了各自绘制的战略布局图，展览会邀请了公司高层，EFS外部的支持者（非顾客、竞争对手的客户、EFS最挑剔的客户等）。

对每条曲线，他们只有10分钟的时间来进行演示，作者认为“任何想法，如果超过十分钟害表述不清楚，那么它就有可能太复杂了，没什么用处。”

当所有战略布局图都演示完毕后，裁判们（受邀者）就要将他们手上的5张便笺纸（选票啊），贴在自己最喜欢的战略旁（投上神圣的一票~~）

恩，这种即时、公开的投票方式，一定程度上避免了可能存在的企业政治纠葛，要博得认同，就只能依靠其价值曲线的原创性和清晰性以及推介的效果了。

投完票并不是就这么就完了，还要让裁判们解释他们的选择以及他们不选择其他的原因（恩，有一个Why），从而获得另一层的反馈。

这样，通过视觉战略展览会，我们绘制战略布局图的工作告一段落了。至于怎样根据这些信息对现有的价值曲线做加减法就是另外一回事了。

“各个市场的买方都有一套基本需求，并期待相似的服务。如果你满足了这些共同需求，顾客们就会乐于放弃其他一切。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地区差异。”

这是我们在视觉战略展览会里找到的一个好东西，对我们制定价值曲线具有非常大的帮助的一个发现。

四）视觉沟通

制定出来的战略，不是厚厚的一叠放在老板的办公桌上发霉的，而应该准确的传达给所有的员工，让他们都知道我们将会通过什么方法达成什么样的目标。

但用什么方法能比较合适的让员工了解到公司的战略呢？EFS的做法是把一张显示新旧战略轮廓的图片发给每位雇员，使他们能够看清公司处于什么情况，需要把重点集中在哪些方面以开创强有力的未来（蓝海啊蓝海~~），当然除了这个之外，还有其他的手段，就不多扯了，反正都是围绕着这张战略布局图来展开的。

这里要记住的是：“新的战略布局图是所有投资决定的参照点。只要哪些能帮助EFS从旧的价值曲线移向新曲线的主意才被放行。”想要增加啊？行，给我个理由，说服我~~~

二、在企业层面上的战略视觉化

传说战略视觉化有利于企业各个业务部门与企业总部的对话。当各业务部门将战略布局图相互展示时，他们旧能加深对公司其他业务的理解。并且害促进了各部门之间战略的转让。 再传说，把这个发挥的最好的企业是三星电子（Samsung）。三星自亚洲金融危机之后，通过价值创新使原本处于破产边缘的三星电子在短短几年内超越索尼（Sony），这两年的财富500强排名都比索尼要靠前了。

使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）

这里，作者介绍了PMS方位图，这个可以协助我们预测和计划企业未来的增长和利润。 先驱者：提供前所未有的价值的业务项目；是我们未来的获利方向，但现阶段可能需要花费大量资源来进行维护。

安于现状者：“我也是”型的业务，处于红海的水深火热之中的业务，可能无助于企业未来的增长，但在现阶段却是整个企业的支柱，不能随便放弃。

迁移者：介于两者之间，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，但不改变价值曲线的基本形状。有重点，但无创新。

三、总结

战略规划的方法不是一成不变的，虽然通过绘制战略布局图和PMS方位图等方法对企业很重要，但却不是唯一的部分，研讨数据及文件还是必不可少的一个环节，当然同样也不是唯一的环节。

记住，数据很重要，但全局更重要，我们要有全面看问题的视野高度，同样也要有注意细节的视野高度；单站在月球上看地球和单站在地王顶层看地球都是不完整的，要同时兼备这样的视野高度才能有效的互补，而不仅限把目光盯住某一处。

By Slime

2006-10-16

《蓝海战略》第五章读书笔记

我们冒着这么大的险，将我们的船驶出了血腥的红海，但是我们一定就能驶向我们所神往的蓝海吗？如果不小心驶进了个小小湖泊甚至小水洼怎么办？这样搞法，那不死定了？！所以，我们要“超越现有需求”，“通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。”

一、关注非顾客，关注共同点

通常，企业的做法是：只关注现有顾客或者追求市场细分，满足顾客间的细微差异。关注现有顾客，尽可能的守住自己的地盘，或者细分市场，从顾客的细微差异化中寻找商机，这样并不能说是错误的，但关注现有的顾客，往往需要花费更多的成本去维系着顾客的忠诚度；而通过细分市场来满足顾客的要求，又存在着市场过小的危险。

要如何能使我们驶进的蓝海是海阔天空的蓝海而不是小水洼呢？作者又来教我们颠覆思想了，“不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客”；“不应着眼与顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点赖建立自己的业务项目。”

作者举了个很有趣的例子，高尔夫球棒的蓝海。

在高尔夫企业拼命的争夺现有的顾客份额的时候，卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）开始思考为什么体育爱好者及乡村俱乐部的成员没有把高尔夫当成一向体育运动（？高尔夫不是一项体育运动吗？晕了）。玩高尔夫需要高度的手眼配合，而要掌握它可不是随随便便就能搞的定的了，它不像足球，就算踢不好，最起码怎么踢还能把球踢得到吧，而高尔夫就有可能挥了半天球棒，而小球还在原地睡大觉，这样就让大多数人（特别是生手）感到高尔夫好困难（突然想想伍滋这头老虎真的好厉害啊），所以高尔夫就一直都是少数人的游戏（难道这就是所谓的贵族？厄，体操也很少人玩啊，为什么就不是贵族呢？恩，肯定不是这样算的）。

对这部分的非顾客，他们之所以不玩高尔夫，很大程度是高尔夫太难玩了，打不中球（Why）。

卡罗韦公司的解决方案是（How），推出大百发球棒（Big Bertha），与普通球棒的区别在于，这种球棒的棒头比较大，这样就让人能更容易的打中球了。对菜鸟来说，高尔夫最重要的是什么啊？进洞？No！是打得中。这种能让人更容易激发出信心的球棒，当然让本来因为难度高而放弃玩高尔夫的菜鸟们乐于接受啦。

这个案例里，卡罗韦公司通过聚焦非顾客的共同需求（将高尔夫运动的入门门槛降低），而推出迎合他们共同需求的产品（大棒头的球棒），从而达到开创蓝海的目的。

请注意，这里是降低入门门槛，而并非去修改高尔夫运动的规则。入门了，想提高啊？买标准杆啦。

我们在制定战略时，应该把注意力放在哪里呢？聚焦现有顾客，抢占更大的份额？瞄准顾客的细微需求差别，聚焦细分市场？这里，作者给了我们第三个选择：聚焦非顾客，关注非顾客的共同点。“在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场（Desegmentation）放在多层次细分市场前面。”

二、非顾客的三个层次

个人认为企业并非不想去关注或者说不关注非顾客，而是企业不知道谁是要关注的非顾客，及要如何去了解这些非顾客，去洞悉他们的共同需求。在这里，作者认为非顾客有三个层次，这三个层次的顾客都能为我们提供开创蓝海的契机，只是企业很少敏锐的洞悉到非顾客是谁及如何开启他们说代表的新需求。

三个层次的非顾客与我们所在的市场有相对不同的距离。

第一层次：徘徊在市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”。

第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。

第三层次：处于远离你的市场 的“未探知型非顾客”。

第一层次的非顾客：

第一层次的非顾客里我们最近，他们徘徊在市场的边界上。出于必须，他们会最低限度的购买产品或服务，但只要有机会，他们会随时会离开，转入另一个产业。但是如果产业能提供价值的飞跃，他们不仅会留下来，而且还会更频繁的购买，从而使巨大的潜在需求得以开启。

这类的非顾客属于墙头草、骑墙派。他们有购买我们的产品或服务，但只是处于必须而购买。严格来说，他们是我们的顾客，但只要有可能，他们会义无反顾的离开我们。 对于这类的非顾客，当数量增多的时候，市场增长就处于了停滞状态。我们需要提供他们价值的飞跃，只有满足了他们的共同需求，才有可能从中开创蓝海。

作者以Pret A Manger（一家以法文命名的英国公司，-.-）为例，为我们展示如何通过发掘第一层次的非顾客的共同点，提供足以吸引他们留下来的买方价值，从而开创蓝海的过程。

该公司发现之所以越来越多的非顾客不去餐馆吃午餐，有以下三个原因：

1、对健康型饮食的关注使人们对到餐馆就餐产生疑惑；

2、上班族们都很忙，忙得没时间去餐馆就餐；

3、去餐馆好贵啊。

（咦？怎么这三条跟我的差不多涅，嗯，原来我也是第一层次的非顾客，哈哈~~~） 通过以上三点，我们可以找出这些非顾客在午餐方面的共同需求：

食物新鲜、健康（M记、KFC能不吃就不吃）；速度要快（天天挤食堂好痛苦啊）；价格合理（我想去改善生活，但我出不起那个钱 ~>_<~ ）

那么，Pret是如何满足这些非顾客，为他们提供价值的飞跃的呢？

新鲜、健康的食品：所有的食物均为当天早晨送来的新鲜配料制作；严格选择的统一供应商（即使在美国也一样，天哪，这样运输费用怎么算啊？不对，一定有阴谋！）；任何食物都不过夜（听说M记对生产的食物也有严格的时间规定，超时的都要毁灭），每天剩下的食物都送给无家可归者（嗯，物尽其用，赞一个）

速度要快：参考超市的运作模式，将快餐店常规的“排队-点餐-付款-等候-接餐-就坐”的流程调整为“浏览-取餐-付款-离开”（这分明是超市嘛）。平均时间90秒。嗯，够快的。 价格合理：三明治的平均价格为4-6美元，以欧洲的标准来看，估计就相当于我们这里的4-6元人民币，差不多吧，这个价钱吃一顿午餐不算贵（5555，按1:7计算，均价是28-42元人民币，没天理啊。）

与卡罗韦公司类似，通过为非顾客提供价值的飞跃，在吸引非顾客的同时，顺带还把原先满足于在餐馆吃午餐的顾客也吸引过去了。

这里总结出一条经验：非顾客与哪些相对满足的现有顾客相比，更能启发我们取开启和扩展蓝海。

第二层次的非顾客

第二层次的非顾客是拒绝型的非顾客，因为市场现有的产品或服务不可接受或超过经济承受能力而不使用它们。这种非顾客会使用其他办法来满足自己的需求或干脆对需求置之不理。这种非顾客代表着需求未经发掘。

以广告业为例，一般户外广告包括广告牌（早晨~~路边的哪些巨大的广告牌们~），车体广告（公交车车体广告等）；这些广告一般价格比较高或者重复访问率比较低（利用率低），所以有不少企业拒绝使用这种户外广告（嗯，就好像我们公司基本不做电视广告一样）。 走到地球的另一边看看，全球最大的街道家具（Street Furniture）广告空间供应商德高集团（JCDecaux）通过街道家具这一模式，发掘了拒绝型的非顾客的需求，为他们提供了满足他们需求的价值，并且实现非顾客、市政府及公司三赢的局面，实在是太高了。 初步看了下街道家具的介绍，感觉有点类似东门步行街的椅子广告。当然因为对这个行业不熟悉，就不多扯了。

通过改变产业和现有顾客隐含的假设，从而为各方创造价值的飞跃。

这里我们要搞清楚这一层次的非顾客为什么会拒绝使用我们的产品或服务，从中找出他们的共同点，而这个共同点，往往就是我们突破局面的关键。

第三层次的非顾客

第三层次的非顾客距离我们的产业最远，通常企业从未把他们作为目标顾客或潜在顾客，又叫“未探知型非顾客”。常规的看法是认为他们属于其他市场的。

作者具了两个例子，其中联合打击战斗机（JSF）计划的实施是比较典型的从未探知型非顾客的需求出发的例子。

空军、海军、海军陆战队三军种对飞机的需求是各不相同的，在JSF之前，F-15、F/A-18、A/V-8B分别是三军种的代表机型，它们各不相同，并且几乎与对方适应的可能性。

JSF则打破了三军的需求壁垒，整合他们的共同需求，以此为基础通过定制的方法再实现军种需求的差异化，从而在保证指标的基础上降低投入。

三、总结

为了将船驶入蓝海，以上三个层次的非顾客都是实现我们目标的途径，并没有一定的规则或规律的。在不同时间、产业每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模均有不同，因此我们在制定战略时，需要选择的是最大的一块，我们不但要找出每一层次的非顾客的共同需求，而且还可以跨越这三个层次的非顾客，从这三个层次的非顾客中寻找他们的共同需求，从而实现更大的市场规模。这里只有一个原则，就是“选最大的一块”。

战略实施其实就是赌博，我们可以通过专业分析减少风险，但永远不能消除风险。 最后，请记住两个个关键词：“共同需求”、“非顾客的三个层次”。

By Slime

2006-10-27

《蓝海战略》第六章读书笔记

此前我们通过各种渠道、方法去发现可能存在的蓝海。那么，我们要怎样让让它落地呢？如何建立可行的商业模式？为我们的蓝海项目创造和保持获利性的增长。

这里提出了第四个原则：“遵循合理的战略顺序”。

作者提出遵循“买方效用”、“价格”、“成本”、“接受”的顺序来构建蓝海战略。 买方效用

所有的产品或服务能否成功，是否有市场是首要的条件，因此我们要给客户一个理由，让他们有充分的理由去购买或使用我们的产品，这个也是蓝海战略的起点与契机。如果不能包含有杰出的买方效用，换言之，也就是产生不了价值飞跃。也就是说，这一项目不具备蓝海战略的元素。如果是这样的话，那么我们的项目要考虑调整了。

战略定价

第二步：定个让客户能爽快接受的价格。我们的价格也许不是最低，而且我们也不提倡通过价格来创造需求，低价不是蓝海战略。

我们的产品或服务能否让客户产生购买的欲望取决于买方效用，但仅仅产生购买欲望并不一定能让客户发生购买行为，要不然劳斯莱斯就不用卖给宝马啦。

所以，除了有杰出的买方效用外，还有很重要的就是战略定价，我们的价格要考虑到是否能让买方大众轻松偿付。只有买方大众能轻松偿付，我们的项目才能又获利的可能。 成本

做生意肯定是要赢利的，我们又不是盖茨基金，只管花钱就行。因此我们除了要做好战略定价外，还有很重要的是控制好我们的运营成本，简单的道理嘛，利润=价格-成本。 这里我们要明确两个原则：

第一个原则，不能让成本去驱动价格。之所以是先价格后成本就是因为这条原则，只有在限定了价格之后，才能为了赢利而想方设法的去降低成本，从而达到有足够的利润点的目的。如果让成本去驱动价格，则有可能发生因为成本，从而为了目标利润率，而提高了价格，这样就破坏了我们蓝海战略的第二个元素“价格”，因为价格的提升，可能会是我们的项目失败的关键因素。

而另一个原则就是“不因成本降低而降低买方效用”，买方效用是制定战略顺序的第一个条件，一旦为成本而降低了买方效用，实际上在无形中就提高了战略定价，换言之，我们的前两条限制就已经因成本的变动而发生改变了，两个关键因素的改变，那么我们的项目同样也会因为这样而导致失败。

说到成本与前两个元素的关系，那么就再啰嗦一下，“买方效用”与“价格”两个元素，它们共同保障了我们的项目所创造的“净价值的飞跃”。

净价值=买方效用-价格

这两个因素构成了我们的商业模式的一侧。而另一侧就是要保证企业自身创造的价值的飞跃，而这个飞跃表现出来就是我们的利润。

由此可见，“买方效用”、“价格”、“成本”三者是不可分的，“买方效用”与“价格”共同构成了“买方价值”，而企业所获得的价值则由“价格”与“成本”构成；为买方和企业本身所创造的价值实现飞跃，实现企业的价值创新，从而进入我们所追求的蓝海。 接受

最后我们要解决的问题是接受。当我们推出一个项目，如果不能被市场或公众所接受，那么它还是一个失败的项目。因此，在产品推出的时候，我们要考虑到接受度的问题，除了买方效用、价格等因素外，这里还包含了民间习俗、政府、舆论导向等等的因素在内。比如在穆斯林区推销猪肉，这个无论买方效用、价格做得有多好，也基本上是不可能成功的。

扯了这么多，OK，让我们来看看这四个步骤我们应该如何去做。

一、杰出效用测试

价值创新不同于技术创新，杰出的买方效用同样不等于高科技，尖端技术不等于在买方效用上领先。我们在评估买方效用的时候，首先要明确这三个陷阱，陷入这些陷阱而被绊倒的优秀企业的案例并不少见，爱立信手机业务的溃败，西门子移动的没落，技术上占据绝对优势的铱星电话，他们曾是技术的领头羊，但都出现了同样的尴尬，市场不接受。

买方效用必须将目标定位在客户身上，从客户身上发掘他们的需求，而这个就需要回到

第二章所提到的价值轮廓了，“突出重点”、“另辟蹊径”、“拥有令人信服的主题句”。 而我们如何快速评估新产品将在什么地方改变买方的生活及如何改变呢？这就用到作者提供的“买方效用定位图”这一工具，用来认清产品或服务有可能填补的效用空间的全部范围。

从“购买”开始，从买方体验的角度来看，还经过“配送”、“实用”、“补充”、“维护”、“处置”这几个阶段，以上六个阶段构成了“买方效用定位图”的横坐标，这里被定义为“买方体验周期的六个阶段”。

对客户来说，他们会通过“顾客生产率”、“简单性”、“方便性”、“奉献型”、“趣味和形象”、“环保性”这六方面对我们的产品或服务进行评估，这里构成了“买方效用定位图”的纵坐标，又被称为“六个效用杠杆”。

这里出现了6*6共36个空格，而我们要做的就是从“买方体验周期的六个阶段”出发，对每个阶段通过“六个效用杠杆”进行提问，发掘出各个阶段，哪些效用会对我们各个阶段产生障碍？同时哪个阶段会产生效用障碍？

通过“定位图”我们要检查我们的产品或服务是否已出了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍？我们的产品能否除去哪些障碍，或者说，我们的产品或服务能为客户提供什么？通过这个诊断工具来改进我们的创意。

二、战略定价

制定正确的战略价格，确保买方不仅仅是想购买我们的产品或服务，更重要的是让买方买得起，让他们付得起这个钱。

很多企业喜欢新产品天价上市，目标直指追求新潮，对价格不敏感的顾客，来为新产品或服务投石问路，然后随着时间推移慢慢的进行降价，或者干脆来个大跳水，以吸引主流买方。恩，就像MOTOROLA的V3系列一样，7K的天价上市，现在连2K都不用了，其间价格跳了好几次水。

高价上市然后逐步降价，并不能说这样的策略是错误的，V3的成功明摆着在这里嘛，谁敢说这样做是错误的呢？当然这样做的风险还是挺大的。特别是这样玩得多了，会让客户产生“反正都是要降价的，还是稍稍等一等吧”这样的心态，从而让新产品错过了最好的推广时机。

随着产品性质趋向于知识密集型，企业所承担的成本在产品开发阶段比制造阶段要高得多（如软件产品）；其次，在很多情况下，一件产品或服务的价值与使用它的人数多少密切相关（如Blog等网络服务）。

与此同时，由于知识的非竞争性与部分排他性的性质，知识密集型产品的兴起使搭便车的可能性大大增加了；相当多的蓝海创意属于idea的范畴，由于不具备技术上的新发现而无法申请具有排他性的专利保护，使模仿成为可能，同时又降低了模仿的代价，而这些成本、风险都是由创意的起始者承担的，作为模仿者几乎是不用承担任何的开发成本与风险的。 由于相当多的蓝海创意不独占性，因此，在这个创意推出的时候，就应该具有足够的吸

引力，使买方无法抗拒这一新产品或服务，以领先者的姿态树立起良好的品牌形象，建立起较高的门槛使模仿者难以迅速跟进甚至无法模仿。

大众价格走廊（Price corridor of the mass）

为了建立正确的战略价格，作者为我们提供了一个叫“大众价格走廊”的工具，以此来帮助我们找到令人难以抗拒的产品或服务合理定价。要申明的是，合理的定价并不代表就是最低价。

我们的产品或服务的定价，往往是参照那些形式与我们的创意最接近的产品或服务的定价。这样做并不说他不好，甚至还是有必要的，但是这样往往会使得我们的价格失去吸引力，无法迅速抓住顾客。

“因此在确定战略价格时的主要挑战就是，要观察那些会把此产品或服务与众多外形各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何。”换言之，我们要向他择品看齐，寻找他择品来进行对比定价。

向他择品看齐，那么我们的目标就有了，我们还是赶快列出“形式不同，功能相同”以及“形式功能均不同，但总体目标相同”的产品和服务吧。

对蓝海战略来说，很多时候是吸引其他产业的客户过来，而不是抢夺竞争对手的客户。例如书中所提到的福特T型车，通过把客运马车这一不同形式，但功能相同的交通工具作为参照物，对T型车进行定价，而不是以其他汽车为参照物，成功的将当时占大多数的马车客户转变成T型车的顾客。

再比如西南航空，实际上就是把长途汽车的顾客转变成短途航空的乘客，而定价也参照了长途汽车的定价，而非其他航空公司的机票定价。

另外一种情况，功能形式均不相同，但目标却是一致的。比如太阳马戏团，一般认为马戏与百老汇基本上是没有交集的，但它们对客户来说，目标都是一致的：7点半之后去干什么？没错！去百老汇OR马戏团其实目的都是消遣，只是选择具有不同功能消遣项目而已。因此，太阳马戏团选择了参照戏剧的价格来定价。

一般情况下，我们不是就选定一个他择产业进行对比，而可能参考尽可能多的产业，甚至自身所存在的产业也是我们要参考的。这个时候我们就要注意不要参照产业内的竞争定价，而是跨越产业比照替代品和他择品的定价，在最大限度上捕捉目标买方最大群体的价格范围，而这个价格范围就是传说中的“大众价格走廊”。

找出了大众价格走廊后，那么就到了第二步，制定合理的战略价格了。

在大众价格走廊范围内，我们应该如何进行定价呢？这个就回到了我们前面所说过的排他性了。这里有两个重要因素：“一是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度，如昂贵的生产设备或厂房”。

通常，如果我们的产品受到专利或版权的保护，那么我们可以把战略价格定在走廊的上限；如果专利或版权保护并不确定的话，那么我们最好还是把战略价格定在中段比较好点；如果仅仅是个idea，没有任何的专利或版权等保护伞的话，那么我们恐怕就要考虑把价格定在走廊的下限了，以低价建立门槛，尽可能的阻挡竞争对手。

作者在总结了几个问题，建议如果其中任何一条成立的话，那么我们最好还是把战略价格从一开始就定在走廊的中段或下限：

1、他们（对方？）蓝海产品或服务的固定成本高，边际成本可变成本也高。

2、对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应。

3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这种情况下，数量带来重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键（难道这就是传说中的降价的目的就是为了更好的销售？？）

三、从战略定价到目标成本规划

参考“大众价格走廊”这个工具，现在我们可以给产品定了个客户乐意接受的价格了。是不是这样我们就能把产品推出市场了呢？当然不能就这样啦。有了客户乐意接受的价格，但我们还要考虑获利的问题啊，就算不考虑获利，如果不小心价格比成本还低怎么办啊？跳楼价这种招数真的很下三滥的阿。

我们已经对价格作了个限制，那么我们要产生尽可能多的利润，该怎么办呢？恐怕只能想办法把成本给降下来了。这样就引出了我们的第三步：“目标成本规划”了。

为了达到目标利润，所以我们要确定一个目标成本，为了实现这个成本我们要怎么办呢？通过改进我们的工作流程，剔除、减少不必要的环节，改进工艺等手段把成本降下来吧，让它满足我们的目标成本。

作者归纳了三种杠杆来达到目标成本的目的。

1、简化运营，从生产到分销、都引入成本创新：

比如更换成更便宜的原材料，比如到发展中国家寻找更便宜的劳动力，比如业务外包，比如改进生产线，比如精益生产，比如工业工程，比如??这些都是降低成本的手段。

2、寻求合作伙伴：

恩，这个也容易理解，以汽车工业或飞机工业来看，我没必要每颗螺丝都是自己做嘛，找到供应商就行啦。

寻求合作伙伴的范围很广，技术共享、技术转让、并购、零部件供应商等等都是我们通过寻求合作伙伴从而降低成本的可选手段，当然还有很多可以选择的手段这里就不一一列举。

3、改变产业的定价模式：

这个比较高级，居然可以不改变战略价格的本身，而是通过改变“定价模式”，从而绕过传统的成本障碍。

比如购买?出租/租赁；如书中的百视达公司（Blockbuster），我如何能通过录像带来赢利呢？单盘销售码，成本明摆在这里，我如何能跟具有同样效用的电影院手中抢到份额呢？这个我就要参考电影院的价格来进行战略定价了，但是一盒录像带均价要80多块啊（而且还是美元哦~~）,成本明摆着在这里，无论怎么减，基本上是不可能把成本降得到接近这个战略定价的了。这样的话我们不是亏大了?百视达公司的做法绕开了这个难题，零售的定价模式我搞不定，那我换出租的模式总可以了吧。通过重复出租，甚至比单独购买一盒录像带带来的利润更高，通过改变定价模式从而保证不变的战略价格，更低的目标成本，爽！

除了百视达外，IBM这头会跳舞的大笨象在制表机市场也是通过租赁的方式来实现战略定价同时保证了原来的成本结构，实现价值的飞跃（不过这个好像是很久很久以前的事情咯~~）。

出了出租及租赁模式，还有类似前面提到的Netjets的“时间股（Time Share）”概念，客户购买飞机的使用时间，从而获得在一定时间内使用飞机的权利，但又不用购买飞机的本身。

恩，还有“分切股（Slice Share）”的模式，作者举例共同基金，只是我对金融一窍不通，完全不知道什么是共同基金（有空要找些资料来学习学习）。他们将高质量的投资组合推向小投资者，把资产组合分割成一小块一小块的，让小投资者每人只购买一小块，而不用花巨资来购买全部的组合。

还有更牛的甚至不知道该归类为什么定价模式了，他们将产品提供给顾客，作为回报，他们获得顾客生意的红利（难道这就是传说中的入股？还是投资？）。比如惠普（HP），将高能服务器提供给硅谷新兴的网络公司，以此获得对方的收益分成。

这些做法的是通过新的价格模式击中目标，而不必在价格上妥协。这些做法被称为“定价创新（Pricing innovation）。

通过以上三种杠杆我们可以将利润最大化。为了集中能支持获利的成本目标，我们有简化运营和成本创新及合作伙伴策略两种杠杆可以使用，但当以上两种杠杆都不足以支持我们的战略定价及目标成本时，我们就要考虑第三种价格杠杆来满足战略价格，同时还要获取利润了。当然这不是单选题，而是不定项选择，三种杠杆都可以根据需要使用的，但如何利用，就是看我们的灵活运用程度了。

四、接受度

前面已经说过，在穆斯林区推销猪肉基本上是没有成功的可能的，这个就是接受的问题了。这里主要包括雇员、合作伙伴、公众等各方面的接受程度。

蓝海战略在一定能够程度上是挑战现状，而这个就很容易在利益相关人之间引起畏惧或抵触。这里就要求我们要做好雇员的工作，让他们对我们这样做所涉及的威胁有清楚的认识。降低雇员的抵触心理，这样至少人民内部矛盾就已经内部消化掉啦。

除了做好雇员的工作外，我们的商业伙伴可能更具破坏性，因为他们可能会害怕收入流或市场地位会受到新的商业创意的威胁，从而产生抵触心理。这个嘛，不算内部矛盾，没有永远的朋友，只有永远的利益。从利益方面说服对方吧。

“新的商业创意的反对也有可能扩及到公众，尤其是在这项创意非常新颖且富有创新性，威胁到现有的社会和政治规范时。”公众对新的商业创意的反对，结果可能是灾难性的。

如制造转基因食品的孟山都公司（Monsanto），转基因食品的质疑可不是区域性的问题了，而是被扩大到全球范围内的反对。抛开转基因食品是否真的对人体有威胁不说，孟山都公司让别人主宰了这场辩论或者说质疑是他最大的失误，没有教育到环境保护团体和公众转基因食品的好处可能是它失败的地方。

这个很大程度上需要动用到舆论的力量，通过舆论的力量来消除公众对我们的项目的顾虑。当然如果与当地法规或宗教产生冲突的话，我们还是尽快调整策略转移市场吧（我怀疑是否有人敢在穆斯林区卖猪肉）。

五、蓝海创意指数表

作者最后提供了“蓝海创意指数表”这个工具给我们对蓝海创意进行评估，让我们按上面的“效用”、“价格”、“成本”、“接受”的顺序填表吧。如果都OK了的话，我们的口袋变得更满的几率又变大了，否则有No的情况出现，我们可能就要继续调整了。

六、总结

蓝海总是让人心动，但风险却又实实在在的在面前，如何有效的减少使入蓝海的风险呢？这就要求我们遵循合理的战略顺序：“效用”、“价格”、“成本”、“接受”的顺序来构建我们的蓝海战略。

但尽管有这样那样的工具给我们，但依然是只能尽可能的减少风险而不可能完全消除风险的，因此我们的开创蓝海的伟大事业可不能凭老板拍拍脑袋就贸贸然的发动千军万马杀过去啊，铩羽而归还算好的了，分分钟到最后连骨头的找不会一块也不是不可能的事。

By Slime

2006-11-18

《蓝海战略》第七章读书笔记

通过前面的努力，我们制定了具有获利型商业模式的蓝海战略，这样就到我们执行战略的时候了。制定战略我们可以认为是纸上谈兵，那么到执行层就是真刀实枪的干了，还在纸上谈兵估计到时候怎么死的都不知道了。

任何战略的执行，对企业来说都是一个挑战。想、说，谁都会，但要将想法转变成行动就不是那么容易的事了，特别是我们的蓝海战略，对现状的改变程度会更大，甚至是颠覆性的转变，这样我们的执行难度就更难了。

一般而言，我们会面对有四重障碍：“认知上的障碍”、“有限的资源”、“动力上的障碍”、“组织政治上的障碍”。

面对这四重障碍，我们要如何战胜它以减低组织风险呢？这里就涉及到第五个原则：“克服关键组织障碍”。

作者给我们的解决方案是“引爆点领导法（Tipping point leadership）”。

这里作者给我们带来的案例是比尔·布拉顿（Bill Bratton）领导的纽约市警察局（NYPD）降低纽约市的犯罪率的行动（恩，前段时间看的《二八法则》里面也有布拉顿的这个案例）。

一、引爆点领导法

引爆点领导法的渊源可以追溯到流行病学和引爆点理论。“在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。要让人们一传十、十传百的行动起来，关键是集中，而不是分散。”

与常识相反，应用引爆点领导法对现状发起大规模挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入的时间和资源成正比的表现上的改进。而是节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。

要排除组织障碍，我们先尝试回答一下这些问题：“哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响？”“能使企业所花的每一块钱都起到最大作用？”“能鼓动关键人物雄心勃勃地向变革迈进？”“能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？”集中力量在这些具有超凡影响力的关键点上，让我们一个个的来拆除限制企业执行蓝海战略的四重障碍吧。

二、冲破认知障碍

通常我们在陈述变革的必要性的时候，往往是引用数字，但是数字是可以被摆布操纵的，一位拔高目标会令预算过渡加码，由此造成组织内部不同部门将的敌意和怀疑。即使数字没有被操纵，也可能令人误入歧途。还有就是数字表达的信息很少能让人记住。这样需要变革的理由听起来就变得很抽象，通过数字我们往往很难想象得到现状有多严峻，这些抽象的数字与基层的世界相去甚远，而基层管理者们正是我们需要争取的人。

引爆点领导法不是靠数字去冲破组织在认知上的障碍。要快速克服这层障碍，我们可以直指具有超凡影响力的行为：“让人们亲自看到并体验到严酷的现实。”正所谓“眼见为实”，就体验而言，正面刺激强化行为，而负面刺激改变态度和行为。不是自己亲身经历的总是虚幻的，而一旦我们的手指放到火上稍微过过瘾，可能我们会一辈子都记得这种感觉，而下次就不会再把手傻乎乎的放在火上烤了。

既然我们不能通过数字来敲醒这些还沉醉在以前的认知上的领导们，那么我们就让他们来看看最残酷的事实吧。

也许统计数字给我们看到的是一个利好的事实，但这是因为我们仅仅关注其中的一些指标，而这些指标却未必是我们的顾客所关注的东西，所以事实上，实际情况与报表给到我们

的信息也许是有差异的。

“游电气下水道”，给领导们看到最残酷的事实，我们可以让他们亲自到现场去感受一下，我们所面临的实际状况是怎么样的；通过邀请我们最不满意的顾客进行会面，倾听他们的声音，了解一下他们所关心的究竟是些什么？与我们目前所关心的指标有哪些出入？

通过让我们的员工、经理、上级亲自面对运营上最糟糕的问题，直接接触市场，倾听不满意的顾客的声音，这样可以有效的给我们的组织敲响警钟，是我们真正的认识到改变现状转变战略的重要性。

三、跨越资源障碍

组织的成员接受了我们的新战略，并认识到实施该战略的重要性，开始认同新战略的方向。但我们的实施新战略需要资源，而很不幸的，资源总是有限的，这是一个残酷的事实，恐怕我们无法改变这个事实。

面对有限的资源这一事实，领导者有可能会走向这两个方向，一是调整战略，缩减战略规模；二是争取银行贷款，向股东要求更多的投资等手段来增加资源。

上面的两种方向并不是说不可行，但均非上策。

调整战略，可以说是下策，因为缩减规模的直接后果是打击员工的士气，让我们好不容易鼓舞起来的士气，辛苦争取过来的认同随着规模的缩减而受到严重的打击，员工的认同感也会因为这样的调整而对战略产生怀疑。

通过其他途径争取更多的资源，这个可以说是中策，争取更多的资源可以让我们的战略实施得更顺畅，但我们很容易因为争取资源而耗费了大量的时间，错过了战略实施的时机，并且会造成成本的提高，与我们的低成本的理念有所冲突，同时会因此而将人们的精力分散到争取资源上面而忽略了本质的问题——战略实施。

基于以上的理由，我们认为以上两种方向均非上策，那如何让组织以更少的资源实施战略转变呢？我们首先要做的不是去获取更多的资源(当然有更多的资源会更好，有钱好办事嘛)，而是要想办法让我们手上的资源得到更有效的利用，实现价值上的翻番。

在这里，作者提出了三个具有超凡影响力的因素，以图将大量的资源从现有的活动中解放出来，并且令资源的价值实现翻倍。这三个因素分别是“热点（Hot Spots）”、“冷点（Cold Spots）”和“互通有无（Horse Trading）”。

热点是那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。相对的，冷点则是指那些资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。而互通有无则指的是将我们部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源进行交换，以填补资源上的空白。

通过这样的资源重新分配，往往可以使我们从现在的资源障碍问题迎刃而解。

在资源分配的问题上，我们就要想想（究竟怎么想这里就不做研究了，可以通过分析、观察等手段去了解）究竟哪些行为，哪些活动消费了最多的资源但对组织的业绩贡献不大？又有哪些活动对业绩影响最大但却缺乏资源？

当我们搞清楚了资源分配的热点与冷点后，那么我们手上拥有的资源就要进行重新分配了。

首先是“将资源重新分配到你的热点上”。既然热点是潜力股，那当然是要想办法将它的潜力挖掘出来啦。为了提高业绩，增加资源的投入是一种很正常的做法，但我们该如何投入资源呢？是平均分大锅饭？是增加优势地区的资源投入？还是在维持优势的同时投入资源培育新市场？

冷点与热点的资源分配原则，相信大家其实都很清楚，从冷点调拨资源，将资源分配到热点使用。但那些是我们要找的冷点呢？哪些又是我们要找的热点呢？这个才是关键。

以我肤浅的认识，对热点与冷点可以有空间与时间上的划分。

空间上，一家新的零售店的开业，它应该是具有提升整体业绩的潜力的，但还没有被开发，这个就是我们的热点，一个处于上升期的商圈，它的未来业绩会逐步的提升，这个也是一个热点；对于一些成熟的商圈，各家势力已经达到相对的均衡时，投入与产出已经不成比例的时候，那么我认为这是一个冷点，我们仍然要投入，但已经可以不必把大量的资源放在这里为提升一点点的业绩而消耗大量的资源，而是投入合适的资源以保持其水平。这是我对冷点与热点的一些简单的认识。希望有人能就此进行指点。

另一方面，在时间上，黄金周，重大节假日，行业相关的一些日期（3·15、5·17等），周六日等这些是热点，平时则属于冷点，对这些时间点，需要有选择的将资源投放进去。

互通有无

除把冷点的资源调拨到热点使用外，在各部门之间“互通有无”也是个很重要的原则。也许我们手头上的资源并不是我们所需要的资源，而其他部门却掌握着我们真正需要的一些资源，能否将我们手头上不需要的资源与其他部门换取我们真正需要的资源，这同样关乎到我们能否成功的“跨越资源障碍”。

每个部门都希望牢牢的抓住自己所掌握的资源，并争取更多的资源，但是这样往往会因为我们所掌握的资源并不是我们最需要的资源，从而造成资源得不到有效利用，而形成浪费，但其他部门却有可能存在同样的问题，但他们所掌握的资源却刚刚好是我们所需要的。这时候我们就要考虑，是否能将我手上并不需要的资源去跟别人互通有无，换回我所需要的那些资源呢？所不定对方正好就缺我手上的这块资源呢。

OK，我们简单举个例子（声明：本故事纯属虚构，如有类同，纯属巧合），比如说系统内某个门店（就叫A吧）销售的诺基亚手机并不多，主要出量的是联想手机。在某个主题活动的时候，我们发现其实诺基亚品牌配套的陈列资源、礼品资源其实我们用不了那么多的，反而因为诺基亚的陈列多了，联想的氛围突不出来了，我想突出联想的氛围，但又不够资源来营造气氛，那该怎么办呢？

这个世界上就有这么巧的事情，正好有个兄弟门店（那就只好叫B啦）的情况刚好跟我们的反了过来，他们那里的诺基亚能卖得飞起来，但联想就怎么打都不动一下，因为这里还是有上联想的品牌，所以物料多多少少还是有那么一点点，但诺基亚的资源相对来说还是有点不太够。

正当A郁闷的就要把头发拔光的时候，他突然发现原来B也在因为同样的事情也在拔头发。一问之下，发现原来大家刚好有对方正在缺的东西。好了，这样A与B就能将各自手头上多出来的资源进行互通有无，实现系统内部的资源流动，使资源流向更有效使用的方向。这里再说明一点，互通有无是在满足自身的使用需求的前提下，进行的，无论对A还是B来说，虽然各自的诺基亚或者联想都有卖的不好的情况，但并不代表就直接放弃，而是有目的的进行减少，以更好的突出重点。

通过对热点、 冷点的资源重新分配，在系统内对资源进行流通的手段，可以使我们在不增加成本（甚至降低成本）的前提下，尽可能的满足我们战略执行的要求。这也是蓝海战略的“低成本”的因素的体现。

四、跨越动力障碍

OK，我们通过引爆点领导法成功的将员工意识到战略转变的必要性，并且也顺利的通过冷热点、互通有无的方法实现系统内的资源重新分配，解决了资源缺乏的问题，那么就到了让员工们明白“我要做什么？”的阶段了，并且迅速的调动起员工的积极性。

对某项活动的实施，我们的常规方法是由上至下的大规模的动员，但实际上却并没有针对各个不同的部门采取相应的激励/鼓励措施，这种无差别的对待可以说是很难让员工有实

际的动力去将认识转化为动力，去具体执行战略。以作者的话来讲就是“就算让航空母舰在浴池里掉头都比这容易”，我不知道世界上究竟有没有容量超10W吨的浴池，但由上至下的大规模动员往往出现雷声大雨点小的结果这个我倒是清楚的（555，又想起伤心事了）。

有什么办法能激发出员工的动力呢？引爆点领导法的观点是“不是将改革的努力四处分散，而是反其道而行之，寻求高度的集中。”作者在这里提出了三个关键因素：“中央瓶（Kingpins）”、“鱼缸管理（fishbowl）”、“任务微型化（atomization）”，以这三个具有超凡影响力的因素来调动员工的积极性。

对准中央瓶

在企业中，我们不可能一个一个的去说服，去激发他们的动力。这时候我们的人物就变成找出组织中具有关键影响力的人物。这些人物在组织上具有“受人尊重”、“有说服力”、“有能力开启或阻塞神像关键资源的通道”、“是组织中自然的领袖”。

顺便说一下，这些具有关键影响力的人物，并不一定就是各部门的领导，但一定是具有高影响力的人物。当然，一般情况下我们还是不建议越级处理问题，上级对下级还是下级对上级。

一旦我们找出这些关键人物，并且鼓起这些关键人物的士气与干劲，那么就有可能像保龄球击中中央瓶，击出全中，从而产生涟漪效应，实现激发员工动力的目的。

将中央瓶式的人物置于鱼缸中

短暂的激发起中央瓶式人物的积极性，从而激发出全体员工的动力，这个其实并不难，但如何能持久并有效的调动起这些人物的积极性呢？这个才是我们需要关心的问题。

项目启动初期，整个企业团结一致的向着同一个目标努力，搞得好像很红火的样子，这样的情形其实很容易实现，但到了一定程度的时候，这把火烧得差不多的时候，这股劲头就开始逐渐的消退了。我们现在就要想办法去解决这个问题。

“想要持久而有效的调动中央瓶式人物的积极性，关键是不断的将其行为置于聚光灯下，让人人都可以看到。”这个就是我们所说的“鱼缸管理”。中央瓶人物的一举一动，都像鱼缸里的金鱼一样被清楚的看见。

“将中央瓶式人物放进金鱼缸里，就大大增添了无所作为的风险。落后的人在灯光下无所遁形，带动组织快速变革的人物也能在公平的舞台上绽放光彩。”从这里我们可以归纳出几个关键词：“透明”、“包含各方”、“公平过程”，这是鱼缸管理的基础。

这个我编不出故事，让我们来看看布拉顿是怎么做的？

在前面布拉顿将手下76位警区指挥官作为具有关键影响力的中央瓶式人物。如何持久而有效的调动他们的积极性呢？布拉顿的鱼缸是什么呢？“遏止犯罪战略评估会议”！

布拉顿将纽约市的高级警官都聚集在一起，评估所有76位警区指挥官在执行新战略方面的表现。与会人员有各警区指挥官（中央瓶人物）、三星警长、副局长、大区警长，布拉顿本人则尽量的参加会议。在犯罪分布图季统计图表面前，各警区指挥官必须在同事及上级面前被问及在新战略下的遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，同时必须解释为什么会有上升或下降，手下是怎么解决这些问题的等等的问题。这样，包含各方的会议将结果和责任立竿见影的显示在每个人的面前。

解释原因，说明问题等等其实我们也经常在做，但是，是否有在一个公开的环境去做的情况可能就不是很多了。

由于是在相对公开的场合，可以说无论是谁，都不希望在同事及上级面前丢脸（恩，人们都不希望丢脸的拉，特别是在上级面前、同事之间的竞争中），都希望能表现一下的啦。这样，在鱼缸里，不称职的人将无法掩饰他们的失误，也无法把不良的业绩推到其他警区，因为对方就在旁边，可以立即对这些指责进行回应。同样的道理，做的好的警区指挥官也可以在这里得到表彰。

另一方面，由于大家难得聚在一起，会议同时也就为这些指挥官们提供了一个比较与切磋的机会。

再者，同样的鱼缸管理除了在高级警官的层面上召开外，对各位警区指挥官来说，同样的模式也可以复制到自己所辖的警区里面。这样一层层的下去，几乎可以将整个组织都放在鱼缸里了。

以上包含了“透明”、“包含各方”的概念在里面。但我们别忘了还有“公平过程”这个重要因素，它要求大家都是站在公平的起跑线上，每位的业绩评估以及如何与他们的考核挂钩，都公开透明，从而，让每个人都清楚的知道为什么我会得到提升或降级。

公平的过程向人们传达这样一个信息：“我们是公平的站在同样的场地竞争的，尽管领导们要推进一切必要的变革，但他们却是珍视雇员的思想和情感价值的。”

这样，“公平过程”为人们提供的保护垫与“鱼缸管理”的强调业绩表现一柔一硬的结合，可以激励人们前进，并且一路扶持这他们，显示了管理者对员工在思想上和情感上的尊重（这段我也不是很理解，公平过程为什么包含有珍视雇员的思想与情感的因素在内呢？请解惑，谢谢）。

将任务微型化推动组织自我变革

“任务微型化”是第三个具有超凡影响力的因素。涉及到如何表述战略挑战的问题，应该说是一个比较微妙及敏感的工作。

比如说，我们今年的战略目标是在增加一百家门店。为了实现这个目标，我们应该怎么作呢？常规的做法就是，一百家是吧，那我就满世界的去找，这个月找得不错，一下子就开了二十家；第二个月怎么就找不到了呢？那就不开店啦；第三个月，恩，我们一下子开了二十家店，好像有点消化不良了，再休息休息，消化消化；第四个月??其实这样最终能完成这个目标我还是有点相信的，但我不相信这样能开得了多少家有质量的新店。

那么任务微型化是怎么样的呢？第一个月，关内要求开多少家店，宝安区要求开多少家，龙岗区要开多少家，其他区域又分别要新开多少家门店；第二个月又分别多少家、第三个月??这样将目标任务分解再分解，让他们细化成为能力范围内的、可实现的目标任务。

这是一个比较简单的例子，任务分配是件很微妙及敏感的工作，实际操作并不如我上面胡说八道的那么简单，但如果再扯下去可能就要扯到政治范畴去了，就此打住。

通过“对准中央瓶”、“将中央瓶式人物放到鱼缸里”、“任务微型化”的手段，实现员工持续的对变革的动力，这样我们就有可能跨越动力障碍，顺利推进战略执行。

五、推倒政治障碍

唉，又涉及到公司政治的内容，这是我最不愿意面对的内容，但又不得不面对的内容。 OK，言归正传，在战略调整面前，组织政治是我们不得不去面对的，无法回避的事实。即使我们的组织已经达到了执行战略的引爆点，我们还是不得不面对既得利益集团的反对，事实上，对执行战略而言，个人认为最具破坏力的就是这个政治障碍了，其他的都好办，但这个直接影响到既得利益集团的利益，所以他们是必然会跳出来反对的，而一般来说，既得利益集团通常都是目前企业中相对强势的集团。他们可不好对付啊。

为了对付这股势力，我们需要有所动作了，总不能坐以待毙啊。这时候，我们就要将精力放在这三个行动上：“管理高层要请个谋士”、“借天使之力”、“让魔鬼闭嘴”。

谋士

“谋士”这一角色，在我们的高层管理团队里，他不需要具备市场营销、运营操作、金融财务等专业技能，但他一定是在组织内具有德高望重的地位，对组织中各个势力均有相当的了解，知道那些人会对我们不利？他们会有那些动作？那些人我们应该全力争取？等等。还有很重要的一点就是，这位谋士最好是中立的，他理解我们的转变的意义，这样他可以站

在较为公正的立场看问题，提出的建议也不会因此夹杂着太多的个人利益。

天使与魔鬼

单单有位谋士，并不足以让我们推倒政治障碍。要推倒政治障碍，我们还要问问自己两组问题：

1、谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将会给谁带来最大的损失？

2、谁是我的天使？谁会自然的与我站到一起？谁最能从战略转变中获益？

天使与魔鬼，是组织上的两个极端。争取天使的支持，特别是处于高层的天使。通过他们来影响站在中立位置的成员，并且迅速通过舆论、数据、无可辩驳的实事和理由来迅速孤立我们的魔鬼。

在这里，我们强调的是速度，迅速获得天使们的支持，迅速获得舆论支持，迅速孤立魔鬼势力。

六、总结

“关于组织变革的常规理论强调转化大众。因此，变革的努力也集中在推动大众上，这就需要投入大量的时间和资源，这样的奢侈很少有企业主管能够承受。”

在克服组织障碍方面，我们要做的是集中力量去改变对改变局面有超凡影响力的人物、行动和活动。

By Slime

2006-12-17

《蓝海战略》第八章读书笔记

一家企业，它并不是仅有中高管理层，更重要的，它还有处于基层的员工。制定战略只是整个战略行动的一个环节，但并不是唯一的环节。

我们前面所提到的克服组织障碍可以使我们距离成功更近一步，但我们的行动最终还是要落到企业最根本的行动基础——基层员工的头上。我们的成败在很大程度上取决于他们的态度和行为。

与蓝海战略很大程度上是对传统的颠覆，人们被要求走出习惯范围，改变过去的工作方式，很容易就会产生恐慌的情绪，危机感等负面的情感。基于以上的原因，创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略，抓住战略的灵魂去执行它，就显得很重要了。

我们基层员工距离高层很远，而离高层越远，就越不容易参与到战略创建的过程，就越感到不安，因为这是一个完全未知的未来，我们不知道将何去何从。我们不知道战略将如何实施，也不知道我们自身将被如何安排，但我们却是战略实施的实际执行者，如何在基层建立起员工的信任与忠诚呢？这就引出了我们的第六个原则“将战略的执行建成战略的一部分”。

一、糟糕的过程会破坏战略的执行

首先让我们来看看作者提供的鲁伯尔（Lubber）公司的一个案例（这个应该是化名来的，翻译过来就跟“高大衰”差不多）。这是为金属加工业提供水基液体冷却液的一家引领全球的企业。

传统上，由于加工工艺的不同，往往需要选择不同的冷却液，而在选择冷却液的过程中又需要停机测试等程序，不但非常耗时间、成本，而且失败的机率还很高。鲁伯尔公司设计了一套系统，可以使选择成功率大大提高，并且非常省时，成本也很低。从战略制定的角度来看，这个差不多是无懈可击的一项战略。无论是供还是求，这套系统都能为双方带来价值上的飞跃。但这项应该是双赢的战略，最后却以失败告终，为什么呢？

很不幸，因为销售人员反对它！

销售人员没有参与到战略的制定过程，也没有被告知战略转变的理由，他们不了解这样会有什么好处，甚至可能会怀疑，这样做是不是要削减销售队伍？是不是要把他们排除出去？但偏偏就看不到好的一面。最终，这个项目不得不撤出市场，并努力与销售代表们重新建立信任。

从这个案例我们可以看到，基层员工对战略的不信任，对执行效果的负面作用有多大，这个可能就是决定了我们成败的关键所在。

二、公平过程的力量

在第七章，我们曾经接触到“公平过程”的内容，但没有详细的对公平过程的作用进行论述。在这里，我们来看看“公平过程”对战略执行究竟起到什么作用吧。

公平过程理论源自于社会科学家约翰·蒂博（John W. Thibault）和劳伦斯·沃克（Laurens Walker）。他们的研究表明：“人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程的公正性。当程序公正得以实施时，人们对结果的满意度和支持度就上升。”

简单举个例子来说，比如福利彩票，如果它的开奖方式改为直接通过电视或报纸等媒体通报结果，而摇奖的过程不邀请公证处进行公正，不进行电视直播，您还认为它是公平的吗？

我们往往会质疑别人的一些决定，认为这是某个利益集团为了扩大自身利益而作出的决定，这一决定可能会对自身的利益造成伤害。比如我们的系统调整，战略转移，国家/政府

的某些决策等等。

战略的制定不仅仅老板一个人或者高层们的事情，如同一个良好的法律环境，一开始就争取人们的支持，将战略执行建成战略的一部分，这样以公平过程在战略制定的过程中实施时，人们就会相信自己是站在公平的赛场上，从而对该战略就并不是以抵触的情绪，而是采取自愿合作的态度对待新的战略。

这样说吧，人们都不喜欢做棋子，任人摆布。一项不透明的战略，会让我们感觉是棋盘上的棋子，身不由己，但偏偏我们是个有思想的人，对于无法掌握的事物其实都拥有本能的排斥心理。但是当我们参与到战略的制定的时候，我们就很容易的了解到这项战略的意义所在，它能给我带来什么？有了这些认知，那当然是容易去接受这样一个新的战略了。我不敢说在公平过程的作用下，员工能不能做到牺牲自己的利益去执行已制定的战略，但可以肯定的是无论如何，战略执行的阻力会更小。

三、公平过程的三E原则

公平过程是如何影响人们的态度和行为的呢？让我们看看“公平过程的三E原则”。 “邀请参与（Engagement）”、“解释原委（Explanation）”、“明确期望（Clarity of Expectation）”合称为“三E原则”，他们是战略制定过程中所有员工都会关注的三个相互加强的因素。

邀请参与：让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。请注意几个关键字：“影响”、“询问”、“反驳”。根据员工的职能分工，邀请参与是有局限的，它仅参与到对他们有影响的战略决策中，是局部性质的；我们可能会通过问卷调查、组织座谈、意见收集等方式来对员工进行“询问”，关键在于意见的收集；对于一些未确定的提案，我们可以给到员工，让他们去发表意见，去发现其中的不合理的地方，提出反驳的意见，但反驳一定是要有根据的，而不仅仅是从表面上看好像触犯了我的利益，所以我就要去反驳它。

通过邀请参与的做法，体现了管理层对员工及他们的想法的尊重，有利于加强集体的智慧。这样管理层也就可以从参与者中获得更大的支持，并且通过这些参与者，他们的思想也会对未参与者产生积极的影响，从而有效的降低员工对新战略的实施的抵触情绪。

解释原委：让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定。这里有两个关键词：“了解”、“为什么”。没错，我们要让员工了解到我们为什么要这样做，让他们感到这个决定是充分考虑了员工们的意见与看法的，并根据企业的总体利益作出来的决策，过程是公开的，决策是公正的。

这样的做法，有助于加强双方的信任程度，同时对决策作出解释，也可以起到一个意见征集的作用，通过收集员工对这些意见的反应，有助于管理者了解这项战略决策对企业可能会产生什么影响。

明确期望：在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。是的，要让大家都清楚这个游戏规则是怎样的。他们的表现将以怎样的标准进行评判，让大家知道，我们新的战略目标是什么？指标、里程碑是什么？个人的职责是什么？（恩，Project开始起作用了）。对于一项决策，对管理层也许只关注结果，但实际上对大多数的员工来说，这一过程就是他们结果，因为一项新的决策、新的战略目标必然的会对他们的工作方式、工作习惯产生影响。

明确了规则，可以让员工在运作的过程中，根据游戏规则，明确哪些是应该做的？哪些是不可触犯的？遵循规则，在这个过程中我会获得什么样的结果？当人们清楚的理解了对他们的期望要求，这样有利于减少游说和偏袒，使人们能迅速的集中精力执行战略。

“邀请参与”、“解释原委”、“明确期望”这三个原则和起来被作为判断公平过程的标准，在整个过程中，他们是一个整体，缺少了任何一个原则都不能产生公平过程。

我们先不扯战略制定的问题，扯一扯现实中的问题，比如说我们最近发生的因组织架构调整所产生的竞聘活动。为了选拔出优秀人才担任中基层领导，我们怎么办？

邀请参与，通过内部竞聘的方式邀请企业各级别员工参与到其中。有了邀请参与，但总得让员工明白为什么要进行内部竞聘啊，不然谁会离你啊。所以我们要解释原委，让企业的各位同事都清楚，哦，原来我们现在的组织架构已经开始拖企业的后腿了，所以我们才要进行组织架构调整；因为组织架构调整，所以我们需要更多的人才扮演管理角色；正因为这样，所以我们才需要进行内部竞聘。员工们都明白为什么要进行竞聘，然后又被邀请在其中了，但是我还担心是不是已经暗箱操作都内定了？我参与其中其实只是陪太子读书而已？有没有内幕啊？所以我们还要明确期望，将游戏规则清楚的告诉各位。

通过将三E原则运用到其中，至少从表面上看，整个竞聘过程已经是处于一种公平过程中了。我们也可以看到，在邀请参与、解释原委、明确期望三者之间，少了其中任何一项我们都有理由去怀疑这个过程是否存在不公平的地方（当然，如果都三个条件都做到了，但是整个战略方向还是一塌糊涂的话，不管多少个“E”啦，该有问题的还是会有的；对于游戏规则，在企业层面，不管是哪位，其实都应该去严格遵守游戏规则，如果因为管理者位高权重而破坏游戏规则的话，对战略执行的结果可能是毁灭性的）。

关于三E原则是如何影响战略在企业基层执行的，大家可以去看书中的电梯制造商Elco分别在两家工厂推行所产生的两种截然不同的结果，应该说这个案例还是比较具代表性的，很清晰的表达了三E原则的作用。

四、公平过程为何重要？

前面我们扯了这么多，也了解了公平过程的一些信息，但是为什么说公平过程很重要呢？

前面提到过，基层员工对的不信任，对战略实施的负面影响是很大的。在一定程度上不信任的心态是会拖了执行的后腿的，甚至是可能毁了战略的结果的。公平过程的作用就在于它在情感上让员工感到他们的价值得到了承认，他们不是“员工”、不是“人力资源”，而是作为一个“人”，尽管地位不高，但他得到了企业的尊重；从思想上，他们被咨询，被邀请提出意见，他们会认为这是一种很严肃的事情，他们会很慎重的思考，往往他们的意见就已经代表了大多数的基层员工的意见，这是一个不容忽视的信息。

五、思想和情感认可理论

公平过程与思想和情感的认可是紧密相连的。

“当人们感到他们的思想价值得到认可时，他们就会愿意与他人分享他们的知识。”在公平过程中，人们会因为感到自己得到的认可而受到鼓舞，他们乐意去公开、分享自己的知识。同样的，当人们感到他们在情感上获得了认同，他们就会对新战略投入感情，会受到激励而去竭尽所能。

“弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）对动力的经典研究表明，认可可以激发很强的内在动力，使人们担起超越规定工作量的责任，并自愿合作。”当一个人认为自己的价值得到了认同的时候，为了不辜负这份认同，往往会自觉的去承担起相应的责任。

相对的，当违反公平过程，由此产生的对个人思想和情感价值认可的触犯。当个人感到他的价值并不被认同的时候，他们就既有可能不愿意与别人分享自己的知识，甚至会否认别人的思想价值。

战略制定的过程中缺乏信任，就是人们对所制定的战略缺乏信任，这样产生的结果往往是人们觉得自己的情感价值不被认同，他们会感到愤怒，不愿意为战略投入他们的力量，就好像战略根本与自己无关一样，进而会拖后腿，唱反调；甚至会出现给管理层拆台的现象，

结果常常是战略实施以失败告终，即便战略本身是好的，对双方都是有益的，但由于缺乏信任，缺乏认同，最终导致雇员们敦促管理层将不公平地强加在他们身上的战略收回去，或者战略本身无法有效实施而不了了之。

这个在很多的实际案例中已经是得到了体现的，以最近公司所发生的组织架构调整的情况来看，实际表现也基本与之相吻合。具体就不多扯了。

在战略制定中，拥有或缺乏公平过程对战略执行可能产生的影响如下：

公平过程——思想和情感的认同——信任和忠诚——在战略执行中自愿合作；

违反公平过程——思想和情感冒犯——不信任和反感——拒绝执行战略。

六、总结

忠诚、信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们是一种无形资产。当人们心怀信任的时候，他们对他人的动机和行为的信赖感就会增加，而心怀忠诚的时候，他们甚至愿意牺牲自己多利益而成就企业的利益。

“胡萝卜加大棒”在一定程度上还是有其作用的，但它在一些无法受到监控的领域，很有可能会出现拖后腿或拆台的情况。而公平过程的实行则可以避开这种困境，如果我们的战略从一开始就体现出公平过程在里面，将战略执行建成战略的一部分，在公平过程的影响下，即使战略看起来对雇员并不是特别有利，或者与他们的部门对战略的认识有冲突，人们还是会倾向于支持新的战略的。

对实施蓝海战略的企业来说，由于蓝海战略的颠覆性，对员工的认知的冲击力比较大，这个时候，能否获得员工的信任就显得至关重要了。为了建设一个强大的企业，妥协和牺牲是必要的，人们可能会接受短期个人利益的牺牲，以推进企业的长期利益，这种接受是基于公平过程是否存在这个条件的。

By Slime

2007-01-15

《蓝海战略》第九章读书笔记

这一章是结论性的章节，基本上大部分的内容我们都在前面扯完了，在这里主要讨论下蓝海战略的持续性及更新。

我们回到第一章的笔记，在这章的笔记中，以圆的几何特性阐述了红海蓝海的关系。 “关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1??rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1??bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。”

从上面可以看到，开创蓝海是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海之后，由于其业绩产生的巨大影响力，当它被广为人知的时候，迟早都回有模仿者出现的。

一、阻碍模仿的壁垒

既然模仿者迟早都回浮出水面，这可能是个无法回避的事实。因此我们制定的蓝海战略就要研究一下，对手模仿我们的蓝海战略的难度有多大？我们所设置的模仿壁垒是否能最大限度的阻止竞争对手的模仿？给竞争对手模仿我们的商业模式带来障碍？

蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿设置的壁垒，作者总结了以下几种壁垒，我们来看一下：

1、以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理。传说CNN问世的时候，这个没有大腕播音员加盟、一周七天、每天24小时的实时新闻网的创意，被NBC、CBS、ABC等行业巨头们嘲笑不已，但现在它的这种商业模式已经获得了巨大的成功。是的，CNN问世的时候，巨头们根本不屑于去模仿它，甚至根本没有把它当作竞争对手，在别人的冷嘲热讽之下，对手们根本不会想到去模仿，这种壁垒挺好玩的。

2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。美体小屋（The Body Shop？）这个品牌，其独特的品牌形象使得同行的对手们根本无法去模仿。一旦有模范美体小屋的商业模式，可以认为是将此前苦心经营的品牌形象给抛弃，否定自己的商业模式。跟万科的王石一样，只有它才能满世界的去冒险，但任志强、潘石屹他们能模范他吗？不可能的。

3、当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为。对于这一点个人是抱有怀疑的意见的，在相对理性的情况下，经过深入分析，后来者确实有可能选择不进入这块市场。但在相对缺乏分析的中国市场，多数情况下决定是否对某一行业进行投资的决定仅仅在于企业老板的想法，这样一来，想依靠市场规模的饱和实现的自然垄断来阻止后来者的模范行为，这点还是比较冒险的。

4、专利或法律许可证阻止了模仿行为。国内企业吃的专利亏已经多到不用再论述专利的排他性作用了；法律许可证问题，在电信业应该说是比较明显的了，手机准入门槛、运营牌照等问题多少人一夜愁白了头啊！

5、价值创新所创造的高销量带来成本优势，使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。这个最牛的应该就是沃尔玛（Wal Mart）了，全球化采购所形成的规模经济应该是无人能敌了。国内的国美，其商业模式也是对手难以模仿的。

6、网络外溢效应使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略。如eBay、Taobao.com、2688、8848等C2C、B2B的网上交易平台，依靠其网络外溢效应，其吸引的顾客越多，对买方或卖

方来说就越有吸引力，双方就越不愿意转用潜在的模仿者网站，因为这样就意味着要从头再来。

7、模仿战略要求企业对商业上的现有做法做出重大改变，企业政治常常介入其间。最明显的应该是西南航空了，叫其他航空业巨头改变自己的商业模式来模仿西南航空？还是算了吧，这个是需要将现有的商业模式从根基开始进行颠覆的，就算你想，股东们也不敢给你冒这个险啦。还有戴尔的直销模式，也是其他企业难以模仿的。

8、当企业提供价值的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。不用想了，看看iPod+iTunes的成功就行了，占据全球MP3市场的半壁江山的成就可不是说着玩。

以上的种种壁垒阻碍了后来者的模仿。另外蓝海战略的系统性，作为一种系统层面的方法，它要求企业不仅要正确锁定每个战略元素，还要将它们整合成一个统一的系统，来实现价值创新。也许竞争对手可以在战术层面上实施模仿，但想要在战略层面上实现模仿，这样的技术难度不低于重新制定企业战略。

二、何时再次启动价值创新？

尽管有以上的种种壁垒阻挡竞争对手进入市场，但壁垒只能在一定时间内起作用，并不会永远阻挡后来者的模仿的，也许商业模式有所不同，但要争夺的市场却是一致的，只要还继续在这个行业，到最后这个价值曲线还是会与竞争对手逐渐趋同的。

蓝海最终由于竞争对手的介入而逐渐变成红海。为了避开竞争的陷阱，我们需要监视着战略布局图上的价值曲线，因为价值曲线会告诉我们，什么时候该再次启动价值创新，重新开创一片蓝海。

一般情况下，当现有的产品或服务利润丰厚，价值曲线重点突出、另辟蹊径、有令人信服的主题句时，我们大可不必发起价值创新，而是应该集中力量，通过运营的改善，地域的拓展来达到最大程度的规模经济和市场份额，加长、拓宽、深化自己的利润流。我们的目标是统治蓝海，压过自己的模仿者，尽可能的保持这项优势。

市场是变化的，我们要知道什么时候价值曲线会与竞争对手趋同，因此我们要定期更新我们的价值曲线，同时监视竞争对手的价值曲线将两者进行比较，一旦两者的价值曲线开始出现重合的趋势，也就意味着企业间的竞争开始加剧，市场容量开始趋于饱和，不足以支持现在的行业规模，即将由蓝海转变成红海时，我们就应该开始考虑再次启动价值创新。

三、结语

基于红海的竞争战略、或者是基于蓝海的蓝海战略，都是企业战略的可选择的，两者之间并没有所谓的最好或者更好。对企业来说根据自身的情况制定符合自身情况的战略才是最重要的。实际上，在现实中对一家成熟的企业来说，它应该在红海及蓝海中取得成功，两种战略应该掌握的；而对一家新生企业来说，则不妨多考虑一下蓝海战略吧，作为一家新的企业，想在血腥的红海中杀出一块地盘出来还是太难了。

四、后记

至此，《蓝海战略》正文全九章的读书笔记结束，从开始写读书笔记，不知不觉的居然写了将近4.6W字，想想还真的有点佩服我自己，但时间跨度居然有将近5个月，又不得不BS一下自己的读书效率。

在国内发行了很长一段时间我都没有去深入的看它，06年8月，公司里跟我要好的几位朋友相继选择离开。在我最低迷的时候，是这本书给了我给了我启发，虽然还是无所事事，但起码在思维上拓宽了很多，套用别人的一句话就是“不再站在地面看地球，而是站在更高

的地方看地球”了。也许我的视野高度还去不到珠峰的高度，但起码也稍稍离开了下地面，视野高度最起码已经不是海拔1.72M了，从这点上，我是非常感谢《蓝海战略》的。

最后，谢谢《蓝海战略》的作者W.钱·金教授、勒妮·莫博涅教授，感谢译者吉宓女士，谢谢你们给我带来一本这么好的书，谢谢你们让我能够从另一个角度看问题，谢谢！

By Slime

2007-01-25