内部会计控制讲稿
20xx年7月
大纲
一、 内部控制概述
二、 内部会计控制基本规范及内部控制设计
三、 内部会计控制规范-货币资金、销售与收款、采购与付款、成本费用要点
一、内部控制概述
（一）什么是内部控制
内部控制不单单是企业制定的一些制度，其实，它所包含的内容很广泛。今天所讲的内部会计控制也只是其中的一部分。它是企业管理的基础部分。离开了内部控制，企业管理就无从谈起。举个简单的例子，最简单的企业里，员工花钱是不是都需要领导批准，如果不这样是不是就乱了套——这就是内部控制里的授权批准。
内部控制到底是什么，按照现在最时髦的说法：内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。也就是说内部控制是要合理保证企业经营的效益，保证会计信息的可靠，保证企业遵守法律法规，而且他自身也是不断的完善的、发展的。按我自己的说法，内部控制就是使企业内部业务活动顺畅进行的人人都遵守的一种保障机制，风险抵御机制，就是不让企业运转出毛病而且能提高效益的一些规定、约定等等。
（二）内部控制的发展历程
为了更好的理解内部控制，讲一讲内部控制的发展历程。内部控制是在内部牵制的基础上，经过漫长的产生和发展，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期三个历史阶段。
1、萌芽期——内部牵制
内部控制直到上世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的"双人记账制"--某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。
2、发展期——内部会计控制与内部管理控制
19xx年美国《证券交易法》，首先提出了"内部会计控制" 。19xx年到19xx年，美国准则委员会将内部控制划分为管理控制和会计控制：
（1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。内部会计控制是为了执行企业的各种规章制度、经营政策，为了保证会计信息的准确，为了保护资产安全完整，这样一种东西。这与我们现在的内部会计控制规范所讲的东西差不多。
(2)内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。内部管理控制是为内部会计控制划定控制标准和依据的那么一种东西。先定好政策，比如说企业制定了下属单位的绩效考核办法，你内部会计控制想办法去实现吧。
3、成熟期--内部控制结构和内部控制整体架构
从管理人员(和其它有关第三方)的角度来看，会计控制和管理控制之间的区别并不大，甚至根本没有区别。特别是那些置身于企业经营活动的人们，他们很难接受这种区分。比如刚才说的绩效考核办法，考
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核过程的规定就是内部会计控制的内容，难以区分。我们现在讲的内部会计控制规范-基本规范中规定的预算控制方法、工程项目中的招投标管理、工程质量控制等等，到底是什么？因此，19xx年，美国"反对虚假财务报告委员会"提出非常著名的《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。COSO报告指出:内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督五要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。
（1）控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括:
——诚信的原则和道德价值观。无论是企业最高管理层还是其它成员都应当做到:严格一致地保持诚信行为和道德标准;不要盲目追求不切实际的目标，以致形成不必要的压力;对敏感职位之间的财务分工要准确明细，以避免造成偷窃资产或隐藏不佳绩效的引诱；加强企业的内部审核制度;发挥董事会的职能，使其客观监督企业的高层管理阶层;提供道德方面的指导，使所有雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断;制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达给全体雇员;将诱发人们不诚实、非法和不道德行为的动机降至最低。
——评定员工的能力。管理部门须制定正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。
——董事会和审计委员会。组成这两个机构须考虑的因索主要包括：成员的经验;相对于管理层的独立性;外部董事的比例;其成员参与管理的程度;所采取措施的适宜性;对管理层提出问题的深度和广度;他们与内部、外部审计人员的关系实质。
——管理哲学和经营风格。主要考虑:对待和承担经营风险的方式;依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通;对财务报告的态度和所采取的措施;对信息处理以及会计功能、人员所持的态度;对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
——组织结构。企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。具体应考虑：组织结构的合适性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责任的适当性;按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改变时，企业配合改变其组织结构的程度;员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。
——责任的分配与授权。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道:他们的工作行为，以及职责担负形式和认可方式，与达成组织目标的联系。
——人力资源政策及实务。内部控制是由人来进行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。具体包括：有完善的招聘与选拔方针及操作性程序;对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训;对违反行为准则的任何事项，制订纪律约束与处罚措施;对业绩良好的员工，制订具有奖励和激励作用的报酬计划，并避免诱发不道德行为;根据阶段性的业绩评估结果，对员工予以晋升、指导以及奖罚。
案例，控制环境对企业的巨大影响。
海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。20xx年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书），
1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。19xx年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的
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看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL人证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。19xx年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。
2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。19xx年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。19xx年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。
3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位臵。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
(1)聘用机制。企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
(2)考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设臵优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。
(3)激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设臵了海尔金银铜奖，为工人设臵了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
(4)培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根
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据市场变化情况和本年度日标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。
在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。
(2)风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件，是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。
——目标。企业的整体目标，通常是由企业的理念及其所追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业下一级各部门的具休目标。整体目标主要是:营运目标，包括绩效和获利目标及保障资产的安全，使其免受损失;财务报告目标，防止对外报送不真实的财务报告;遵循目标，企业遵循国家的相关法律法规。
——风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险，并采取必要的管理措施。企业的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括:科技发展;顾客的需求或预期改变;竞争;新的法律和行政命令;自然灾害;经济环境改变等。内部因素包括:信息系统处理的中断;聘用员工的品质、培训方法及激励制度;经理人员的责任改变;企业活动的性质以及员工可接近资产的程度;董事会或监事会不够坚定或无效等。
——环境变化后的管理。经济、产业及管理的环境都是会改变的，企业的活动应随之改变。因此，风险评估中最基本的部分，就是如何辨认已发生的改变，并采取必要的行动。这些改受因素包括:行业环境的改变;新员工;业务迅速成长;新科技;新业务、产品、作业;公司重组;国外业务等。
（3）控制活动
企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括:
——高层经理人员对企业绩效进行分析。管理阶层记录经营活动 (如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划 (如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况。
——直接部门管理。负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。
——对信息处理的控制。对信息系统的控制活动可分为两类，第一类是一般控制（general control），它帮助管理阶层确保系统能持续、适当的运转;第二类是应用控制 (application control)，它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(一般控制包括:对资料中心运作的控制;对系统软件的控制;存取安全的控制;对应用系统的发展及维护的控制。(应用控制包括:输入控制;输出控制)。
——实体控制。保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。
——绩效指标的比较。把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。以存货为例，其绩效指标包括:购货价差、订单中"紧急订货"比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。
——分工。分工即指将责任划分，再将不相容职务分派给不同的员工，以降低错误或不当行为的风险。
(4)信息与沟通
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企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。
——信息系统。信息系统处理企业内部信息和外部信息。内部信息资料包括采购资料、销售交易资料、内部营业活动资料和内部生产过程资料;外部信息资料包括显示本企业产品的需求发生改变时，某种特定市场或行业的经济资料，用于企业生产的商品的资料，显示顾客偏好的市场情报，竞争对手产品开发活动的信息，立法机 关与行政机关所发布的信息。企业建立良好的信息系统，必须做到；建立良好的信息系统支持策略，信息系统与企业营运应有效的结合;选择更新信息系统的最佳时间;有很好的信息品质。
——沟通。企业的信息系统提供有效信息给适当的人员，通过沟通，使员工能够知悉其营业、财务报告及遵循法律的责任。企业沟通包括内部沟通和外部沟通。内部沟通需要做到:所有的员工，特别是那些负有重要营业责任或财务管理责任的员工，除了得到用以管理其负责活动的重要资料以外，还应当得到来自最高管理层 需谨慎承担内部控制责任的清楚信息;必须让每个人清楚的知道个 人所担负的特定任务，了解内部控制制度的各项规定、它们如何生效，以及他 (她)在控制系统中所扮演的角色及所承担的责任;员工在其执行任务时，一旦有非预期的事项发生，除了要注意该事项本身之外，还应当注意导致该事项发生的原因，如此才有办法辨认潜在缺失，采取行动，并预防再度发生;员工必须知道他 (她)所负责的活动是怎样与他人的工作发生关联的;员工必须拥有在组织中向上沟通重要信息的方法。外部沟通应做到:顾客和供应商能经过开放的沟通管道输入重要的信息;与相关的外部团体沟通，以便获悉关于本企业内部控制功能的重要信息;外部审计人员对企业营业、相关业务问题及控制系统审计后，可以提供给管理阶层及董事会重要的控制信息;政府主要机关 (如:银行或保险机关)所报道的复核或检查的结果，可以有效的弥补控制的缺失。
(5)监督
内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础下，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成，其可确保企业内部控制能持续有效的运作。
——持续的监督活动。持续的监督活动在营运过程中发生，它包括例行的管理和监督活动，以及其他员工为履行其职务所采取的行动。持续监督活动包括:负责营运的管埋阶层 (operating managerment)在履行其日常的管理活动时，取得内部控制系统持续发挥功能的资料，当营运报告、财务报告与他们所得到的资料有大偏离时，可对报告提出质疑;来自外界团体的沟通，可以验证内部信息的正确性，并能及时反映问题的所在;适当的组织机构及监督活动，可用来辨识缺失;各个职务的分离，使不同员工之间可以彼此相互检查，以防止舞弊;把信息系统所记录的资料同实际资产核对;内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议；培训课程、规划会议和其他会议，可把控制是否有效的重要信息反馈给管理阶层;定期要求员工陈述他们是否了解企业的行为准则，并加以遵守，对于负责业务和财务的员工，则要求他们陈述某些特定控制是否都予执行，管理阶层或内部稽核人员还必须验证这些陈述是否确实。
——个别评估。尽管持续监督程序可以有效的评价内部控制体系，但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性，这种做法可评估持续性监督程序。评估的范围和频率，视风险的大小及控制的重要性而定。
——报告缺陷。内部控制的缺失应由下往上报告，某些缺失应报告给高层管理阶层及董事会知道。
（三）内部控制的固有限制
内部控制也同样存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，内部控制的局限性主要表现为：
1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个组成部分，它理所当然地要按照其管理人员的意图运行，尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。
2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。内部控制的
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一条重要原则就是将不相容职务进行分离。在实际工作中，如果处于不相容职务上的有关人员相互串通、相互勾结，失去了不同职务相互制约的基本前提，内部控制也就很难发挥作用。
3.如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。内部控制是由人建立的，也要由人来行使的，如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为芳式上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施经常误解、误判，那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。
4.企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。控制环节越多、控制措施越复杂，相应的控制成本也就越高，同时也会影响企业生产经营活动的效率。因此，在设计和实施内部控制时，企业必然要考虑控制成本与控制效果之比。当实施某项业务的控制成本大于控制效果而产生损失时，就没有必要设置控制环节或控制措施，这样某些小错弊的发生就可能得不到控制。
5.内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制 (如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务)则可能不及时，从而影响内部控制的作用。
二、内部会计控制规范——基本规范及内部控制设计
（一）内部会计控制规范——基本规范
虽然内部会计控制规范这套法规采用了内部会计控制的提法，但实际上与前面提到的内部会计控制不同，所涵盖的内容很广。当初制定这套法规的出发点，实际是为配合执行《会计法》而制定，是与会计法是一个体系的。规范更加强调微观的规范，而不是宏观的原则指导。基本规范主要内容有：
1、内部会计控制的定义和目的
内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
内部会计控制应当达到以下基本目标：
(1)规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。
(2)堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整。
(3)确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
归纳起来就是：保证会计资料的真实、完整，保护单位资产的安全、完整，确保法规制度的执行
2、明确的规定：单位负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责。与会计法一致。
3、内部会计控制的基本原则。与内部控制设计一起讲。
4、内部会计控制的内容和方法：
A、内部会计控制的内容主要包括：⑴货币资金；⑵实物资产；⑶对外投资；⑷工程项目；⑸采购与付款；（6）筹资；⑺销售与收款；⑻成本费用；⑼担保等经济业务的会计控制。
内部会计控制的内容这种区分方法，将企业的经济业务区分为9大块，把企业的主要经济业务都涵盖进去。之所以这么划分，主要是根据业务的性质，反映一项业务的完整的流程，比如说采购与付款，包括从采购申请、入库验收、付款整个环节。
其中所提到的关键控制环节：
——货币资金：货币资金收入、支出、保管，授权批准，不相容岗位分离
——实物资产：验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置
——对外投资：投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置
——工程项目：工程项目的预算、招投标、质量管理
——采购与付款：请购、审批、合同订立、采购、验收、付款
——筹资：合理确定筹资规模和筹资结构、选择筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险 ——销售与收款：合同订立、商品发出和账款回收
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——成本费用：制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施
——担保：建立担保决策程序和责任制度，明确担保原则、担保标准和条件、担保责任等相关内容，加强对担保合同订立的管理。
B、内部会计控制的方法主要包括：⑴不相容职务相互分离控制；⑵授权批准控制；⑶会计系统控制；⑷预算控制；⑸财产保全控制；（6）风险控制；⑺内部报告控制；⑻电子信息技术控制等。
要点：不相容职务相互分离控制要求单位按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。
——不相容职务分离控制：不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。
——授权批准控制：明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。
——会计系统控制：要求单位依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。
——预算控制：要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。
——财产保全控制：要求单位限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产的安全完整。
——风险控制：要求单位针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
——内部报告控制：要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
——电子信息技术控制：要求运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部会计控制的有效实施；同时要加强对财务会计电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
5、内部会计控制的内容和内部会计控制方法的关系
内部会计控制的具体内容的规定与内部会计控制方法的规定，是一种横向与纵向的关系，横向的：是指经济业务，按照经济业务的性质将企业的经济业务分为9大块，将企业业务涵盖其中，保持其完整；纵向的：内部控制方法，是内部控制，这些方法在各个内部控制的内容上可以有选择的使用，比如实物资的经济业务，比较有针对性地采用财产保全控制方法，但同时不相容职务分离、授权批准、预算控制等控制方法可能还要用上。
内部会计控制所划分的9大经济业务，为我们制定自己单位的内部控制提供了总体的框架，不管是何种单位，都可以针对自己的常规业务，按照基本规范的原则来划分。比如东北大学，货币资金、实物资产、采购与付款、投资、担保、工程项目、成本费用，都可以按照规范划分出来。这为我们理清了思路脉络。
内部会计控制方法介绍了一些常用的控制方法要点，供我们制定内部会计制度时选用。
（二）内部控制设计
1、内部控制设计原则
内部会计控制应当遵循以下基本原则：
(1)内部会计控制应当符合国家有关法律法规和本规范，以及单位的实际情况。
(2)内部会计控制应当约束单位内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越内部会计控制的权力。
(3)内部会计控制应当涵盖单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应针对业务处理过程
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中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
(4)内部会计控制应当保证单位内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
(5)内部会计控制应当遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
(6)内部会计控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。 其他须注意的方面：
(1)协调配合。协调配合原则是指各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免相互扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充。
(2)程序定位。程序定位原则是指企业应按照经济业务的功能和性质，将经营管理活动划分为若干具体的工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予工作任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律、规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合，做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此来增加每个人的事业心和责任感，从而提高工作质量和效率。
(3)系统网络。按照系统网络原则的要求，企业内部控制的设计，必须做到各项控制要素齐全，点点相连，环环相扣，彼此沟通，真正形成一个健全完善、运转灵活的系统网络。
系统的设计思想在内部控制设计中很重要。每一个业务的设计都要站在内部控制系统的高度来展开，研究控制程序对其他业务的衔接，解决冲突。
(4)充分运用电子信息技术控制方法。有条件的企业最好建立这样一种电子信息平台，能够各种业务的处理集中到该平台上，通过程序设计来实现控制。就如同建立企业的企业资源计划系统，erp系统。比如铁道部化好几亿开发的财务核算系统，比如江苏諫壁电厂的FMIS系统（财务管理信息系统）：
这个系统我见过，他们是江苏省电力公司在02年在谏壁发电厂推广应用。目前，使用的FMIS由五大中心组成：即业务处理中心、总帐中心、预算中心、专项中心（合同管理）、查询分析中心。
1.业务处理中心：负责对企业的全部财务业务进行审批、控制和会计处理。
2.总帐管理中心：对企业所有财务帐簿，包括总帐、明细帐等实施管理，具有记帐、对帐、查帐、编制财务报告等功能，是FMIS会计核算功能的核心。
3.预算中心：提供对企业的财务预算进行全面管理的功能，包括目标测算、草案编制、审批、下达执行，调整、清算和差异分析，是实现全面、全员、全程、全额预算管理思想的核心所在。
4.专项中心（合同管理）：包含从合同草拟、汇办部门汇签、厂长裁定、签订合同和形成合同文本的全过程。
5.查询分析中心：具有对企业的经济信息进行综合查询和分析预测的功能，为企业经营决策提供支持信息。财务指标管理与发布、综合查询和财务分析均在这一中心实现。
諫壁电厂有较完善的管理信息系统，约有400台计算机在厂内局域网上运行。网络基本上延伸到全厂所有主要班组。FMIS它的流程基础是厂内制定的《财务手册》及其相关的管理制度。通过《财务手册》充分体现出企业经营管理以财务管理为核心，财务管理以资金为核心，资金管理以预算管理为前提的管理思想。所有资金的使用都应出于预算之内。
■1FMIS的应用加强了财务管理功能。
企业每项活动都需要资金，过去为了控制资金，曾提倡“一支笔”，这就造成了许多经营活动都在暗箱里操作或只有少部分人知道，财务仅仅是发挥了一个核算的功能。而现在，要预算管理的指导下，通过FMIS，命名企业的经营活动公开，资金流动过程都是在公开、受控状态下流动，将财务管理原来仅限于财务部门延伸到整个企业的各个角落，财务也实现了从“核算型”向“管理型”转变的飞跃。
■2强化了内部控制
实现了企业内部控制的功能。
FMIS是将企业的《财务手册》和各种规章制度溶入到程序中，因此，它将内部控制的功能固化在FMIS系统中，任何一个独立的个人，无法脱离该系统进行任何活动。
1.财务手册将全厂业务做了明确的界定与划分，比如将物资业务分为：物资采购定金支付、大型设备
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预付款、物资采购结算、物资采购运杂费、物资入库、支付物资质保金、物资估价入帐、物资领（退）料、物资转让、物资盘盈（亏）、物资计划价调整等。
2.针对每一种业务，明确了管理部门、部门及岗位职责、各级主管的批准权限、业务处理的标准流程等。
比如原材料采购结算：由器材科计划员根据采购预算、合同及物资入库单等提出业务申请后，由器材科主管在权限范围（10万元以下）内批准（超过批准权限的，报分管厂长、厂长批准）后交财务部门，由财务部审核申请并经主管批准后付款。
上述规定在系统中进行的设臵，通过系统强制执行，强化了控制与管理，对此干部们深有体会：在未实行预算与合同的强制管理与控制之前，有关人员在操作过程中存在一定的随意性，19xx年曾有一笔钢材采购业务，未按照规定签订合同，并根据对方的要求预付8万元采购款，以后对方一直未发出货物，该厂多次催讨该款项而未果，又无任何有效手段对该单位进行约束，这也就暴露出管理中存在的弊端。而通过FMIS的使用进行了强制性的内部控制之后，一方面严格控制了预付款的支付，一方面在合同签订或采购结算过程中通过各级主管的参与，对对方单位的资质与信誉经多方考察，将以上经营风险降到了最低限度。 ■3真正实现了预算管理：
1.由边干边算，真正实现了向算了再干的转变。
以采购预算为例：器材科根据年度采购预算目标、生产计划目标和各责任中心的物资耗用预算编制年度材料采购预算草案，经部门主管审批、分管厂长审定后，报预算管理办公室审核、平衡，预算管理办公室审核、平衡、编制本企业年度材料采购预算经主管审批后再报预算管理委员会审批，最后经过批准的预算由预算管理办公室发布。月度预算则根据年度预算、月度生产任务和物资库存按照财务手册规定的流程编制。在编制了月度物资采购预算的基础上，按照手册规定的批准流程签订合同，最后方可办理结算。也就是说，对于一笔物资采购业务，是先有预算、再订合同而后办理支付结算。
2.物资耗用预算，可以细化到主材明细，并通过系统实现控制和及时统计。
以前使用领料卡进行预算控制时，有时会出现先发料后补记卡，不能及时反映预算剩余值，有时甚至出现漏记卡，造成预算统计错误等缺点，而使用FMIS后，进行物资领料时必须输入预算项目，一方面避免了迟记漏记，另一方面可以实时反映物资耗用和预算执行情况。
3.项目得到有效的落实：
编制现金预算后方办理物资采购，资金得到了落实，采购预算有了保障并可有效控制，也有利于优化采购，调剂物资储备。
4.预算的控制由事后转入事前和事中，控制的环节由综合管理部门转移到预算的执行部门，使得预算的控制更为及时有效，易于操作。
■4提高了工作效率：每一个部门、每一个岗位的人员，随时打开计算机都可以看到目前所需处理的业务并可及时进行处理，信息传递速度加快，工作效率也就得到了有效提高。
2、设计方法
具体的内部控制设计可以以结合企业的具体情况，以内部会计控制的一些规范为指导来进行设计。下下面介绍一些设计时的方法：
(1)组织系统图设计。组织系统图主要描述单位内部各阶层的组织机构，显示每一个职位在单位中的地位及其上下隶属与纵横的关系。现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、关系复杂，只有以组织系统图的方法描述出来，才能使人一目了然。
(2)职责划分设计。一个单位有很多业务，亦有很多部门，各个部门的职责应予详细及明确划分，使每一事项的发生都有负责部门办理，而且要做到不重复亦无遗漏。如果一项业务需要有两个以上部门共同完成时，对各部门应负责任的范围，也应该有明确的规定。
(3)工作说明书设计。工作说明书是描述工作性质的文件，是职位工作的说明。其表示方法是将单位的每个工作职位，编制一份详细的说明，用来反映担任那个职位的人应该履行的职责。
(4)方针和程序手册设计。方针和程序手册主要是指，以书面形式来表达管理当局的指令及同类业务处理方法的形式，也可以说是以书面形式详细描绘业务处理的方针与程序。
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(5)业务流程图设计。业务流程图是利用图解形式描述各经营环节业务处理程序的一种图式。它显示了凭证和记录资料的产生、传递、处理、保存及其相互关系，从而直观地表达内部控制的实际情况。对于无法在图中表示的问题，可用简要文字进行说明，作为流程图附件。
纵观整个基本规范，对控制环境好像着重的不够，当然在其他几个规范里也强调了：应当配备合格的人员，应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平等等，但是远远不够。现在我们有一种误区，一谈到内部控制，就是内部牵制，采购与验收分开、出纳与稽核分开等等，认识还停留在原始的水平上。应该说，内部牵制是内部控制的基础，基本组成部分。但是现在内部控制远远超过这些。举个例子：
山东齐鲁增塑剂股份有限公司销售增塑剂产品的流程是：先到公司的销售公司（一楼）签订合同，销售公司开具产品销售调拨单，到三楼财务部付款结算，开#5@p，盖财务专用章，到公司后区储运车间发货，运输车辆出门时要经过保卫科的出入口验收、查证。正常讲，这一套程序应该不错，但20xx年3月12日在销售增塑剂产品过程中，出现了销售调拨单及销售章真实，财务专用章及增值税#5@p系伪造的现象，导致被骗货30吨，案值24万余元的重大损失。具体手段如下：
1.一陌生客户隐匿真实情况，到公司销售公司开具了真实的产品销售调拨单，使用伪造的财务专用章及增值税专用#5@p，私盖印章，然后到销售处盖销售章，最后到储运车间提货，导致事故发生。
2.利用财务部在三楼办公，销售公司在一楼营业，储运发货在公司后区的劣势，经过长期预谋，使用假牌照的报废车作案。骗过了公司财务部收款开#5@p关、销售公司对接关、储存车间发货核对关、保卫科车辆出入口验收关、齐鲁石化股份公司门卫查证关。
出现这个问题后，有人就提出来了，说要建立销售公司、财务部、储运部联合监控措施，销售部开的单子要即时传到财务部、储运车间，财务部处理销售时要核对销售部的单子，还要开单子给储运，储运发货时又要核对单子。除非是在网络环境下，否则是无法实现的。还有人针对印章和#5@p，要制定防伪的印章，要有关人员识别假#5@p。当然都是好办法。可是控制成本增加了，效率下降了。可是问题的关键是在这吗。后来经过调查发现，有内部作案的嫌疑。
内部控制越严密，效率越低，成本越高，这是规律。像齐鲁增塑剂公司出现的这种问题，从控制程序上根本解决不小问题，再严密的控制都有空子可钻。问题要从控制环境上去解决。
案例二
原福建师范大学财务处的沈林、石宇彬、何丹文挪用公款。自19xx年10月他们三人利用经手保管公款的便利，揣着200万元公款以其中一个人的名义办了个人储蓄存款单，然后以此作抵押，向银行贷款70万元用来炒股。不到半年，他们还清了贷款，还发了8万元的私财。五、六年间，问题居然没有被人发现。
串通作案，也是以前内部控制难以解决的难题。
三、内部会计控制规范——货币资金、销售与收款、
采购与付款、成本费用
（一）内部会计控制规范——货币资金（试行）
1、不相容岗位分离
(1)出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
(2)财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。用于结算的印签要分开，财务专用章和法人章要分开。
(3)按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。
(4)单位不得由一人办理货币资金业务的全过程。
(5)单位办理货币资金业务的人员，根据具体情况进行岗位轮换。
2、授权批准
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(1)单位应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
(2)审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
(3)经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。
3、控制程序
(1)支付申请。单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。
(2)支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。
(3)支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
(4)办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。
4、其他控制措施
（1）定期核对银行帐户。单位应当指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。
（2）定期盘点现金。单位应当定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。
（3）限制接近。严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。
（4）票据管理。单位应当加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。
（5）重要货币资金支付业务。应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度。
（6）借出款。单位借出款项必须执行严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。
案例一
山东济南某公司一个姓王的人在任出纳工作期间，先后利用23张现金支票编造各种理由提取现金96.94万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。具体手段如下：
1、隐匿10笔出口结汇收入计96.94万元：将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使其33笔收支业务均未在银行日记账和银行余额调节中反映。
2、伪造11张银行对账单：将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”或外汇买卖的代码“18”。
案例中暴露出的管理漏洞
1、出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销33笔收支业务的机会。
2、印鉴管理失控。财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。
3、未建立支票购入，使用，注销的登记制度。
4、济青两地的对账不及时。有7笔收入已转账至济南，冲平了应收外汇账款，但未在青岛的银行日记账中反映。若两地能及时对账，这个漏洞就会及早暴露。
5、对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。
6、交接工作不明晰。王在交接出纳工作时就存在个别遗留问题，理应责成其限期查明，否则不得离岗。
7、凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账单（记账联）被王隐匿，造成此收入无法记入银行日记账中。
8、发现问题时追查不及时。在清理逾期未收汇时发现：有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
（二）内部会计控制规范-销售与收款（试行）
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1、不相容岗位分离
(1)单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立。
销售部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。 发货部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。
财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。
单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。
(2)有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况 .信用管理岗位与销售业务岗位应分设。
(3)单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。
(4)销售人员应当避免接触销售现款。
(5)单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。
2、授权批准
(1)单位应当对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。
(2)审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
(3)经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。
(4)严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。
3、控制程序
(1)销售谈判。单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。
(2)合同订立。单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。
(3)合同审批。在合同正式签订前，要进行合同审批。单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。
(4)组织销售。单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售#5@p通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售#5@p通知单向客户开出销售#5@p。编制销售#5@p通知单的人员与开具销售#5@p的人员应相互分离。
(5)组织发货。发货部门应当对销售发货单据进行审批，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。
(6)销货退回。单位应当建立销售退回管理制度。单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。 销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具的检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。
财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。
4、其他控制措施
(1) 预算管理制度。单位对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。
(2)单位应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。
(3) 单位应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售#5@p等文件和凭证的相互核对工作。 销售部门应设置销售台账，及反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。销售台帐应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据。
(4)单位应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的
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客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。
(5)单位应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。
单位应当按客户设置应收账款台帐，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。
(6)单位对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。
(7)单位注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。
(10)单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。
单位应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据监控制度。
(11)单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。
(12)对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。
案例：宝钢股份销售与收款环节的内部控制
一、销售与收款的业务流程
宝钢股份销售管理的一大特点是高度的信息化管理，产品销售信息由公司“9672产品销售子系统”自动生成，系统已实现从产品价格库生成、登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。其主要流程是处理订单、签订合同、发出货物、结算货款四个基本环节。
1、处理订单。对用户填写的订货卡片，或宝钢国际各贸易公司输入“9672系统”的草约付款清单，销售部组织生产、制造部等部门对品种、规格、价格等进行技术评审，并负责生产能力评审、运输方式评审。如评审通过，由销售业务人员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，再送交财务评审。财务人员对付款草约的结算方式、货款金额、票据安全性等进行审核，确认收款依据。
2、签订合同。销售业务人员按评审通过的内容，打印正式合同，经供需双方确认签字后，合同生效。销售部将合同信息通过“9672系统”下发给制造部并根据合同的交货期和生产计划编制原则进行排产。制造部依据生产计划及交货期及时安排、调整生产计划，确保合同按时完成。
3、发货。销售部根据制造部的“准发信息”和合同规定的运输方式，向运输部提交成品厂内转库组批计划。运输部据以编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，办理出库提货手续。
销售部收到成品装运出厂信息，负责配齐码单、质量保证书和运单（以下简称“三单”），与用户进行产品最终交付。
4、财务结算。财务人员根据接收到的“三单”信息，开具增值税#5@p，进行销售结算，确认销售收入，核销预收款或进行收款。
二、销售与收款控制措施
宝钢股份销售与收款的关键控制点主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面，主要的控制措施如下：
（一）职务分离
宝钢股份的钢铁产品销售主要由销售部统一管理，财务结算由财会处负责，内部检查由审计处负责。 销售部在其《组织机构与管理职责》中明确规定了其内设部门的职责，并特别强调 由各产品室负责处理国内外市场开拓及销售、产品订单、合同签订、执行销售政策和信用政策、用户使用情况的跟踪及反馈、催收货款等职能。物流运输室负责钢铁产品出厂运输、物流及配货、出口船期跟踪、运输合同审核及签订、运输供应商管理、产成品库存管理、运输异议处理、负责“三单”的管理。市场营销室负责营销环
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境分析、钢铁市场分析及策划，负责销售渠道综合管理、钢铁产品价格管理、贸易纠纷处理及风险管理、钢铁产品营销策划及负责综合销售计划管理。市场营销室、各产品室、物流运输室分别负责政策制定、执行、运输库存管理；财会处主要负责对销售合同的财务评审和销售款项的结算和记录、并监督销售回收；审计处根据公司销售方面的规章制度及各部门职责权限的规定，定期和不定期地进行内部控制检查。
（二）业务流程控制
1、销售政策制定控制。销售部严格按照公司制定的《钢铁产品价格管理》制度，执行相关销售政策。该文件明确了价格管理的基本原则、产品价格制定依据、价格管理领导小组和市场营销室职责、价格管理范围，并通过价格管理流程来规范公司钢铁产品的价格制定，通过对各类产品的年度目标基价制定和日常价格调整两种管理方式，经公司领导或部领导批准后，基价部分输入公司“9672销售系统”，形成公司的基价库，日常调整部分通过对系统的授权审批，进行相应调整，生成《宝山钢铁股份有限公司销售部价格文件》（包含折扣政策、赊销、商票结算、付款政策），供相关单位执行销售政策和价格。销售部同时对外公布《宝山钢铁股份有限公司价格目录》。
2、客户信用控制。销售部制定了“信用风险管理岗位和职责”、“信用风险评估流程”，根据客户信用评级方法和客户信用授信表，建立客户信用档案。
3、合同签订控制。宝钢股份的一大特点是根据销售合同安排生产，而其合同一般为预收款和见单付款合同，占公司销售额的90%以上。由于公司的产品销售信息是借助“9672销售信息系统”支持，销售政策和销售价格已实现系统控制，所以销售合同的签订管理，主要体现在订货信息的核对管理上。公司的《订货业务管理办法》对此有详细规定：产品室订货业务人员根据用户所填订货卡片或宝钢国际各贸易公司通过“9672系统”传送的草约付款清单内容，对产品的品种、规格、价格和资源量进行评审，核对订货结算单位名称是否与其合同印章的内容相符。如一致，业务员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认即评审通过；物流运输室业务员对订货卡片上用户要求的运输方式进行确认；产品室订货业务人员将确认无误的草约付款清单明细表送交财务审核；销售财务接到订货草约后，进行相关财务评审。评审通过后，订货业务人员打印正式合同并对所有打印项目进行审核，审核无误后，销售人员根据授权与客户签订合同；并将合同信息通过9672系统传送给相关部门。
4、发货控制。成品生产结束后，制造部在“9672系统”中做生产完成标记，销售按销售合同和生产厂的成品准发信息，进行成品出厂的合同和资源管理，按合同规定的运输方式落实车（船），并编制各运输方式的成品出厂组批计划；运输部按成品出厂组批计划，编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，确保百分之百按期发货，并确保货物运送的安全性和及时性。
（三）财务控制
公司的销售财务管理是通过“9672销售收款和#5@p结算两个子系统”完成，设立资金综合管理、结算管理、会计管理三类岗位，对收款、#5@p结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制。
1、订立合同阶段的财务控制。销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财会处审核；销售财务接到订货草约后，进行系列财务评审，对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。
2、收款控制。收款作业是由财务在收到客户的支票、汇票、商票、本票、信用卡或电子汇兑的款项，进行相关财务处理的过程。其主要流程和控制措施为，根据订货政策，每收到一笔款项，先由系统生成连续编号的收款单，并向普通会计系统抛账，生成会计凭证。然后将款项分配至合约或合同。出厂中心发货，配齐“三单”信息，并在“9672系统”中向销售财务结算组上抛发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息进行结算开票，确认销售收入。同时销售资金管理也对预收款的补合约欠款和退余款进行了明确规定。
3、#5@p结算控制。销售#5@p结算控制由以下三环节组成：出厂中心发货后配齐“三单”、销售财务结算、交寄结算单据给结算单位。《销售结算管理制度》对上述流程均有详细规定，尤其强调“三单”结齐是结算控制点，从“9672系统”将一致的“三单”信息传入金税系统（国家税务系统），通过金税系统开具增值税#5@p，开票结束后，再把#5@p信息从金税系统回传至“9672系统”，系统自动核对发运、合同、
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#5@p信息、确保三者所载明的品名、规格、数量、价格一致后，如为预收款则进行销账处理，如为见单付款则编制见单付款通知单，向客户收款。
公司销售#5@p的开具，是由金税系统控制的，每天开完#5@p后都必须核实所剩的空白#5@p实物是否与金税系统的库存#5@p数一致，如有出入必须及时查找原因，并予以正确处理，#5@p存根联按规定定期装订成册。
4、应收票据管理控制。应收票据是公司在销售过程中，收取客户为订购货款所支付的商业汇票，公司应收票据的管理分两部分：应收票据的收取、票据信息的录入和入账工作由销售财务人员在“销售收款子系统”中完成，票据的日常库存管理、收款、贴现和分析由公司资金管理人员在“票据管理模块”中完成，公司的“票据管理模块”与“销售收款子系统”相结合实现了整个票据的信息化管理。公司的应收票据设有专人保管，票据的接受、贴现和延期换新都是经由保管票据以外的主管人员的书面批准，各种票据信息都能在管理模块中查询并进行追踪控制，应收票据管理实现了人员分工和信息系统的双重控制。
5、应收账款控制。公司制定了《应收账款管理及核算办法》和《应收账款管理岗位流程》，有效地规范了应收账款管理工作。
该办法和流程对应收账款分事前、事中、事后三阶段进行管理，明确规定了对客户信用管理、公司内部的账务处理、信息互通和日常监督、催款管理、应收账款分析报告、账龄管理、对账管理以及申报坏账等八方面的管理工作。公司对客户赊销、取得保证、限期回收货款的原则，并通过业务和财务双重评审，特别强调销售人员对应收账款的催收、应收账款账龄分析和逾期应收账款报告及追加法律保全等控制程序。
6、坏账控制。坏账损失是指因应收款项预计不能收回而发生的损失。公司的《坏账管理办法》从职责上对申报单位、法务处、财会处进行了分工，对坏账核 销的处理程序有明确规定，特别强调坏账申报、账务处审核、坏账核销的批准、坏账核销的会计处理等环节的规范化处理，同时要求坏账核销后的继续催款，做到账销案存。已注销的坏账收回时能及时入账，不会形成账外款。
宝钢股份通过上述职务分离、业务控制、财务控制等内部控制手段，实现销售与收款不相容岗位相互分离、制约和监督，并最终促成公司销售目标的实现。
（三）内部会计控制规范-采购与付款(试行)
1、不相容职务分离 （1） 请购与审批； （2） 询价与确定供应商； （3） 采购合同的订立与审计； （4） 采购与验收； （5） 采购、验收与相关会计记录； （6） 付款审批与付款执行。
单位不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。
2、授权批准
(1)单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。
(2)审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
(3)经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。
(4)单位应当根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。
(5)严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务。
3、控制程序
（1）请购与审批控制。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；
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对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。
（2）采购。单位应当根据物品或劳务等的性质及其供应情况确定订单采购、合同订货、直接购买等方式。采购前充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有关情况，采取由采购、使用等部门共同参与比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。单位应当制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。
（3）验收。单位应当根据规定的验收制度和经批准的订单、合同等采购文件，由独立的验收部门或指定专人对所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。
对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。
（4）付款控制。单位财会部门在办理付款业务时，应当对采购#5@p、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
（5）退货控制。单位应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，及时收回退货货款。
4、其他控制措施
（1）单位应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。单位应当建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。
（2）单位应当加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。已到期的应付款项须经有关授权人员审批后方可办理结算与支付。
（3）单位对于重要和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。
案例：湖北某采购业务内部控制的设计 兼谈如何设计内部控制
一、充分调查了解采购业务情况
该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供应科、生产科、包装车间三个不同的部门负责，三个部门各自负责自己采购物资的保管。分别对以上三个部门的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并与各个环节的相关人员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点入库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。
二、分析控制风险或控制缺陷
经过细心分析判断和进一步的访谈后，发现内控设计方面还存在着很多缺陷：
1.机构设臵和主管领导的职责划分
采购分别由三个部门进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和人员的重臵成本，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部门为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失去采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。
2.具体内控环节方面
生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导，无广泛的参与性和民主性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部门自己书写，内容简单且无外部证据来证明其公证性；长期由几个老客户供应包装物，可能会失去应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部门、设备管理部门甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上的空白。
三、针对缺陷，重新设计内部控制
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1.机构重组与主管领导之间职责的重新划分
（1）成立单独的仓储部门以收回供应处、生产科、包装车间、销售部门的仓库保管职能，仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。
（2）成立专门的供应中心负责全公司的物资采购收回供应处、生产科、包装车间的采购职能，供应中心职能只是调研市场与物资采购。
（3）成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与来选择供应商。
（4）质检科改为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。
（5）对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们认为，仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。
2.采购内控环节的完善
（1）生产计划指定的参与部门应包括：请购部门、预算管理部门、仓储部门、供应部门、销售部门、财务部门。同时建立采购申请制度，依据购臵物品的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门和人员的职责。公司再根据请购物品的类型和数量、价值来判断是否由公司集体来决定。
（2）在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。企管部门应建立供应商档案内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。
（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。
（4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供应商。并且，每年应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。
（5）质检人员、财务人员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，便于及时解决问题。
（6）五金配件的使用和采购必须经过设备管理部门的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部门，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部门，之后才能予以采购或配件更换。
（7）设备特别是五金配件应交给专门采购部门或由采购部门、设备管理部门、生产部门共同参与进行采购，对于金额较大的设备则应成立相应的专门采购小组负责采购。
（四）内部会计控制规范——成本费用（征求意见稿） 1、不相容职务分离 （1）成本费用预算的编制与审批； （2）成本费用支出的审批与执行； （3）成本费用支出的执行与相关会计记录。
2、授权批准
（1）单位应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。
（2）审批人应当根据成本费用业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
（3）经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。
3、控制程序
（1）制定预算。单位应当建立严格的成本费用预算制度，成本费用预算应当符合单位的发展目标和
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成本效益原则。
（2）预算分解。单位应当根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任主题，考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。
（3）申请。单位应当根据费用预算，提出费用支出申请。
（4）审批。单位应当根据费用预算和经济业务的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。
（5）审核支付。单位会计机构或人员在办理费用支出业务时，应当根据经批准的费用支出申请，对#5@p、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
（6）预算考核。单位应考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。
4、其他控制措施
（1）单位应当结合自身特点，采用适当的成本控制方法，提高成本管理效率。
从事生产经营活动的单位应当采用标准成本、定额成本或作业成本等成本控制方法，利用现代信息技术，结合生产工艺特点，实施对成本的控制与管理。
（2）单位应当建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本。
（3）单位应当明确制造费用支出范围和标准，采用弹性预算等方法，加强对制造费用的控制。
（4）单位应当制定费用的开支范围、标准和费用支出的申请、审核、审批、支付程序，严格控制各项费用的开支。
（5）单位应当建立合理的成本费用核算制度，成本费用核算制度应符合国家统一的会计制度的规定，不得随意改变成本费用的确认标准或者计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。
（6）单位应当建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应及时查明原因，并作出相应处理。
案例：部门核算与成本控制
对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱 于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。
一、企业成本控制者的困惑；
一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：
（1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；
（2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；
（3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；
以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。资金效率很低。
选择部分授权容易出现化整为零的情况。经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；还是没有办法控制。
选择亲信授权使企业死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低、没有干劲。
以上这些问题，纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，部分授权的中层经理们虽然有自主权，但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，
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亲信授权则更不行。所以说堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。
二、部门核算有效解决成本控制难题；
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——部门经理。 现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。
部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。
为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。
部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；
部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。
具体的预算指标的确定方法及比重：
1、 人员办公费用70%；
2、 设备设施维护（折旧）25%；
3、 其他不可预见支出5%；
综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。
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