树立主人翁意识，处处为公司着想

比尔·盖茨不止一次地强调：我们常常讲的主人公司精神，是一个员工所具有的天然禀赋，具有这种精神的人，他的个人利益和公司利益是一致的。

在微软，员工和公司的前途是紧紧连在一起的，微软人有着强烈的主人翁意识，这使得他们对于任何事情都是为公司着想，全力以赴。正是微软人具有这种主人翁精神，微软有着这样为企业着想的员工，今天的微软才会有这样的不凡。

作为公司的一个员工，需要把自己的位置摆正，充分发挥主人翁的精神。在工作中积极思考，灵活应变，具有“企兴我荣，企衰我耻”这种意识。主人翁精神发挥好的企业会是一个充满活力、充满朝气的企业；相反，主人翁精神发挥不好的企业，只是一个机械化的运作车间，迟早会迷失在市场经济的大潮中。

同样的道理，一个员工具有主人翁意识——视工作为事业，视事业为己任。关心和爱护周围的一切，事事为企业着想，处处为企业效力，自觉为企业的发展贡献自己的全部智慧和力量。这样的员工，定当得到合理的回报。

一切行动着眼于公司的利益

某大型IT企业对内部员工进行企业核心价值观培训，讲师津津有味地讲了这样一则故事：

新娘过门当天，发现新郎家有老鼠，嘿嘿笑道：“你们”家居然有老鼠！第二天早上，新郎被一阵追打声吵醒，听见新娘在叫：死老鼠，打死你，打死你，居然敢偷“我们”家米吃！

讲到这，讲师自然也就点出了要旨：每位员工进入公司后，都应有过门心态，树立主人精神！

提到“主人精神”，我们并不陌生，从早期的视厂如家，发扬主人翁精神，到现在倡导的做岗位的主人，公司的主人，某某事业的主人，在公司的文化导向中，似乎认定了一个事实：员工只有成了主人，才能对公司事业具有强有力的责任心。

一家大公司推出了新的产品，需要更新品牌，公司所有员工都为更换品牌的事情忙得不亦乐乎，而更换品牌的花费也非常高。其中有一个小插曲，公司在全国有七八十面的路牌广告要更换刷新成一个新的路牌，所有的计划都在进行当中。

有一天，公司品牌更换计划的负责人苏涯跑来跟总经理说，他认为有一笔3万元的经费可以省下来，因为这七十几块路牌大小都不一样，本来是要找广告公司来帮公司做出七十多种图档，要花3万元，其实我们内部的美工的同仁加班加点做个一两天，就可以做完，那这笔钱就可以省下来了。

其实在这个品牌更换的过程当中，公司花的钱很多，这一笔钱早就是在预算内的，可是苏涯想到这个问题，然后就以这种“把钱花在刀口上”的主人翁精神，来做这样的提议，他觉得这件事情好像是他自己要做的事情，本来就应该是这样，帮公司把最少的资源用在最大价值的地方。

主人翁精神对于一个企业的竞争力来讲，是非常重要的。因为如果每一个人都有主人翁精神，都把公司内部的事当作自己的事来做的话，公司无形当中会形成很大的竞争力。因为大家会把所有可能的成本降低，包括讯息的成本、合约的成本、监督的成本、实施的成本，都可以大幅度地下降；还可以把一个人的潜能大幅度地提高。只要你有主人翁精神，你就会认为自己在做一件很有价值的事情。

主人翁精神是一个简单而深刻的概念。它有着巨大的影响力，它激发人们带着强烈的责任心去思考每一件事。设想有这样一个工作团队，每个人都像主人一样，每个人都以主人自视，他们认真负责，积极热诚，那该多好。

在现代公司里工作，我们要充分发扬主人翁精神，将自己的所作所为置于企业的发展之中，把公司的目标作为自己的目标，担负起自己的工作责任，一切行动着眼于公司的长远利益。

主人翁精神，并不是说把自己当成企业的主人这么简单，而是以一种与公司血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个客户，在你每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及你个人这种共同的精神气质。

主人翁精神固然是有“奉献”的一面，但其实在“奉献”的同时，不仅对公司有正面的帮助，而且收获最大的还是自己，她是在实实在在收获“属于自己”的财富。

深入一步看，从主人翁精神当中可以培养出一种创业精神。创业的精神、创业的能力是人的能力的最高表现，因为创业就是“无中生有”，创业就是用最小的资源获得最大的价值，就是培养你把钱用在刀刃上的能力。这样的能力对于一个在职场上的人而言弥足珍贵，会永远伴随在他的成长过程当中，而不会拘泥于他在什么公司。比起在工作上公司所给的头衔、职称来，这种能力显得更有价值，因为这是你自身的财富，谁也无法拿走。

处处为公司着想

在这个社会里，绝大多数的人都必须从一个员工做起，在某个公司中奠定自己的职业生涯。只要你是公司里的一员，你就应抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任，一荣俱荣，一损俱损！将身心彻底融入公司，尽职尽责，处处为公司着想，那么任何一个老板都会视你为公司的支柱。

乔治是主管过磅称重的小职员，到这家钢铁公司工作还不到一个月，就发现很多的矿石并没有完全充分的冶炼，一些矿石中还有残留没有被冶炼好的铁。如果这样下去话，公司不是会有很大的损失。

于是，他找到了负责这项工作的工人，跟他说明了问题，这位工人说：“如果技术有了问题，工程师一定会跟我说，现在还没有哪一位工程师跟我说明这个问题，说明现在没有问题。”

乔治又找到了负责技术的工程师，对工程师说明了他看到的问题。工程师很自信地说我们的技术是世界一流的，怎么可能会有这样问题。工程师并没有把他说的看成一个很大的问题，还暗自认为，一个刚刚毕业的大学生，能明白多少，不会是因为想博得别人的好感而表现自己吧。

但是乔治认为这是个很大的问题，于是拿着没有冶炼好的矿石找到了公司负责技术的总工程师，他说：“先生，我认为这是一块没有冶炼好的矿石，你认为呢？”

总工程师看了一眼，说：“没错，年轻人你说得对。哪里来的矿石？”

乔治说：“我们公司的。”

“怎么会，我们公司的技术是一流的，怎么可能会有这样的问题？”总工程师很诧异。 “工程师也这么说，但事实确实如此。”乔治坚持道。

“看来是出问题了。怎么没有人向我反映？”总工程师有些发火了。

总工程师召集负责技术的工程师来到车间，果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查发现，原来是监测机器的某个零部件出现了问题，才导致了冶炼的不充分。

公司的总经理知道了这件事后，不但奖励了乔治，而且还晋升乔治为负责技术监督的工程师。总经理不无感慨地说：“我们公司并不缺少工程师，但缺少的是负责任的工程师，这么多工程师就没有一个人发现问题，并且有人提出了问题，他们还不以为然，对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正有主人翁精神的人才。”

乔治能获得工作之后的第一步成功，就是来自于他具有主人翁精神，处处为公司的利益着想，源于一种责任感。

以主人的心态去对待公司，处处为公司着想，把公司视为己有并尽职尽责的人，终将会赢得成功的奖赏。

优秀员工必备特质27

具有主人翁意识，视工作为事业，事事为企业着想，自觉为企业的发展贡献自己的全部智慧和力量。

来源：中国经济网

第二篇：如何激发新员工主人翁意识

如何激发新员工主人翁意识

如果一个企业希望获得可持续发展，在市场上具有持久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，而这种意识最容易塑造的阶段是在新员工即将或刚加入企业的时候，就如同父母培养孩子一样，从孩子刚出生时不断强化对孩子性格的培养似乎比较容易，而当孩子长大成人再去塑造或改变其行为和意识，在很大程度上不仅徒劳，往往还产生新的矛盾与隔阂，从而使培养与管理的过程越来越复杂，越来越遥不可及。通过这几年的人力资源工作，新员工的入职心理和引导新员工全身心地融入企业做了一些简单分析。

一、新员工心理特征

新员工进入企业都需要经过一段时间的试用。在此期间，由于新员工处于和企业相互熟悉、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。由于招聘过程中信息对称，新员工往往在工作之初便发现企业并不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职倾向。因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，对于成功激发新员工的主人翁意识，是十分必要的，他们往往关注以下问题：

（一）能被同事接纳吗？

得到别人，尤其是与自己接触频繁的上级和同事们的认可、接受和重视是人的基本需要之一。刚进入一个陌生的环境的新员工，对此往往特别敏感。能否与同事友好相处，能否在融洽的环境中工作，已成为让大多数新员工，特别

是没有工作经验的毕业生最感到困扰的问题之一。因此，如何满足新员工被尊重的需要，以此培养他们对组织的归属感是引导其具有主人翁意识的根本。

（二）公司给我的这份工作像我期望的那样吗？我能不能胜任？在企业里我的发展前景如何？能学到知识和得到提高吗？

新员工刚入企业时，往往对工作、对未来充满了干劲和憧憬，需要企业为他们搭建良好的平台，既能让他们发挥自己的特长和兴趣，通过实践合理地定位自己的职业规划，也能激发其主人翁意识的过程中，使企业获得持续发展的竞争力。

（三）企业的价值观和我一样吗？

目前大部分企业里新招聘的员工都具有独特的个性。当前企业聘用的大部分是上个世纪七八十年代出生的，他们大多是受过教育的知识型员工，有自己的独立的价值观，不喜欢受约束，强调在工作过程中获得自我实现。正因为他们有知识、较独立，因此流动的意愿和能力也比较强。他们在接受企业的价值观和管理理念之前，通常会与自我价值观相比较，从而考虑这个企业是否值得自己为之效力。

二、如何激发新员工的主人翁意识

企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这需要通过规范系统的方法使其感到受尊

重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。

（一）告诉新员工真实信息

告诉新员工有关工作的真实信息，以真诚的态度来欢迎他们，这样更容易让心员工的心态得到平衡，为激发其主人翁意识打下良好的心理基础。

有些企业急需招聘到优秀员工，往往为新员工提供与实际情况不完全相符的职位描述和相关的信息，使得新员工入职后对企业的信誉产生怀疑，进而影响他们对企业文化的认同。

新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利等等。这就需要公司首先与新成员就其关心的问题进行有效的沟通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业地同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。

不仅如此，企业还可通过帮助新员工制订职业发展计划，使其树立对职业发展地信心，找到合适地职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲击。这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强。

（二）鼓励新员工说出心里话

在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受，人力资源工作者应当鼓励他

们在了解企业以后，勇敢地说出自己地真实想法，并根据他们所提出的问题有针对性地加以解决，为激发新员工主人翁意识创造条件。

有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验，会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。新方法的使用会让新员工有了成功的经历，有助于他们树立工作信心，并对企业产生认同感，同时也让其他同事对新员工的工作能力更有信心。

而很多企业这方面做得不够，新进大学生来到企业后，对所受到的待遇与招聘时承诺不太相符，产生不满时，就试图与企业沟通，并希望得到改善。这种不满情绪不过是员工刚到时的反应，原本并不算什么大事，但是有的企业却没能及时消除他们的不满，反而造成其情绪激化，导致企业辛苦招来的人才，入职没有几天就流失了，这无疑造成了招聘重臵成本的增加和管理成本的浪费。

（三）培养新员工归属感

新员工进入企业后，就必须全身心地融入其中，在理解企业文化地同时，尽力寻找自己团队归属感，从心理上把企业当作自己的“家”，并以次产生主人翁意识。此时的企业也必须处理好公司的内部管理事宜，为新人创造一种“家”的氛围，使新人潜移默化之中与公司、与同事建立起微妙的情感链——归属感。 如西门子公司开发的“新员工融入计划”就是一个能够很好培养新人归属感的典型。西门子从新员工的心理出发，设身处地考虑新员工进入一个陌生环

境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为他们创造轻松的第一天，温馨的第一天、难忘的第一天。

进入西门子之前，人事部会通知公司前台每一名新员工报到的时间，及时安排在职员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自部门时，办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着漂亮的鲜花欢迎新员工的到来，同时还有一张欢迎卡，上面详细说明入职第一天的日程安排。周到、人性化措施马上给新员工以家的感觉，让他们感受到西门子的细致、人性管理风格。这也会让新员工明白应该如何对待其他同事。接下来，西门子会为新员工安排一名老员工做导向，引导新员工适应公司环境，带领他们签订劳动合同，为其提供一些诸如员工手册、公司内部管理制度等资料指导他们登录公司内部网站查阅了解更多的信息。

试用期内，西门子会为新员工介绍公司的组织机构、企业文化及其工作内容等，组织新员工参加新员工研讨会，帮助新员工在融入过程中，在未来的几个月时间内能够学到什么、理解什么以及做到什么，帮助新员工建立内部的工作网络等等。西门子所做的一切无疑会使新员工感受到强烈的归属感，并在接下来的工作中自然产生为企业效力的主人翁意识。

三、树立新员工的职业信心

当新员工真正认同并融入到企业后，就该引导他们树立职业信心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。现在，很多企业新员工上岗前，在向其阐述组织愿景的同时，也阐明员工个人发展空间，给员工在企业内部的职业生涯

做个详细的规划，使员工能够确信他们有能力在未来的组织中事业有成，从而唤起员工每个人的成就感和积极性。

对于每一名员工所扮演的角色，西门子称员工为“企业内部的企业家”，哪怕是刚进入不久的新人也如此。西门子倡导员工自己应该是自身发展的主导者、管理者，推动员工取得职业生涯成功的主要力量应该是员工自身。西门子认为，每一名员工应该审视自身，知道自己的特长和兴趣，给自己明确定位，确定长期发展目标，并分析达到这个目标需要具备什么样的知识与技能。如果某些知识和技能欠缺，就应该及时通过培训完善自我，最终促进自身职业生涯的不断发展。

通过以上的分析激发新员工的主人翁意识，应容易使新员工在企业内部形成强大的凝聚力和良好的组织氛围，带动所有员工向企业的愿景及战略目标自觉努力，定能奏出企业人力资源管理的谐乐章。