员工激励培训文档资料
团队激励歌曲
1.《从头在来》 2.《飞的更高》 3.《怒放的生命》
4.《向天再借五百年》 5.《蜗牛》 6.《相信自己》
7.《永不退缩》 8.《天高地厚》 9.《真心英雄》
10.《在路上》 11.《最初的梦想》 12.《阳光总在风雨后》
13.《大地勇士》
企业文化理念
一、Join
Join音译－－中鑫，意为：
结合、联合（商家） －－与商家相联合，创双赢新局面
伴随（市场） －－与市场共成长，创事业最高峰
一同（客户) －－与客户共携手，创崭新新未来
参加、加入（员工） －－与员工齐努力，创公司新辉煌
J－－JOB 工作：不是工作，而是一项事业；
O－－OPEN 开放：开放的氛围 无限的空间 携手共进
I－－INTERNATIONAL 国际：国际化视野 本土化团队
N－－NEW 创新：持续不断的创新 使企业永续长久
二、集团标语
与您携手，创享未来 Share the future
三、企业使命
致力于创建与员工及客户共享成长和美好未来的永续经营机构
四、企业价值观
诚信 HONESTY
创新 INNOVATION
共享 SHARING
经典成功信念集锦
u 对于每件事情如果想做，你会找个方法，不想做，你可以找个一百个理由!
u 有信心不一定会赢，没有信心一定会输，有行动不一定会成功，没有行动一定会失败！
u 计划你的工作，工作你的计划；说你会做的，做你说过的！
u 花时间去了解一个人，才懂得欣赏一个人！
u 选择你所爱的，如果得不到你所爱的，那就爱你所选择的！
u 不要希望别人为我们做了什么，先问问自己为别人做了什么！
u 你希望你的上司怎样对待你，你就应该怎样对待你的下属。
u 对于工作，做得好的叫事业，做得一般的叫职业，做得不好的就会失业！
u 改变不了环境，改变自己；改变不了事实，改变态度；改变不了过去，改变现在！人的成功是靠自己的改变，而不是别人的改变!
u .别人看不到的，你看到了；别人想不到的，你想到了；别人不愿意做的，你做了；别人做不到的，你做到了；别人会做的，你比他做得更好，升职其实就是这么简单！
u 只要你每天多努力百分之一，你就会有意想不到的成功！
u 你只有能力比别人强，你才有资格去领导别人，否则以何服众？
u 凡人只想今天的事，愚人则尽记着昨天的事，只有智者才会胸怀广阔想着明天！
u 机会只青睐有准备的大脑！
u 机会是靠自己去创造，而不是等待运气。
u 只为成功找方法，不为失败找理由！
u 要想提高自己，永远是设法找出自己的缺点，学习别人的优点!
u 对于别人，你可以不跟他做朋友，但是你必须要懂得尊重别人，善待别人就等于善待自己！
u 在人生的价值坐标轴上，每个人都有一个属于自己的正确位置，只是在于你是否找对了位置，没有发生的事情谁也无法预知其结果，如果你没试过，你怎么就知道自己不行呢？！
u 努力的人不一定能成功，但是成功的人都一定努力过！
u 勉强成习惯，习惯成自然！
u 学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦！
u 你要永远相信：你付出的东西与得到的东西永远都是成正比的，当然这也许不是体现在物质与金钱方面！
u 许多人在当前的工作岗位上不能完全发挥自己的能力，却想通过承揽更多的工作来实现自己的雄心，事实上，如果你连手上的工作也做不好，也就不适合再增加任务，但如果你已经愉快地胜任，必有机会迈向成功！
u 你不能决定生命的长度，但你可以控制生命的宽度；你不能左右天气的变化，但你可以改变自己的心情；
u 你不能改变自己的容貌，但你可以展现灿烂的笑容；你不能控制他人的行为，但你可以掌握自己的举动；
u 你不能预知明天的发展，但你可以利用今天的事实；你不能样样事情都顺利，但你可以用尽自己的努力。
u 感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；
u 感激蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊；感激遗弃你的人，因为他教会你应该独立。
u 如果你不懂得服从，当然你也就不会懂得指挥！
u 千万不要追求不适合自己的东西，尽管在别人眼里显得很重要！
u 大多数人都可以象成功者一样思考，但是却不能象成功者一样行动！
u 能力犹如一张支票，只有你把它兑换成现金的时候，它才会有价值，否则只是废纸一张！
u 当别人羡慕你时，不要以为自己了不起，当别人看不起时，不要看不起你自己！
u 有一种摔跤不必同情，那便是自己左脚踩右脚！有一种错误不必原谅，那就是犯同样的错误！
激情调查
普通员工消极行为七个类型
1.未能达到最低的工作要求 ；
2.对别人和自己缺乏尊重 ；
3.不能界定自己的职责；
4.合作精神差 ；
5.沟通水平低 ；
6.行为情绪化 ；
7.对工作的承诺较低.
缺乏激情原因调查
1.同事偷懒不出力 ；
2.上司压制；
3.不敢胜过同事；
4.员工流失率高；
5.同事间缺乏相互尊重；
6.缺乏上司的赏识；
7.缺乏自我控制.
激情来自自身潜质
大学的几年对一个人的潜质、品格、工作严谨性和创造性的形成至关重要，企业千万不能寄希望于在工作中进行二次塑造和培养，工作中的培训更多的是业务知识的传播和业务技能的提高，对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极其有限的。
以西游记中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋女色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。
摩托罗拉的“激情5E法则”——诠释了员工激情是潜在的基本素质
● Envision：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬(激情的动力)；
● Energy：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步(激情的创造力)；
● Execution：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性(激情的表现力)；
● Edge：有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定(激情的果敢判断力)；
● Ethics：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神(激情的道德力)。
总之，靠培养和培训来获得员工和团队激情是不现实的，培训是对技能起作用，而激情则是一种心理内在固有的基因。员工能不能拥有激情，拥有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中进行培训和培养来获得，而是要从选择员工时就着手准备的。比尔.盖茨
就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。
如何成为一名优秀员工
很多公司职员常常发自这样的感慨：同在一个公司，同样的学历，为什么有的人总是业绩很好、工资更高、待遇更优厚，更能获得老板的信任呢？为什么总是有一部分人比别人更优秀？在一个企业里，什么样的员工才是优秀的员工？优秀的员工拥有什么样的特质？怎样才能成为一个优秀的员工？这是许多公司职员都在思考的问题。
很多企业家都曾经发出这样的感慨：公司里优秀的员工太少了！怎样才能让每个人都和公司里最优秀的员工一样，积极、主动、努力的工作？
事实并不是这样的，无论在什么公司，也不管是什么行业，优秀员工总是有着某些共同的特质，这些特质和他们从事的工作无关，完全是体现在他们的工作态度上面。正是因为他们有了良好的态度，所以他们会做出正确的举动，获得想要的结果。因此，如果你想成为一个优秀的员工，最重要的就是要复制他们的心态，学习他们的方法，然后不断的坚持，你也一定会成为公司里面最棒的一员！
我们发现，优秀的员工是这样的：
一、总是乐于承担更多的责任
优秀的员工认为工作就是责任，无论你干什么工作，都应该做到最好。当你对自己的工作和公司负责的时候，你就会认真的对待工作，努力做到最好。优秀的员工总是主动要求承担更多的责任或自动承担责任，大多数情况下，即使他没有被正式告知对某事负责，他也会努力做好。
二、热爱工作，追求卓越
优秀的员工都是随时随地都具备热忱且精神饱满的员工。因为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非成功不可的决心和热忱，困难就会解决或者变小。同时，优秀的员工从来不以完成任务的心态对待工作，而是以追求卓越，做到最好的标准来要求自己。
三、把敬业当成一种习惯
敬业，就是要敬重你的工作。优秀的员工总是把敬业当成一种习惯。敬业与你从事的工作无关，不管你做什么工作，只要有了敬业的精神，你就更容易成功。
四、有着积极、主动的态度
优秀的员工都是具有积极思想的人。这样的人在任何地方都能获得成功，而那些消极、被动的对待工作的员工，在工作中寻找种种借口的员工，是不会受到企业欢迎的。
五、时刻牢记公司的利益
一个员工，如果不把公司利益摆在首位，哪怕他有再大的能耐，也不能算是优秀的员工。一个时刻只为自己着想的自私的人，是难以取得大成就的，最终企业也会抛弃这样的员工。
六、为工作设定目标，并全力以赴的去达成
一个人如果没有目标，就没有方向感。一个企业的员工如果在工作上没有目标，没有计划，而只是按照上司吩咐的说一句动一下，这样的人是无法获得老板的赏识的。
七、注重细节，追求完美
在企业里工作，员工们大部分干的都是些“小事”，因此，员工必须养成注重细节的习惯。如果不注重细节，是很难将工作做到最好的，还很可能因为一件小事影响企业的大局。
八、遵守准则，用心做事
人们常说：凡事需用心。当一个人真正用心做事的时候，他就会一丝不苟的把事情做到最好。
九、为团体着想
优秀的员工都明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果。只有把个人的实力充分与团队结合形成合力，才具有价值和意义。团队精神是优秀员工最重要的一种精神，也是企业界反复倡导的精神。
十、注重个人形象，维护公司声誉
优秀的员工不论是在公司还是在其它地方，他们都非常注重自己的形象，同时极力维护公司的声誉。因为他们明白，在别人面前，自己的形象就代表着整个公司的形象。
如果你渴望成为一个优秀的员工，渴望获得更高的薪水，更高的职位、更大的成功，那么，请认真学习以上十条，他不仅教你怎样成为优秀员工的观念，更告诉你如何在实际工作中去实践，教你从每一个细节入手，成为企业最杰出的员工。
一个人――做任何事都要遵循以下原则： 对上以敬——对下以慈——对人以和——对事以真
培养领袖气质 提高员工工作积极性
著名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。一项有趣的研究表明，具有领袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人。
对那些具有领袖特质的领袖来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪，另外这些领袖还拥有吸引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。这些理论还暗示着这样一个观点，也即具有领袖气质的人能够触摸到他人的情感深处。由此看来，管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。下面我们将详细阐述一下领袖气质的定义、结构构成、外在表现，以及如何培养领袖气质。
一、对领袖气质的定义
可把领袖气质界定为基本的交流技能和社会技能的一个集合，通过技术性的情绪交流来唤起或激励他人的能力。领袖气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力。拥有领袖气质的关键是拥有情绪交流的技能，特别是情绪表现力。有关领袖气质和社会技能的研究表明，领袖气质在社会表现力、领导能力、人际关系，以及心理健康的培养等方面都扮演了重要的角色。人们可以通过改善交流技能和社会技能来增强自身的领袖气质，发挥自身的人际效应。
研究领导能力的杰伊·康格（Jay Conger）把领袖气质定义为一系列行为特质的集合，这些行为特质能让他人感受到一种魅力，包括发掘潜在机遇的能力、敏锐察觉追随者需求的能力、总结目标并公诸于众的能力、在追随者中间建立信任的能力，以及鼓动追随者实现领袖目标的能力。康格认为，追随者是否认为一个领袖具有领袖气质，取决于该领袖所表现出来的出色行为的数量、这些行为的强度，以及它们与情境的相关程度。
二、领袖气质的结构构成
领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成，它们分别为传递技能（即表达技能）、接收技能（即对输入的信息予以敏感处理的技能）和调控交流活动的技能。这三种技能的实施涉及两个领域：情绪交流领域和社会领域。因此，共有六种社会的和交流的基本技能：情绪表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和社会控制技能。情绪表达能力包括通过面部表情、手势和音调来传递非言语情感的能力。情绪控制力和情绪表现力把具有领袖气质的人造就成出色的情绪“演员”。除了情绪表现力和情绪控制力之外，一个具有领袖气质的人尚须具备洞悉他人情绪需求的能力。例如，他或她必须能够解读追随者的情绪，以便作出适当的反应。在领袖气质中，社会表现力这一成分包括言语技能和在社会交往中吸引他人注意的能力。社会表现力与情绪表现力相辅相成，情绪表现力涉及情感的自发表达，而社会表现力则与如何把思想自发地转换成言语和行动有关。社会敏感性包括破译和理解他人的言语信息的能力，并与了解社会规范和准则的程度密切相关。
一个具有领袖气质的人正是利用社会敏感性这一技能，得以解读各种社会情境的需求。构成领袖气质的第三种社会技能称作社会控制能力，但其真正的含义要比其字面意义复杂得多。社会控制能力是扮演不同社会角色的基本技能。具有出色的社会技能的人是优秀的社会演员，能够胜任多种社会角色，在任何社会情境里都能如鱼得水。社会控制能力是与社会能力这个概念密切相关的一种基本技能。在某种程度上说，具有领袖气质的个体正是由于具有社会控制能力才使其表现出自信。
三、领袖气质的外在表现
另一方面，具有领袖气质的人的社会效应如何，取决于他或她在别人眼里的可信度。为什么社会技能出色的、具有领袖气质的人看起来更诚实、更善于游说呢？研究人员对被试在实验录像中的言语行为和非言语行为进行了细致的分析，发现具有领袖气质和不具有领袖气质的人相比，前者说话较为流利，语速较快，情绪丰富（表现为微笑次数较多，面部表情丰富），与听众接近的暗示较多（较多的眼神接触，使用包容性代词如“我们”的次数较多），以及较多的表达情绪的手势，而紧张情绪表露较少（如抓耳挠腮，坐立不安等）。
关于领袖气质所需的情绪和社会技能，并未忽视情境对一位出色领袖的影响。拥有社会技能的领袖应该能够解读情境的需求（以及追随者的需求），根据情境的需求来调整自己的领导行为。因此，真正具有领袖气质的、社会技能出色的领袖是“可塑的”，他们具有很强的环境适应能力，能够自如地应付各种需要领导筹划的情境。
调查发现，表现能力强、具有领袖气质的人与缺乏情绪和社会技能的人相比，前者更令人喜爱、更积极、更有吸引力，也更有可能成为朋友或约会的对象。不过，这些具有领袖气质的人的“吸引力”不一定得之于漂亮或英俊的静态身体特征（如颇具吸引力的脸蛋或身材）。实际上，即使具有领袖气质的人不具备静态的外表吸引力（即美貌），也比具备这种吸引力但无领袖气质的人更富吸引力，因为他们具有所谓的“动态吸引力”。这是一种与人沟通、表达自己想法、激励他人的吸引力。
四、如何提升领袖气质
大多数研究领袖气质的现代学者认为，领袖气质不是与生俱来的特质，而且，几乎没有一个心理学家会认为领袖气质是上帝赋于个体的某种能力。对领袖气质的最好诠释是个体特质的集合，它使拥有领袖气质的人对他人产生影响，诸如激励他人、领导他人、影响他人，或以某种方式影响他人的情感和行为。有关证据表明，人们是可以通过改善社会技能来增强领袖气质的。
由于领袖气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力，所以我们可以通过学习来培养领袖气质。那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案，例如戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案，以及被称作“培养领袖气质”的方案，在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交际技能。然而，目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效
能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工工作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工工作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
团队氛围对员工工作积极性的影响
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？
管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
员工工作积极性的测量框架
员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。
由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：
u 主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；
u 主动去做不是职责范围内的工作；
u 主动帮助新同事适应新环境；
u 主动分担其他同事的工作量；
u 主动协助领导的工作；
u 主动提供意见以改善团队的工作；
u 主动参与对企业形象有帮助的活动；
u 在没有报酬的情况下超时工作；
u 下班后仍想工作；
u 如不能准时上班会预先通知并做好工作安排；
员工工作积极性的消极性因素包括：
u 经常上班刚好准时或者迟到一点；
u 缺勤率比别人要高；
u 迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；
u 工作休息次数、时间超过单位的一般规定；
u 临近下班时间减慢工作速度；
u 在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
另外，还可以对员工工作积极性的表现形式进行分析，用SPSS统计软件包可以轻松的建立此模型。了解了员工工作积极性的表现形式，就可以进一步对造成这种现象的原因进行假设分析，从而找到提高员工积极性的具体激励措施。
如何点燃员工热情之火
美国通用食品公司总裁C·弗朗克说：“你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人到指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去争取这些。”惟一使人永无止境追求的是热情，热情是火，可以点燃干柴，可以融化冰雪。
热情能让创新成功
西村金助原本是一个穷人，他常常在身无分文时坚信自己总有一天会成为富翁。他知道“天上从来不会掉馅饼”，他设法借钱办起了一家小沙漏玩具厂，但企业并不景气。
闲暇之时，他大量阅读各类书籍，以此来唤起自己的热情和灵感。一天，他在翻阅一本讲赛马的书时，无意中被书上一段文字所吸引，上面写道：“马匹在现代社会里失去了它运输的功能，但是又以娱乐价值的面目出现。”仅仅这样一段文字，他似乎聆听到新机遇的钟声。他欢呼雀跃，因为他找到了沙漏的利用价值。
他利用几天时间就将沙漏进行了重新设计，并运用到电话机上，以3分钟为时限将通话时间进行有效控制，这样使沙漏不但具有了古董玩具的价值，还具有了降低电话费的经济价值。该产品问世后很快就供不应求，西村金助从此登上了亿万富翁的宝座。
热情能令推销不再难
塞克斯是美国马萨诸塞州詹森公司的一个推销员，凭着高超的推销技艺，他叩开了无数经销商森严壁垒的大门。一次他路过一家商场，进门后先向店员作了问候，然后就与他们聊起天来。通过闲聊，他了解到这家有商场许多不错的条件，于是想将自己的产品推销给他们，但却遭到了商场经理的严厉拒绝，经理直言不讳地说：“如果进了你们的货，我们是会亏损的。”塞克斯岂肯罢休，他动用了各种技艺试图说服经理，但磨破嘴皮都无济于事，最后只好十分沮丧地离开了。他驾着车在街上溜达了几圈后决定再去商场。当他重新走到商场门口时，商场经理竟满面堆笑地迎上前，不等他辩说，经理马上决定订购一批产品。
塞克斯被这突如其来的喜讯搞懵了，不知这是为什么，最后商场经理道出了原由。他告诉塞克斯，一般的推销员到商场来很少与营业员聊天，而塞克斯首先与营业员聊天，并且聊得那么融洽；同时，被他拒绝后又重新回到商场来的推销员，塞克斯是第一位，他的热情感染了经理，为此也征服了经理，对于这样的推销员，经理还有什么理由再拒绝呢？
点燃员工的热情之火
多一点关爱。
关爱员工不是嘴上说说，而是要真心实意。佳木斯联合收割机厂19xx年7月与美国约翰迪尔公司合资，美方一位女工程人员在酸洗车间看到工人只是戴着简易的口罩进行有毒作业，而车间周围的树因为受腐蚀已经枯死，就要求将工人的口罩改为防毒面具。随行的中方管理人员由于对酸腐蚀认识不足，就随口应付她说，你们美国才有那玩艺儿，中国没有。没想到，这位女士回国后不久发回一份传真，让中方管理人员着实尴尬了一回。这位女士在传真中写道，她已经了解清楚，美国总厂使用的防毒面具正是中国某省一家企业生产的，具体地址附上，请速购买。这种对员工的真心关爱，使一个长年亏损的企业，在第二年就盈利3
多一点亲情。
一张精美的明信片，几句祝福的问候语，在员工生日时奉上，将会给员工极大的心灵抚慰。员工客人来访时，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己的客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其食宿，当面赞扬员工的工作业绩，员工心里喜洋洋，面子十足，第二天就会以十倍的工作热情回报你。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司的业绩及来年的目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属的心都热了。
多一点微笑。
微笑是冬天里的一盆火，令人愉悦。一位商店里的人事负责人说，他宁愿聘请一位小学未毕业的女职员，前提是她有一个可爱的微笑，也决不雇用一位面孔冰冷的哲学博士。上司要获得属下欢迎，就必须会微笑；上司要使属下效率高一点，也必须多一点微笑。上司有了微笑，就表示对属下喜欢，就证明对属下工作有了肯定。一旦没有微笑，属下就会感到紧张，就会感到缺乏向心力、牵引力和凝聚力，工作就很难做出成绩。即便属下出了点差错，上司也要微笑，因为笑容能使属下恢复自信，更感到上司的关怀与温暖，会用功绩来弥补差错。
多一点倾听。
对员工提出的建议，微笑着洗耳恭听，记录在册，即使对员工不成熟的意见，也要耐心倾听下去，并给予解答。员工好的建议与构想，张榜公布，给予奖金。奖励一个人，激励上百人，整个员工队伍的干劲就被调动起来了。
多一点称赞。
“人人都喜欢称赞”。美国历史上的伟大总统林肯曾这样说：“人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。”美国口才学家威廉。詹姆士说：“人性最深刻的原则，就是恳求别人对自己加以赏识。” “美国钢铁公司”首任总裁夏布曾说：“促使人将自身能力发展到极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。”他同时还指出：“来自长辈或上司的批评，最容易丧失一个人的志气，我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美。如果说我喜欢什么，那么就是真诚慷慨地赞美他人。”称赞是激励员工工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。
多一点奖励。
奖励是称赞的深化。高明的管理者对属下的劳苦功高决不会仅仅停留在空谈上，而总是会给予奖励。及时的奖励如同空中加油机，否则，错失良机的后果远比不加油糟糕。
多一点培训提升。
排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛，被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。沃尔玛在各方面鼓励员工积极进取，为每一个想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一个一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司提拔起来的，这使沃尔玛公司员工的热情高涨。
激励：首要的是相信所有人都可以激励
人力资源顾问昆宾(Nido Qubein)近日在财务主管杂志(Financial Executive)，提出关于激励的10原则。掌握这些原则与方法，也许可以为目前正处于低潮的企业注入新的力量： 所有人都是可以被激励的 每个人身上都存在被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。
人是为自己不为别人工作的
管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。
人是因为痛而改变的
如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。举例来说，美国人一直等到油价高到难以负荷，才愿意购买省油的小车。
有效沟通的关键在认同
如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。仅仅让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由。
要员工为企业打拼，从关心员工开始，真心关照员工的生活，而不是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。
自尊是强而有力的激励
经营企业的秘方就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，你的顾客也会跟着转身离去。
你不能改变人，只能改变人的行为
想要改变别人的行为，就得改变观念。这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。
主管与员工的认知要协调
我们习惯依照所理解的信息做事，但是理解的信息并不等于听到的部分。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金，不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖金，员工受到的激励程度也大打折扣，因为双方的认知不协调。
员工会依照你所期待与强化的行为做事
企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为模式。
我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人。 也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。譬如，我们很容易将员工的迟到归因为不负责任，或是对工作不感兴趣。但是，当我们自己迟到时，就会为自己找“被必要事情”耽误的理由。如果员工出现失当的行为，切忌猜测员工的动机，只要设法针对问题，改变问题，透过正向或负向的反馈来影响员工。
激励：可以让你的下属跑起来
在企业的具体管理当中，有时候发生很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金却产生了很多纠纷，于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。
每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是是基本的激励，也是很多企业用的最多的，动态激励就是指管理的领导者根据阶段的变化和环境的要求以及
下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必须掌握得当，所以必须掌握激励的核心。
动态激励的前提：科学的判断你的下属是不是该激励。当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是激励内容出了问题；激励有时候不能过渡兴奋，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了4000元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，过犹不及就是这个道理；工作效率或者协作精神偶尔出现一次反常很正常，作为领导者千万不要把个体现象当成普遍存在，就马上修订你的激励方式，反而会给员工一个反复无常的印象，那样你的激励机制就失去了科学意义。经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了；感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都能起到不错的效果。
帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下去；传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。
培训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。
奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人
知道，结果纸里包不住火，奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。
处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。
竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩；有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好象公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。
公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。
授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利；授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。
不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上
最大的整合人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。
永不过时的法则——随时激励
我常思考这样一个问题：我们能否不受外界的任何影响，完全按自己的意愿工作？回答既是肯定的，又是否定的。 谓其肯定，当然是有前提的，那就是你必须有“宁死不吃嗟来之食”的勇气。道理很简单，因为个人的意愿不可能完全符合市场的需求。如果你硬要反其道而行之，那么，很可能成为这个世界的“孤独者”，历史上诸多著名的音乐家、科学家、作家、画家莫不如此。这便是按自己意愿工作的结局。
在今天“以顾客为导向”、“以顾客的需求为价值取向”等口号的“导向”下，我们必须“不完全按自己的意愿”工作，我们必须跟着市场的需求走。这大概是不被淘汰的唯一出路。
既然如此，我们就不得不经受部分甚至全部地违背自己意愿或想法来工作的痛苦，而且，这种痛苦是持续地、每时每刻地缠绕着我们。也正因如此，我们必须为付出这种痛苦的代价而获得报酬。当然，这种报酬可能是物质的，也可能是非物质的。
首先，这种报酬是多样化的。除了传统的提高薪酬、增加福利等方式，现如今的专家们又提出诸如工作丰富化、授权参与、培训提升、职业生涯管理等新花样。总而言之，所受的痛苦愈甚，所得的报酬就越高。比如高级经理人的高薪，就缘于其所受的痛苦较多，当然，也可能随着时间的推延，他对所受的痛苦逐渐麻木不仁了。其次，这种报酬的效用是递减的。笔者曾在本版撰写了数十篇有关薪酬的文章，其中阐述最多的便是报酬对人们的影响力。现如今，随着人们固定收入的增加，对收入激励的感觉日趋淡漠，于是乎对报酬的满意度也越来越低。对企业而言，每年的加薪已是不堪重负，但对员工而言，可能只剩下“聊以抵冲物价上扬”的感觉了。
其实，薪酬专家早就意识到人们对报酬满意度的逐年降低。这就好比现在的人吃红烧肉，虽然佐料的质量越来越好，但大家仍感觉味道大不如前。
于是，一个难题摆在了诸位HR经理的面前：如何刺激员工，使他们能按管理者的旨意工作并且尽可能减少那种“痛苦的感觉”？
心理学告诉我们，激发一个人行动的是动机，而动机的形成不外乎两方面，一是对现实事物、现实事物与自己的关系以及对自身行动及其后果、意义的认识；二是对行动对象的一定的情绪或情感。按动机性质来分，其中两项十分重要的便是对个人有吸引价值的动机(兴趣、爱好)及在完成任务后由于对活动的评价而产生的动机(包括物质奖励和精神鼓励所加强的动机)(详见叶奕乾、祝蓓里主编《心理学》，华东师大出版社19xx年版)。由此可见，第一种动机便是前文所述“完全按自己意愿工作”，第二种便是本文讨论的主题，即如何来激发这种动机？
答案当然是激励。不过，要充分发挥激励的作用，专家们也提出了一整套理论，最典型的便是赫茨伯格的双因素理论。此外，尤须注意的是：
其一，激励的形式应多样。口头表扬、书面表扬，以至颁发小奖品乃至奖励旅游等都可以，总之，要不拘一格。
其二，激励应及时。激励的作用往往是瞬间的，员工有好的表现，应尽快嘉奖。假如都要等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。
其三，激励应逐步强化。如果决定对员工激励，那么，激励的程度必须“到位”。
总之，激励永远是有效的。要使激励有效，并非难事，但由于某些管理者太“吝啬”或者是忽略了，以至激励逐渐失去了效应。说到底，人人都需要激励；如果没有激励，谁还会干他所不愿干或不想干的事——譬如为他人挣钱这类事，谁会愿意干？
采用差异化的奖励手段调动员工积极性
米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”
诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺激作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。
具体来说，一般的企业中的员工大致可以分为两种，一是一线的生产工人，二是具有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这两类员工的激励手段就应该采取差异化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，同时这些员工一般来说在经济上都已经达到了一定的水平，如果采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性。这类员工在基本的物质方面得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓（可以针对单身的技术人员和管理者），各
种福利保险等，同时还应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，并尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给与激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。
我们曾经在一家化工企业作过访谈，这家合资企业的老总告诉我们：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员，这些员工在经济水平上来说已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢？当时上海还刚刚出现购买私家车的势头，私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴，这一措施极大的调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”
而对于一线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业一般比较低，从个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，并且对于这部分员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，而且还很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。
上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入的了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。
绩效考核与员工积极性
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？先让我们来看看目前国内大多数企业在实施绩效考核过程中都存在哪些问题。
首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效
的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。
第二，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
第三，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
由此可见，问题的根源还是出自企业自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述， 明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问
清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
西南航空：激励员工就是激励顾客和股东
美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从19xx年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？
美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构的战略与过程的战略的完美结合。按照波特的5因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。
《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关
系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。
还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，他们还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。
摩托罗拉的激励策略
提供福利待遇
摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
建立公正评估制度
摩托罗拉公司制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平、为公司多做贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或在更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的相关人员。
实现开放沟通
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会或在《大家庭》报、公司互联网页上畅所欲言等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。
提供发展机会
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%的是中国员工，比5年前上升了六十多个百分点。目前女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，即女性管理者要占所有管理者总数的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，是因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
索尼中国：激励员工实现最大的职业梦想
记者：公司对员工的激励对于提高员工的工作积极性很有作用，也能让员工感受到公司的人情味儿。你们公司对于员工的激励包括哪些内容？
张燕梅(索尼中国有限公司人力资源发展部副总裁)：根据具体情况的不同而多种多样——有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总的来说，我们的原则是从全面考虑公司和员工的共同发展的角度进行激励。形式上包括员工薪酬、职位提升，奖金，跨领域工作机会，以及提供多种多样的培训机会等。
记者：那是根据不同的级别来进行，还是根据他们自身的特点来进行？
张燕梅：公司根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说，公司发现有些员工是管理型的人才，会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理人，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。
记者：那如何区分这些人才属于哪种类型呢，是依靠先进的测评体系，还是仅仅依靠领导的眼光来进行鉴别判断？也就是说公司在制定激励政策时是如何体现公平的原则的？
张燕梅：在评价员工本年度工作绩效时我们采取的是5P考评系统。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）和Potential（潜力）。每个人（Person）在公司都有一个相应的岗位和职务（Position），在这个职位上，仅仅根据当年（Pres
ent）的业绩评价一个人的成长性是片面的。我们是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价，结合对将来发展的潜力（Potential）预测来评分的。
在整个评价过程中，员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参与进来，所有这些综合成为5P考评系统得出的最终评价。我们相信公平的评价系统必然得出一个公平的评估结果。
记者：公司的激励政策如何体现出企业文化，并和企业文化相互融合对于企业发展进行提升？
张燕梅：公司很注重“主动性”，因而鼓励员工主动地去做他们认为应该做的事情。我们希望所有员工的灵感都能发挥得淋漓尽致，并鼓励所有思想在公司里融汇碰撞。
提倡培养员工的创新精神和国际化意识，也是我们企业文化的重要部分。“创新精神”是公司的DNA。对于很有发展潜力的员工，公司还会安排海外工作或实习机会。