主题和成员介绍：
大家好，我们是来自三班四班的第二组，今天我们来讲一下：中观层面的沟通---管理沟通
首先，为大家介绍一下我们组的成员： 我们组由4位女生组成，分别是： 组 长：
副组长：
组 员：
接下来，由我们和大家分享一下我们组对于中观层面的沟通---管理沟通的一些认识和观点，以及发生在我们身边??我们公司的一个管理沟通上的一个真实&原创的案例。
引言
communication [k?,mjun?'ke??n] n. 通讯，[通信] 通信；交流
management ['m?n?d?m?nt] n. 管理；管理人员；管理部门；操纵；经营手段
什么是管理呢？
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇----说过：“管理就是沟通、沟通再沟通。”从管理学的角度来讲，沟通是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。而管理沟通：是围绕组织而进行的信息、知识、情感交流的过程，是实现以管理为目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。可想而知，沟通在企业管理中是多么重要，离开了沟通我们无法谈论管理。
案例介绍
CASE ANALYSIS 案例评析
Plan [pl?n] 计划；打算
faith [feθ] n. 信仰；信念；信任；忠实
idea [a?'di?] 想法；主意；概念；理念
针对管理沟通方面，我们的ppt会给大家展示以上内容：案例分析、公司的介绍、管理的系统、公司的优点和不足、对存在问题的一些个人想法和建议
案例
1. 公司简介：
首先我先来介绍一下案例中的公司情况：
KD公司主要是一家生产视讯及监控产品的民营公司，KD公司的技术研发中心坐落在上海。随着近些年的公司发展，研发成本远远超过同行业其他公司，但是KD公司的产值却落后竞争对手好倍。生产力低下一直是老板很苦恼的问题，公司的人力资源状况也存在着各种问题：
2. 管理状况：
公司研发人员从20xx年的100多人，09年的200多人，10年的400多人??一路扩大到现在的1000多人，可公司的业绩却没有跟上人员增长的速度。各个业务部门人员不少，但是业务领导却纷纷反映缺人，项目不能按时完成。经人力资源部的观察与了解，部门人员平时的加班不多，员工也都表示不是很忙，可业务部门领导却表示缺少业务骨干，有些工作那些员工做不了。
公司每年有将近300多新人入职，可是离职率却有15%以上，远远超过业内同类公司，根据数据统计大多数离职人员是在入职2年内的员工，导致很多业务员工刚刚熟悉业务产品，又得换人。
3. 管理优点
advantage [?d'v?nt?d?] n. 优势；利益；有利条件
公司存在着哪些有点呢？
公司一直在做着宏观与微观方面的协调和把控工作；管理也十分明确，有严格的逐层管理制度；在用人方面也是经过层层选拔考核挑选出来的；还有在新员工培训方面，完善的培训机制，让员工更快的融入到公司，让员工更快的适应岗位，提高员工综合素质。
管理不足
WEAKNESS ['wikn?s] n. 弱点；软弱；缺点
【新员工培训】公司虽有新入职员工的导师制培养机制，但是却没有什么太大的效果。担任新员工导师的人员基本上是各部门的业务骨干，平时都忙于日常业务的处理，对于培养新员工的投入较少，因此缺乏与新员工的沟通，这也是导致离职的一个原因；
【在职员工培训】对于在职员的培训也都是一些不成系列的公共培训，或者形式主义的学习；没有很好地培训机制和有意义的培训课题，导师员工在工作中遇到的盲点和问题得不到有效地沟通和改善是一直存在的一个问题。
【绩效考核】公司从20xx年开始推行绩效考核，截至目每季度都有对应的考核。考核的流程和指标的设置也是经过中高层多方多次的会议讨论出来的“最适合”的考核计划和方案。对于绩效考核的工作，每季度都是花费大量的人力和时间去大规模的宣传和开展，对绩效考核的施行也是强制式的，同时更是形式性的。考核C和D的员工需要填写各自的不足以及改进措施，但对于C和D员工写出的改进措施后期也没有很好地落实和监督，更无从考核。考核没有起到改进和沟通的作用，也无实际的末位淘汰，大家都能拿到奖金。
【离职率高】（就是我们前面有提到的）公司每年有将近300多新人入职，可是离职率却有15%以上，远远超过业内同类公司
【职业规划】虽然公司有员工关系组和对应的管理资源部门，可是职业规划这一块内容却空乏理论，没有很好的去做，导致员工在公司没有得到职业规划的指导，不知道该往哪里发展
沟通方式
沟通、沟通 、??还是在沟通
讨论的沟通、网络的沟通、文字的沟通、图标的沟通、信息的沟通、肢体语言的沟通
（卡内基 肢体语言沟通 80%）
沟通从哪里开始
我们跟不同关系的人，有着不同的沟通层次。从外到内分别为打招呼、谈事
实、谈想法、谈感受和敞开心扉等五个层次
1) 当你认识新朋友的第一刻，你所做的第一件事通常是打招呼：“你好！”
这是第一个沟通层次，我们叫做打招呼。
2) 接下来你会问一些问题：“你是哪里人？做什么工作？”等等，互相了解
这是第二个层次——谈事实。
3) 接下来你们可能会继续交谈：“你为什么来上课？”对方说：“我想对自
己有所提高，想学习更多东西，想听张老师的课。”
这是沟通的第三个层面——谈想法。
4) 如果在谈想法的时候，你发现自己很赞同对方的想法，对方也认为你的
想法很有意思，彼此就有可能产生好感，于是谈起更多话题，谈着谈着开始互相交流一些生活的感受，表达当时的心情
这样，你们的沟通就进入到了第四个层次——谈感受。
5) 到后来，如果你觉得他比谁都更懂你，理解你，当你情绪低落、需要支
持，或是有非常开心的事想与人分享，就有可能打电话给他。
这样，你们就变成了真正亲密的朋友，能敞开心扉，达到心与心的和谐，成了朋友、更或者是恋人??
你们之间的沟通就进入到了最高的层次——敞开心扉。
案例存在的问题原因分析：
1. 缺少宏观、系统的人力资源规划
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划等。
KD公司的人力资源规划针对措施建议如下：
一、首先是根据企业的发展规划，
结合企业各部门的人力资源需求报告对人员进行盘点，列出企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，陈述出公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置
计划。
二、制定职务编写计划。
根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。而且企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，职务编写是一项一直延续的工作。
三、预测人员需求。
在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和各层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
四、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工已经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训的过程，而且如果是提升调动，还可以大大的增加员工的积极性。但外部招聘也不是不可行，如果招到适合的人选也会给企业带来好的效果。
五、编制培训计划。
对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
六、制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。
七、编写人力资源部费用预算。
费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用。
在人力资源规划中，沟通是非常重要的环节：
SUGGESTIONS [s?'d?est??nz] n. 民众意见箱；员工意见箱
可以把沟通分为两大块：与管理者进行沟通 和 与部门员工进行沟通
? （与管理者进行沟通）首先要与企业的管理者探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的必要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。这样才能取得工作开展的保障；其次要与管理者沟通沟通企业发展的战略目标，清楚知道企业近期内的变化；
? （与部门员工进行沟通）同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况，进而制订出具有可操作性的规划。
沟通还应做到及时性、准确性、全面性和可操作性
2. 培训体系不完善，缺乏后备人才管理和培养机制
后备人才管理和培养机制是企业领导力持续发展及提升人才竞争力的必然选择。实际上，在世界五百强企业中，有78%以上的公司引入了后备人才管理体系。尤其是中高层管理者的后备人才管理和培养，对于企业突发的高层管理者动荡，能起到有效地缓冲作用，并减少人员动荡或流动造成的损失。
从表面上看，KD公司似乎有培训，但培训涉及的内容单一性以及偏业务方面的讨论，对员工的人员素质和职业规划本身并没有太多的帮助，培训的形式也是以老师讲为主，欠缺员工之间的讨论和互动，缺乏沟通。
导师制的培养机制从导师本身的标准来说，并未相对应的导师的任职标准来考核导师，导师对新员工的培养也没有标准的计划或者启发，没有发挥导师的真正作用，因为导师本身的工作量限制，导师平时忙于自己的本职或者其他业务方面的工作，没有在培养新员工上花费心血，也缺少与新员工的沟通，导致很多新员工与导师之间的关系形同虚设。
3.绩效考核没有与实际工作相结合
绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
绩效管理是企业管理非常重要的一个环节。目前，国内许多企业已经或计划推行绩效管理。然而，企业实行绩效管理后，大多没有实现企业当初确定的绩效管理目标，这主要是由于绩效管理的有效性存在一定问题。因此，实施绩效管理之后，不仅没有解决企业绩效和员工绩效的问题，反而还带来了一些其他方面的管理和沟通问题。
KD公司在绩效工作中遇到的一些问题：
公司每个季度都在做绩效工作，但是绩效的实际沟通和应用却寥寥无几。虽然绩效考核的方式能够带动员工积极性，但是效率却不尽如人意，反而越来越差。公司以打分的形式判断绩效考核，但绩效考核结果没有和工资奖金做考核性的挂钩，绩效考核的内容指标和考核的分数也是形式性的随便填写，全部填写满分也没有人审核，没有实际意义。绩效工作之后更没有有效的去利用数据对上季度工作不足及遇到的问题进行讨论和反馈，同时缺乏有效地沟通，导致绩效工作形同虚设不说，还平添了员工的工作，员工纷纷抱怨是形式主义，没有任何意义而又浪费时间的一项工作。
KD公司的绩效考核问题针对措施建议如下：
SUGGESTIONS [s?'d?est??nz] n. 民众意见箱；员工意见箱
一、 将结果管理和过程管理有机地结合起来
绩效管理更加深刻的内涵在于过程，在于对行为的管理。这种对于过程和行为的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在关键绩效指标的设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理，实现达成绩效结果的保证。在绩效管理工作中，如果仅仅关注结果，而不注重对过程的管理和评估，就容易使我们的关注点出现偏执的情况，也就非常容易造成另外一个问题，即关注过去与面向未来的问题。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
二、 将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来
绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。出现这些问题的原因，正是因为害怕面对过去，所以也就无法面对将来。领导害怕与员工在考核细节和分数上进行纠缠，所以无法与员工深入沟通，无法与员工平静、愉悦地讨论未来的绩效发展，而员工生活在不明不白的世界中，不知道哪些行为会受到鼓励，哪些行为不为公司所提倡，最终造成绩效考核无法起到其应有的作用，使团队士气受到影响，不断衰竭。绩效管理是前瞻和发展的，要正确处理过去与未来的矛盾，仍然还是要正确理解结果和过程的关系问题。
作为各部门负责人，一定要明确自己所承担的为员工监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任，在日常工作中，做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程，也就无须害怕直面结果的沟通与员工绩效状况不佳的现实。面向绩效考核结果的反馈沟通也是非常重要的一环，绩效反馈与沟通应当符合人性的需求，人都是自尊、有成就感的，希望得到肯定与赞扬的。在指出别人工作中的不足时，要先行表扬，赞扬别人的闪光点，才能使别人信任地敞开心扉；然后，以面对事实的态度，诚恳地真情相待，不仅说明自身工作中的管理责任，也清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，员工在每个季度都会收到一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划。由此，经理和员工就能够分享绩效管理所带来的宝贵财富，在伴随着企业经营业绩不断提升的同时，自身能力和管理水平也得以不断成长和提高。
三、将短期目标与长期发展有机地结合起来
在绩效管理实践中，绩效考核指标的设置是一项非常具有艺术性的工作，必须要首先考虑组织的战略目标以及文化，将公司所提倡的战略重点、企业目标和核心价值观充分体现在绩效管理系统的设计和实施中。从目前填写绩效指标的实际情况来看，仅仅关注和追求短期财务指标，追求短期产出的行为，会带来对企业战略的长远发展和企业核心能力建设关注的不足，或者说没有充分的动力去做
那些只有通过长久建设才能产出效果的事情。同样，仅强调管理过程中的某一个单一方面或矛盾的某个侧面，都可能会在整体上妨碍企业实现更为远大的目标。
四、将个体行为和团队合作有机地结合起来
在绩效考核中，不能不提这样的一个倾向：自从有了考核之后，个人岗位责任和部门职责就更加分明了，无论是部门还是个体，在我的考核范围内的事，我就努力去做好它，不在考核范围内的事，事不关已，高高挂起，反正做坏了也不是我的事，考核也考核不到我的头上。现在很多员工都是为了绩效而绩效，为了打分、为了应付绩效去做这个事情，和个人绩效无关的则不愿意去做。如此分明的态度，尤其是部门间的推拖，对于企业整体的经营活动是相当有害的。绩效考核不仅使员工过于单纯地关注考核指标，使员工对考核范围外的工作不够关注，主动创新的精神有所缺失，在某些情况下，绩效考核还使部门或团队内的个人差异显化出来，有时，绩效突出的员工反而会受到群体的压力，造成沟通上的困扰和阻碍。如此种种，并非是绩效考核这个工具有问题，而是使用工具不恰当所引起。对于个体绩效的理解是首先需要澄清的问题，长期以来人们对职务绩效的理解一直限定在岗位说明书规定的范围之内，但是，除职务绩效外，对组织绩效，尤其是对团队合作和创新做出巨大贡献的还有其他的行为内容，对绩效的评估并不应当仅仅局限于职务范围之内。
我觉得应将职务绩效划分为任务绩效和周边绩效，任务绩效是指职务任务的完成情况，指组织所规定的行为或与履行职责有关的行为。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。对于个人绩效的评估，就必须在注重考察职务绩效的同时，也注重对周边绩效内容的考察，从而使个人的职务绩效和团队绩效均能获得明显提升。工作奉献行为促使企业形成人人自觉奉献的企业文化氛围，激发员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和企业共同价值的创造。
当然，管理人员和非管理人员的绩效评估模型并不完全一样。作为管理人员，人际促进行为是管理者职责的一部分，主动承担跨边界任务，促进团队合作，应当成为管理人员的自觉行动。绩效考核指标的设计，不能单纯追求量化、具体于岗位的指标，对于团队合作、敬业精神、业务创新等要设置合理的权重和考核方
式，促使个人、团队、企业目标相互融合，和谐发展。
4.内部员工职业规划和晋升渠道不健全
KD公司虽然不断地有新人加入，但是频频的离职也是缺乏后备人才管理和培养机制的一个反映。没有对现有人才进行良好的培养和沟通，是导致员工呢离职的一个因素，同时，对员工的职业规划也缺乏，员工从进入公司到之后持续的一年多，会产生“不知道往什么方向发展”的困惑，公司的组织架构不断更新，需要越来越多的业务骨干及管理型人才，而许多员工因为没有经过职业生涯的规划及相应的职业生涯培训，导致无法胜任公司需要的职位；而公司又只能通过外聘、空降等方式招揽合适的人才来做管理。
启示：
对于KD公司的案例给了我们很大的启示：
沟通是人与人之间、人与群体之间的思想、感情传递和反馈的过程，以求思想一致和感情通畅。那么，管理沟通在工作中的作用就是信息的传递，建立彼此间的信任和思想的同步。
无论是管理者与员工，还是员工之间的合作，都要依靠语言的沟通，任何事情都是可以通过语言来交流的，我们要善用语言沟通。只有通过人与人之间的沟通才让会让彼此了解、认识，建立信任和默契，长期下来大家就会拥有相互信任、彼此支持，最终达成思想上的一致，形成团队的力量，形成良好的企业文化，所以作为管理者必须具备有效的管理沟通，才能更好的让员工之间良性交流与融汇，更有利于自身职业生涯的管理，最终形成最佳的企业发展方案。
感谢！
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