剖析杉杉：杉杉的两次管理变革及其问题
“杉杉的变革最主要的目的是解决困局，而不是简单意义上的创新，库存和腐败问题不是渠道变革所能解决的，而是品牌战略层面的问题。这其中最重要的问题是经营权的控制力。” 刘海峰（金世佳管理咨询机构首席咨询师）
杉杉的变革是与时俱进的。我一直坚信杉杉的变革是有价值的，无论对杉杉、还是对行业、乃至中国企业来说，都具有积极的意义。
但是，杉杉的两次变革引发了市场的震荡， 对杉杉品牌来说也会造成一定的负面影响。19xx年杉杉在服装产业引发的最大争议中开始了第一次变革，开创了行业的外包先河，由过去的“产供销”纵向一体化的经营模式，转向以外部的特许加盟销售体系为主，剥离了生产和销售环节，将管理精力集中在品牌运营上。
杉杉的第一次变革——方向正确，但战略导向问题重重
尽管杉杉的第一次变革是积极的，引用了西方已经成熟的、比较成功的特许加盟、特许经营模式。主加盟商每一季代表区域次加盟商来订杉杉的产品，是区域的买断商。其实，主加盟商买断的不仅仅是区域的代理权，而是杉杉的市场经营权，经营的主体从杉杉转移到主加盟商手中。比如：为奖励绩效，对达到一定销售额的主加盟商报销广告费用和装修费用；改制后总公司只有20余人负责与杉杉销售有关的事宜。这些举措都证明杉杉未能建立真正的品牌运营模式。从图示1中，我们不难断定，由于主加盟商独家买断区域经营权，他就决定了该区域的经营成败，如果主加盟商的决策失误，就会导致主次加盟商的矛盾激化，从而导致杉杉的整个价值链断裂。
市场经营权交给了代理商，杉杉的信息断了线，杉杉的经营不是以客户为导向，而是以经销商为导向。当经营主体发生变化的时候，整个价值链是难以协调的，这样，即使实现了零库存，只是表面的现象，只不过把库存转移到加盟商的库房中，而以此类推，不难看出，由于代理商、经销商与企业追求的价值是有差异的，当代理商与经销商之间矛盾激化的时候，也就是杉杉经营体系开始瓦解之时，更为重要的是丧失消费者的经营权。
杉杉的第一次变革，看上去好像既解决了库存的问题，又解决了分公司管理者腐败的问题，但是，这种缺乏全面系统地思考将给企业留下隐患。去年我曾对杉杉变革可能面临的问题，归纳出了9个方面，其中有几个方面我们再次进行一个简单的回顾：杉杉品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题；销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现盈利，将成为成功的基础；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团市场战略管理提出更高要求；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。杉杉其实走的不是真正的品牌运营之路，停留在所谓的外包和垂直的特许经营模式，势必会造成杉杉变革后的一系列问题的出现。
这就是说，为什么企业在变革的同时，却又踏入了陷阱？
杉杉与雅戈尔管理变革的对比思考
雅戈尔的变革之路与杉杉相反，走产供销一体化运营之路，深耕渠道，进行保守的品牌延伸和推广。以下我们做一个简单的对比，便不难发现两者之间的差异（如表1所示）。 杉杉的品牌延伸仅仅是产品的延伸，繁杂的杉杉品牌系，给杉杉的品牌运营增加了难度，多个市场的营销导致运营成本的迅速增加；而雅戈尔的品牌延伸，仅仅围绕着雅戈尔西装系统内进行上下延伸，只是在同一市场内，对消费者进行细分，尽管品牌延伸也有一定的问题，但由于雅戈尔品牌的价值得以延伸，市场效应在一定时期，如果运营得当可以进一步放大。 尽管杉杉的变革可谓大刀阔斧，但是生产的外包和销售的外包，仅仅是产品生产、销售形式的变化；不但解决不了库存和腐败，更为市场营销埋下隐患；而雅戈尔的产供销一体化模式，尽管运营系统成本相对较高，也比较复杂，但是对于终端的控制力却较强，相对来说比较容易保持品牌管理的一致性。当然，对于其库存的不断增加，雅戈尔也面临着新一轮的变革。
雅戈尔在品牌的传播上，选择了费翔作为形象代言人，更显品牌的成熟和稳重，高雅和大方；而杉杉却选择了刘翔作为形象代言人，真不知杉杉要表达品牌的什么特质，难道要想在年轻、拼搏的一族中有所作为？
杉杉与更多的服装企业一样，起家初期都是以工业生产为基础，更多地还停留在卖服装阶段。服装企业的营销与其它企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生”。时尚品牌运营不能仅仅靠单一的营销手段，很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏品牌战略管理的症状表现。
贝纳通早在为大众普遍接受之前就实行外部采购和将产品外包出去，贝纳通相对于竞争对手的主要优势在于根据准时原则，它能够对无论是“微观市场”还是个别零售商做出快速的反应。贝纳通的物流优势使它具有更低的库存和库房成本，他的利润比美国服装工业的平均水平高出30%.贝纳通的成功很大一部分来自于他对信息的处理能力的巨额投资。这方面的至关重要的决断产生于19xx年，这一年贝纳通的销售收入超过了10亿英镑，成为世界第三大著名品牌。但是，这是我们所能看到的和理解的成功之道。贝纳通品牌的成功，绝不仅仅是以上三个因素的简单相加，而是它正在通过信息管理建立起来的价值网模式和系统的再造取得的成功。我们可能会认为他们有实力、品牌知名度高，我们根本无法与他们相比，可是在19xx年贝纳通仅仅是一个决定编织一种色彩鲜艳的毛线衫的“个体户”。
杉杉的第二次变革——仍停留在战术层面
20xx年初，渠道的问题又一次导致杉杉的变革，而这一次杉杉则是采取了三项措施：1、改主加盟制为主加盟与单店加盟联合；2、取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司；3、在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店。
首先，我们可以肯定地说：这一次变革杉杉的确是前进了一步，向市场和消费者靠近了一些；其次，管理公司可以强化服务，及时把握市场信息；再者，旗舰店的建设，有助于杉杉品牌的推广和传播。也可以这样认为，这是杉杉的第一次变革的升级，但是这也改变了第一次变革的商业模式，把杉杉推向了“代理+特许+服务”的模式，这里最关键的环节就是能否管理到位。
我认为，杉杉的第二次变革仍然集中在图1所示的第4四、五象限中，在渠道里打转转，对特许经营进行了改革，仿佛杉杉的渠道变革就能解决杉杉面临的问题。而将经营的问题仅仅集中在品牌运营系统中的渠道这一个片段，全然失去了整体的连属感，缺乏全面系统的思
考，更不了解自身的行动所带来的一连串后果，没有观察方法的变化就没有制定战略的创新，这才是杉杉的最大问题。概括起来，有以下三个方面：第一，杉杉面临的是战略的问题，而不是战术的问题。如果企业的战略方向错了，强大的执行只能导致更大的失误。杉杉的第二次变革中，主加盟商改为代理商，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。这种格局是一个极不稳定的管理模式，这会导致新的利益冲突。重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称，这点是杉杉有益的变革，能够更好地使运营更接近于消费者。 杉杉的变革最主要的目的是解决困局，而不是简单意义上的创新，库存和腐败问题不是渠道变革所能解决的，而是品牌战略层面的问题。这其中最重要的问题是经营权的控制力，杉杉的经营主体是杉杉，而不是代理商和加盟商，另外，杉杉能否为品牌经营系统内的成员创造价值，提供科学系统的解决方案，帮助它们实现成功经营，才是特许连锁经营的根本目标。如果仅仅是把货物交到加盟商手里，形成形式上的连锁，没能建立以客户中心的品牌运营模式，根本就不能达成品牌经营的目标，这一现象在国内较为明显。
第二，品牌战略决定渠道决策。终端不过是营销组合4P中的1P，是营销战术中的一个链条，远没到“为王”的程度。对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设既是中国的本土营销的一大特点，适合中国的市场结构，但也是一个严峻的挑战。企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。
目前，还流行一种说法，中国企业的品牌建设不重要，更重要的是渠道的建设，这是传统的对品牌的理解。我们需要重新认识品牌，品牌管理绝不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。尽管品牌是一门大生意、大资产，但目前许多经营者对品牌的认知上还停留在表象的层面。品牌是对一个商业模式或经营系统的价值总称。在品牌战略指导下，商业模式设计决定渠道策略。戴尔的直销模式，决定了戴尔的渠道决策；宜家的家具超市模式，决定了宜家的渠道形式；安利的渠道是什么，是强大的直销模式构建成所谓的渠道。我们发现它们从来不玩什么无中生有的奇异营销怪术，它们不断创新经营模式，始终保持品牌的核心特征，坚持自己的信仰和价值观，从不被业界所左右。
杉杉的变革不仅仅是渠道的变革，而应该是品牌管理的革命，传统的思维只能带来传统的结局，尽管杉杉的二次革命是一次前进，但是，“旗舰店+代理商+加盟店”的多元化的渠道构建，仍然令人感觉其战略的模糊不清。
第三，杉杉的当务之急，是不能再引发震荡，否则将会对品牌造成更大的影响。杉杉在经营巨变时期仍需要慎重思考的问题是：1.重新对杉杉品牌系统进行规划和设计，处理好品牌之间的关系，真正体现品牌市场的利基点。庞大的品牌系的规划，决定着杉杉的资源配置，多品牌运营会导致成本的增加，而这一成本不仅仅体现在投资上，而存在于价值链中。
2.渠道的决策，对杉杉尤为重要，但是，关键是杉杉的战略规划，以及商业模式的设计更为重要。目前，杉杉即可以建立品牌管理的分众化模式，营建各自的渠道；也可以通过建立商业品牌，建立集约式渠道；或者说采取多种形式并存的渠道决策。这其中的依据就是杉杉的品牌战略决策。无论杉杉采取何种渠道模式，都需要控制品牌经营权利和构建品牌运营系统，这样，才能使杉杉不在直线的价值链上走钢丝。
3.建立以客户为中心的品牌管理模式，对经营资源进一步整合再造，形成以信息管理为核心的营销系统。今天杉杉的变革，不能再局限于传统的价值链直线式思考方式中，应建立以杉杉品牌管理为核心的资源共享平台，构建多级互动式管理是杉杉解决经营问题的前提。因为杉杉价值创造已不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递的过程，也就是说，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计以及消费者本身一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。构建多极互动管理模式也是决定杉杉能否变革成功，实现愿景的根本保证。
正如郑永刚先生所说的那样，不创新就等于死亡，只要方向是对的，过程的挑战极具魅力，好在杉杉是个有自我完善能力的企业。我们衷心地祝愿杉杉在变革探索之路上能有所成就，为中国的企业树立光辉的典范。
杉杉外包能否奏响成功序曲
风靡全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——有意大利面吃，还捉老鼠干什么？ 原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。
杉杉外包变奏曲
杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。
自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。曾有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的20xx年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。 其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。 扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外
数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。郑永刚计划到20xx年，“杉杉”服装品牌将达到30个，服装产业规模做到100个亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。
但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
外包只是经营的一种形式
外包的管理思想早在20世纪60年代便已形成，美国企业家罗斯·佩罗特和其他一些企业家一起被称为开创现代外包产业的先驱。但是关于外包的思想却在商业产生的第一天便己经存在了。本质上，外包是对"什么对企业来说是核心业务，什么业务可以交由供应商来解决?"这一问题的回应。外包来自于大家对没有任何一家企业可以样样精通这一概念的认同。对本公司不具备竞争优势的非主营业务，最好应该交由对此项业务更为精通的第三方来完成，因为越来越多的企业己经开始关注能为公司带来竞争优势的核心业务。
很多跨国企业都是通过外包来强化市场运营的能力，耐克公司就是通过外包，而集中于品牌运作的成功典范。最值得注意的是，外包对企业经营成本造成影响的证据依然有限。外包能带来的服务和战略优势也具有争议且没有说服力。尽管如此，布莱斯和乌希姆依然做出了如下结论:虽然外包不是医治所有企业弊病的万能药，但它仍然是一个非常有用并能够创造价值的商业工具。但是可能令人感到吃惊的是，虽然外包已经被广泛用于商业活动，但对这方面的研究却少的可怜。
杉杉的外包是对杉杉传统经营模式的一次挑战。原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种
横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上。
前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。
目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。多品牌战略前途尚未明朗以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制订的20xx年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。”
外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。
盲目造牌不等于品牌运营在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新回归“造牌运动”，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化中后期，没有品牌意识不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式转型。
杉杉尽管迈入了品牌经营的境界，跳出了传统的品牌形象和广告促销的漩涡，但是杉杉的品牌经营之路也绝非平坦，还需要考虑到：生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。
未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是为客户创造价值的商业活动总和。 杉杉变革还需跨越8大障碍
传统的企业管理正在受到挑战，当市场份额的领先的企业，发现他们的利润在不断下降时，很多大公司意识到它们正面临着一次前所未有的变革，开始改变企业的盈利模式的设计。它们开始转向利润，而不仅仅是市场份额和生产规模，结果，它们的市场价值反弹。这就引发更多的企业开始反思企业品牌经营模式的设计。
有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的20xx年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声。
尽管业界对杉杉的经营变革褒贬不一，但是，我们不能仅仅从杉杉外包的单一行为和财务数据的变化妄加评论。因为变革总是要付出代价的，企业的发展也是一个螺旋式上升的过程，我们认为杉杉集团的变革是与时俱进的，尽管前途未卜，而且还可能会面临更大的阻力，但是如果不变革，其未来可能会有更大的危机。
我们看待杉杉的经营变革，绝不能简单地站在外包的层面上去看待和理解，外包当然是有风险的。但这只是一个环节，我们需要更全面系统地审视杉杉商业模式的变化，这样我们才能
更好地理解杉杉的变革和分析杉杉目前面临的挑战。
杉杉的经营变革将导致杉杉当前在价值链的重心发上偏移，在企业的转型过程中，可能会面临的问题是：
1、品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题；
2、生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；
3、品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；
4、销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现盈利，将成为成功的基础；
5、中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；
6、如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；
7、公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；
8、统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
综上所述，杉杉在剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。我们希望杉杉的变革，能为服装行业带来更多的启示和冲击。
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首席品牌管理顾问 刘海峰E-mail:lhf8698@163.com