培训心得
经营企业并非做慈善事业，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队、高品质的产品、低成本的进料。成员需有经营企业不是第一、第二就要关闭、不畏艰难、不达目标不罢休之精神。
外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要素（在价格的前提下好质量＝理所当然好的产品+周到的服务），谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。
中国企业正处于野蛮制造阶段，经历过一些公司，都有以下问题：为了达成产值、产量目标，从而投入大批人力、工时缺乏全面管理，忽视了满足购买者现在的需求、保障购买者未来的需求这一重要质量要素，反而导致新进人员低品质、多工时，低效率。
从品质管理来看：
1、
2、
3、
4、 大量新进员工缺乏品质管理意识； 基层干部缺乏工作教导实务经验； 整体忙于目标产值追求，问题盲点不断发生； 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流、文章一流、做事三流）；
5、 人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率需提升。 内部品质管理：
1、 内部品质管理包涵三个层面：现场、现品、现人，只有高素质的人
在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品；
2、 产品品质好坏取决于生产过程中4MIE（人、机、料、法、环）不稳定的因素，尤其人的品质是决定产品品质的关键；
3、 品质异常处理：要以QC手法依不良因素分析，实施PDCA管理循环，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理、物料异常最多，而人为管理流失往往是产品返工及客户投诉的最大要因；
4、 对策：1、以教育、培训、现场指导提升人的品质，并落实改善品质措施。2、用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。3、借鉴“游戏规则”让下道工序成为上道工序的客户，做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品，采用追溯索赔原则。4、不定期对中工进行质量意识教育，用开凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。5、落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员都会成为审查员，从而提升品质意识。
总结人：王志成
20xx年2月24日
第二篇：制造业品质管理培训
制造业品质管理培训
课程背景 Course background
世界著名质量管理大师J.M.朱兰博士说过：21世纪将是质量的世纪。日本在质量方面呕心沥血50多年的不懈努力，取得了令世人瞩目的成效。日本由一个地理上的小岛国从战后的废墟上登上并继续保持了世界仅次于美国的第二大经济强国。客观事实充分证实了日本的“质量经营”是世界上经济发展最有效的管理模式之一。日本质量经营的思想、方法是值得我们学习与借鉴的。我国从20世纪70年代末到80年代初引进“质量管理”的思想、方法、体系，对提升广大制造型企业产品质量、管理水平，对提升“中国制造”竞争力起了非常巨大的作用。但我们也看到有不少企业的产品质量水平低下，客户投诉、报怨、退货不断上升。企业在客户、市场的信誉下降，面临被市场淘汰出局的危险。企业领导的管理观念、思路混乱，在整个企业经营过程中不知道到底以“什么体系”作为主线来管理经营企业。当前面对全球一体化及经济、市场、气候环境不确定性、多变性，制造型企业的“转型升级”成为企业可持续发展的必经之路，而其中最重要的手段就是“全面质量经营”的思想、思路、方法，所以我们特开发了非常实用、实效、系统的《全面质量经营实战训练》课程以帮助我们的制造型企业中高层从全局、战略的高度来学习“全面质量经营”的思想、思路、方法。
课程目标
管理、技术人员提供非常实用、实效、系统的全面质量经营的思想、体系、方法与工具课程效果:如切实持续加以吸收、运用，可达成：有形效果 企业P（效益、效率）、Q（产品质量水平、合格率、顾客满意度）、C（经营成本、减少浪费、库存积压）、D（准时交货率）、S（企业安全、环保）、M（企业员工素质与能力、士气）有明显提升 无形效果 企业在市场的美誉度、企业经营管理素质、水平有明显提升，为企业的可持续发展打下良好的基础
课程大纲curriculum introduction
全面质量经营概述 ◆什么是全面质量经营 ◆提高商品质量 ◆提高工作质量 ◆提高经营质量
全面质量经营中应克服的问题 ◆质量的标准（戴明圈） ◆质量的效果 ◆防守的活动 ◆波动的问题 ◆高层经营者
案例：日本小松制作所的“圈A”对策 ◆ 全面质量经营的思考方法
质量的概念
◆质量的三要素
商品质量
◆2.1 质量的基准
◆2.2 产品标准是谁制定的 ◆2.3 等级与级别
◆2.4 有关商品质量的要素 ◆2.4.1企划质量 ◆2.4.2设计质量 ◆2.4.3制造质量 ◆2.4.4售后服务质量 ◆◆总结：对本企业的反思 ◆2.5 顾客满意度
过程的质量
◆3.1案例：某窗帘装修店的问题
◆3.2初期流动管理
◆3.3有关成本、效率的要素
社会的质量 质量和成本
◆5.1质量成本和效益的关系 ◆5.2丰田召回门事件案例分析
管理的概念 什么是管理 PDCA循环
◆2.1 PDCA循环的正确展开与特别注意点 ◆SDCA循环
◆3.1 SDCA循环的正确展开与特别注意点 ◆维持与改善
◆4.1 PDCA循环与SDCA循环运行图 ◆活动的阶段与管理的方式 ◆5.1 起步期的管理重点 ◆5.2 改善期的管理重点 ◆5.3 维持期的改善重点 ◆标准化
◆有关重复的活动 ◆两种标准 ◆标准化的效用 ◆标准管理 ◆标准的管理
◆产生改善的组织（标准是管理的基础，但只凭标准化不能有效运营组织）
◆质量管理中统计方法的运用（微观看不到的东西宏观却能看得到）
质量管理和统计的方法
◆1.1 作为把握事实的手段的统计方法
◆1.2 作为管理分析制造质量的手段的统计方法 ◆1.3 作为确保设计质量的手段的统计方法
统计方法的应用
◆2.1 三类改善问题的应用 ◆◆全面质量经营的展开
◆企业的质量管理组织与质量计划 ◆企业的组织结构及其特点 ◆质量组织机构的设置及其职责
◆2.1 案例：日本奔太路文具用品公司质量组织机构设置的特点
◆2.2 案例：日本横河惠普（YHP）公司质量组织机构设置
的特点
◆企业推行TQM的负责人和部门的人选 ◆企业的会议体制
质量计划
◆5.1 企业质量管理工作计划 ◆5.2 产品质量计划 ◆5.3 案例分析
◆产品设计开发的质量管理
◆源头管理—质量管理重点转移（设计的金字塔原理） ◆大量收集分析信息
质量故障的事先预测与对策
◆3.1 FMEA（故障模式及影响分析法） ◆3.2 FTA（故障树）
设计评审
◆4.1设计评审的种类和实施时期 ◆4.2设计评审的组织结构
◆4.3设计评审的实施（日本企业好的做法）
◆5、试制（特别注意对顾客使用条件、方法、环境的分析与试验）
◆6、初期流动管理 ◆7、设计变更管理 ◆7.1设计变更管理的原因 ◆7.2变更管理的主要工作内容 ◆日程管理 ◆案例分析
◆制造过程的质量管理 ◆5S活动
工序管理与工序改进 ◆2.1工序管理 ◆2.1.1标准作业实施 ◆A、工序技术标准
◆B、管理工序图或QC流程图
◆C、作业标准（日本企业与国内企业不同的作法） ◆D、检查标准 ◆E、3Z保证 ◆案例
◆F、标准安全作业指导书
◆G、设备自主维护保养检查表 ◆2.1.2检查
◆2.1.3操作者的技能培训（OJT现场培训） ◆2.1.4重点工序的管理
◆A、重点保证安全工序的管理 ◆B、曾发生过问题的工序管理 ◆C、有变动的工序管理 ◆2.2工序改进
◆2.2.1工序分析，找出问题 ◆2.2.2改进的种类和程序 ◆2.2.3防止再发生 ◆工人的自主检查 ◆3.1自检的重点 ◆3.2内控标准
◆3.3对自主检查结果的确认 ◆3.4全数检查的质量保证体系 ◆讨论：目前企业的做法 ◆工序监督
◆4.1工序监督的目的和任务 ◆4.2工序监督的种类和频度 ◆4.3工序监督的实施 ◆4.4注意事项 ◆不良品处理
◆防差错措施（FP）活动
◆设备、工装夹具和计量器具的管理 ◆日常管理的开展方法 ◆案例分析
◆原材料、协作件的质量管理
采购和外协件管理的基本方针
◆1.1 日本企业的“买方与卖方的质量管理10项原则”◆1.2 日产公司的采购方针
选择协作厂与双方签订合同 ◆2.1 选择协作厂
◆2.2 采购基本合同和质量保证协议书
协作件质量信息管理及索赔处理 ◆3.1 流程图
◆3.2 外协件的质量索赔
协作件的自主保证认证制度 ◆4.1 对自主保证协作件的认证 ◆4.2 对自主保证协作件的管理 ◆4.3 对自主保证协作件认证的解除
主机厂与协作厂之间的组织与活动 ◆5.1 组织
◆5.2 主机厂对协作厂的诊断与指导
◆5.3 组织学习和沟通信息 ◆5.4 对协作厂的表彰制度 ◆案例分析
◆销售服务的质量管理
◆销售部门是质量管理的入口与出口
市场需求与顾客满意度调查 ◆2.1 市场需求的调查 ◆2.2 顾客满意度调查 ◆2.3 市场信息的及时反馈
推销计划与商品知识 ◆3.1 推销计划的制订 ◆3.2 产品知识的培训教育 ◆3.3 推销成败分析
售前售后服务 ◆4.1 使用说明书 ◆4.2 对顾客的教育培训 ◆4.3 安装调试 ◆4.4 索赔处理 ◆搬运、包装、储存 ◆案例分析
◆质量指标体系与质量信息处理 ◆企业内部的质量指标体系
质量信息重要度分类及处理 ◆2.1 对A类信息处理的主要工作 ◆2.2 对B类信息处理的主要工作 ◆2.3 对C类信息处理的主要工作 ◆2.4 生产现场A类问题的处理程序
重大质量问题的登记制度 ◆3.1 重要质量问题判断基准 ◆3.2 重要质量问题登记与处理 ◆3.3 全公司重要质量问题会议 ◆3.4 重要质量问题对策进度管理 ◆3.5 全公司重要质量问题的解除
质量成本管理 ◆案例分析
◆持续改善与经营革新 ◆持续的改善 ◆所谓改善 ◆改善的推进方法
◆2.1 对于质量问题不足的改善
◆2.2 对于效率问题——过剩、浪费的削减 ◆质量改善的基本问题 ◆3.1 PDCA循环的陷阱 ◆3.2 问题是什么 ◆QC的味道 ◆经营革新
◆带来经营革新的事物 ◆革新和改善的关系及区别
◆质量经营—日常管理、持续的改善、经营革新
组织的改善方法 第一节、方针管理 ◆方针管理
◆方针管理的推进方法 ◆方针管理的目标
◆实施方针管理的注意事项 第二节、功能别管理 ◆跨部门的改善 ◆功能别管理推进方法 ◆QC项目组 ◆QC小组活动 ◆什么是QC小组活动
◆QC小组活动的导入与推进方法 ◆推进QC小组活动的注意事项 ◆案例分析
质量诊断 ◆监查和诊断 ◆监查 ◆诊断 ◆诊断什么 ◆企划活动
◆关于创业活动的诊断 ◆关于改善活动的诊断 ◆关于维持活动的诊断 ◆诊断的实施 ◆诊断的实施时期 ◆诊断的注意事项
◆经营者、部门负责人诊断的意义 ◆质量教育
◆在企业的教育培训 ◆教育培训的方法 ◆质量教育
◆质量教育的对象和内容
◆质量教育的实施 ◆相关公司的质量教育
◆在质量教育的实施中应留意的事项 ◆丰田汽车的例子 ◆质量管理的一般教育 ◆质量管理的专门教育 ◆质量管理教育的运营 ◆TQM质量经营的推进方法 ◆所谓TQM
◆质量管理活动的发展 ◆TQM中的共同语言 ◆TQM的导入与推进
◆企业导入TQM的动机是什么 ◆开始TQM的重要条件 ◆怎样开始呢 ◆TQM的导入与推进 ◆TQM推进部门的职责 ◆巩固TQM的成果
怎样认识企业经营 ◆企业经营的两个模型 ◆全面质量经营大道 ◆1、大“道”的深刻内涵
◆2、不识庐山真面目，只缘身在此山中 ◆3、企业的转型升级与全面质量经营的关系◆4、课程给我们的思考与启发是什么
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