《营销管理》读后感

《营销管理》这本书从宏观到微观，从理论到实践，深刻而形象的讲述了营销的玄机。营销不仅是要营销自己的企业、自己的产品、同时也要营销顾客和竞争对手。让我意识到只有做到全面的销售，才能达到销售的根本目的。 市场营销就是辨别并满足人类和社会的需要。对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。美国市场营销协会为市场营销下了一个定义，认为市场营销是一项有组织的活动，包括创造、沟通和交付顾客价值和管理顾客关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都从中受益。从事如上述的交换活动，往往需要完成很多工作和具有相应的技能。当一方考虑通过各种方式促使另一方做出预期的反应（如购买）时，就产生了营销管理。因此，我们可以把营销管理看成艺术和科学的结合——选择目标市场，并通过创造、交付和传播优质的顾客价值来获得顾客、挽留顾客和提升顾客的科学与艺术。有时，管理者认为市场营销就是“推销产品的艺术”。然而，当人们获悉推销并非市场营销中最重要的部分时，他们可能会大吃一惊。实际上，推销只是市场营销冰山上的一角而已。著名管理学家德鲁克先生曾经指出：可以这样说，推销往往是需要的。然后，市场营销的目的却是使推销成为多余。市场营销的目的就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合特定顾客的需要，从而实现产品的自我销售。因此，理想的市场营销应该可以自动生成想要购买特定产品或服务的顾客，而剩下的工作就是如何使顾客可以购买到这些产品。如果供应物向目标顾客传递了价值和满意，那么它就成功了。一般而言，顾客是在不同的供应物之间做出选择的，而选择的基础就是哪一种可以给他们带来最大的价值。价值是下列要素的综合反映：顾客所感知到的有形利益、无形利益与成本，往往可以看做质量、服务和价格的某种组合，因此又被称为顾客价值三角形。尽管其它要素也可能会影响价值，但价值一般会随着质量和服务的提高而提升，随着价格的下降而增加。价值是市场营销中的一个核心概念。实际上，我们可以把市场营销看做识别、创造、沟通、交付和监督顾客价值的一种过程。满意反映的是顾客对产品的实际表现与自己的期望所进行的比较。如果产品的实际表现低于期望，那么顾客就是不满意的。如果相等，那么顾客就是满意的。如果超出了期望，那么顾客就会非常高兴。 《营销管理》这本书真的让我受益匪浅。在这样一本营销学圣经的指引下，让我真正认识了营销、知道了营销、启发了我对于营销的兴趣，原来无论做任何的事情，都有其内在的智慧和知识含量。这不禁让我认识到做任何事都有无穷无尽的乐趣。所以，对于任何一件事，我们都应该付出自己百分之百的努力。所以我们可以说《营销管理》这本书开辟了一个时代，一个营销的新时代，从此营销

不再仅仅是艺术，有了更多的规律和科学依据。也从此，营销在企业中上升到了绝对的重要位置，我们也开始生活在了营销的时代。在21实际我们要树立崭新的营销观，要丢弃以往的错误营销理念，记住顾客至上的原则，尽量合理的营销自己的产品和品牌，使我们的市场营销建立在和-谐和发展的大前提下。

第二篇：目标读后感

由事及理的常识管理

仪征双环 胡元军

缘于亚新科总部提供的机会，通读《目标》全书，得几点粗浅认识。

一． 引导思考的教育方法：思考问题比解决问题更重要

作者在书中以苏格拉底式的指导方法，自始至终都不断地问问题，而不给出明确答案，抽丝剥茧般地引导受众去思考、摸索、假设，以行动印证，最后由自己找出答案。这种指导方法的用意就是锻炼思考问题的能力，因为只有经过思想煎熬的过程，对问题的认识才能深刻。思考的过程是广度和深度相结合的过程，经常地思考问题将更有利于解决问题。在实际工作中，管理者所面对的不只是解决问题的方法，而是系统化思考问题的过程，管理者更重要的任务是通过思考发现并找到事物或流程运转的内在秩序。

二． 企业的根本目标：赚钱是硬道理

传统衡量绩效的财务指标是净利润、投资回报率和现金流量，而在制造业，更具有实际指导意义的衡量绩效的指标应该是有效产出、存货和营运费用。有效产出是整个系统通过销售获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。但这些仍只是实现目标的条件，控制好这些条件，即在增加有效产出的同时，降低存货和营运费用，才能实现企业最根本的目标：赚钱。要让企业所有的资源配置统一于最终的赚钱目标。

三． 解决问题的步骤：怎样面对瓶颈

要提高有效产出、降低存货、减少营运费用，就必须妥善处理生产流程中的瓶颈问题，因为瓶颈的流量决定着整个系统的流量。

解决瓶颈问题的第一步就是必须找出瓶颈。寻找瓶颈的精确方法是，依靠大量原始记录的数据来进行计算。但由于原始数据种类繁多，数据巨量累积，而且常因包含虚假信息需要修正，所以计算处理的过程会繁琐和漫长，不利于快速找到瓶颈。而采用简单的常识管理，从设备旁堆积的待加工工件数量上就可以简单有效地找到瓶颈工序，将堆积量最大的工序确定为需要优先解决的瓶颈工序。

要注意，寻找真正的瓶颈，不是在一个工作单位，而是要在整个系统中寻找。

找到瓶颈后，通常有两种方法可以减少瓶颈处堆积的存货，一种是减少瓶颈上游工序的产品流量，使之保持与瓶颈工序流量平衡，即使上游工序产能很大也在所不惜，这种方法其实就是将瓶颈工序逐层上移。另一种方法是，将瓶颈上游工序产品流量仅略加适当控制，而把工作重点放在如何提高瓶颈工序的产能方面，调动一切资源尽最大努力挖掘和增加瓶颈潜能，以保持整个系统产能的最大化。我个人更倾向于后一种方法。

提高瓶颈产能，可从多个细节实现。首先测量、搜集工件在瓶颈工序实际加工的节拍，每节拍中包含多少作业准备时间，包含多少工件处理时间，准备时间和工件处理时间是串联还是并联，串联运作是否可以改为并联运作。其次，在作业准备阶段和工件加工阶段是否存在等待的浪费，节拍与节拍之间是否存在等待的浪费。第三，设备CPK值是否达到要求，更换工装有没有更快速的方法。第四，工件加工的工艺路线是否最合理有效，工艺参数值是否是必须值。第五，设备操作者是否充分了解应如何正确地进行操作，操作的熟练程度能否进一步提高，工作态度是否得到培训和体现。第六，质量缺陷有没有进行深入分析，有没有制定切实可行的改进计划和进程监督机制。第七，是不是所有经过瓶颈工序的工件都是必须经过的。第八，一天中设备是否仍有停机现象。第九，在瓶颈工序加工的工件其流转批量是否最经济。等等。完善这些细节，瓶颈的产能就会得到提高。

在解决瓶颈问题时，必须调动一切资源，减轻瓶颈的压力，增加瓶颈产能。

需要特别提出的是，在提高瓶颈产能的同时，我们不能将注意力用于启动非瓶颈资源，并把他发挥到极致。在非瓶颈设备上节省操作准备时间，完全不会让整个系统变得更有生产力。

一个瓶颈问题解决后，瓶颈会移动至新的工序，新的瓶颈就会产生，然后用类似的方法解决新瓶颈的问题，如此循环往复。其目的不是彻底消除瓶颈，而是让瓶颈的产能更接近系统的需求。

四． 快速供货的渠道：减小批量、缩短生产周期

瓶颈产能提高后，整个系统的产品流量就会增加，产品流速也会有所提高，实际交货速度将得到一定程度的改善。但这种改善并非达到了理论极限，也并不意味着客户有多么满意。相反，如果仅满足于这种状况，客户对交货速度的抱怨仍然会很多，企业应变市场的能力仍会比较差，企业内部管理仍会因赶某批订单而呈无序状态，管理资源的投入也会增大。

那么，如何进一步提高交货速度呢？减小批量应该是一种不错的选择。

首先，来分析一下工件从生产原料一直到变为成品，所有的时间可以分成四个部分：第一部分是作业准备的时间，也就是当资源为处理工件做各种准备时，工件等候的时间。第二部分是处理工件的时间，这段时间是产生增值的时间。第三部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他工件时，工件排队等候的时间。第四部分是等候的时间，也就是等待其他工件一起配套为成品的时间。在企业实际生产过程中，通常工件的作业准备和处理时间只占一小部分，而排队和等候却会消耗掉大部分的时间。

如果将非瓶颈工序处理工件的批量减少一半，则处理每批货的时间便会减半，同时，排队和等候的时间也随之减半（生产线上的存货也会减半）。这些时间全部减半以后，工件在工厂耗费的时间就减少了，工件流动的速度就会更快，产品整个生产周期得以缩短。产品生产周期的缩短，意味企业对市场的变化反应更快，就能在市场上占据优势。

在实行批量减半的运行模式时，我们不必担心作业准备时间会增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量连续处理时，更换工装等准备时间并未增加；原因之二，非瓶颈工序即使明显增加作业准备时间，也不会对整个系统的生产力产生多大影响，因为整个系统的产能只决定于瓶颈产能，非瓶颈工序原本有较多的机器闲置时间。

当然，在批量减半的同时，还必须与供应商协调好供货频率，要帮助供应商共同缩短生产周期，提高交货速度，以取得双赢的效果。

生产周期缩短，交货速度加快，存货下降，现金流量增加，客户满意度提高，应变市场的能力增强，这一连串的良性循环不断打开我们的想象空间：如果批量再减一半，将会如何……。当然，想象虽是重要的，但更重要的是我们必须马上去做，而且要象白灵顿的工厂一样做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常识管理，源于生活

请看三个生活片断：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。对习惯夜猫子生活的上班族来说，用最短的时间完成这三件事，可以争取到更多的睡眠时间。假定穿衣5分钟，洗漱10分钟，煮早餐15分钟，用餐5分钟，则按此顺序需要35分钟才能出门上班。如果穿衣后就开始煮早餐，在等待早餐的同时进行洗漱工作，最后用餐，则所用的时间就是穿衣5分钟+煮早餐15分钟（包含洗漱10分钟）+用餐5分钟=25分钟，可以节省10分钟时间。第三种顺序：起床后立即开始煮早餐，在等待早餐的同时，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完毕早餐也同时成熟，当即用餐。这种顺序所用的时间：煮早餐15分钟（包含穿衣5分钟和洗漱10分钟）+用餐5分钟=20分钟。也就是说，第三种方法节省了15分钟时间。需要强调的是，这里不是单纯的节省了15分钟，而是有效产出提高了42%！

如果能根据实际资源，调整早餐结构，使方便烹饪和缩短用餐时间，则有效产出还会有

较大上升空间。

2、邻居有一女孩，虽然刚上小学三年级，但近来每天都要做功课到夜里11点以后，尽管很辛苦，但学习时理解能力却有明显下降，学习成绩也呈下降趋势。很不解，遂问，答：睡眠不足，就连上课也常会打瞌睡。

原本优秀的小女生，怎么一下子会有这么大的变化呢？原来，这个小女孩做功课时有一个特点，她只有在非常安静、没有杂音的环境下，才能集中注意力用于学习，而近来小女孩爸爸每晚必须听近3个小时的录音，以突击强化参加一项很重要的选拔考试。听录音不能安排在最后，因为那样全家人以及邻居都将无法入睡，而安排在前面，则嘈杂的空间就成了小女孩学习的制约因素，在这个空间中小女孩做功课的效率特别低（有效产出下降），只有通过延长时间（加班）来完成功课。延长做功课的时间导致睡眠时间减少，睡眠不足导致上课瞌睡，学习效率下降 。随着学习效率的下降，做功课的速度变慢，积累的功课更多（存货增加），这样就需要更多的时间来完成功课。这种不良的循环打乱了一家人正常的生活规律，每个人都感到疲倦、烦乱和无奈。

对嘈杂的空间这一制约因素进行分析，除了爸爸放录音的噪音外，还有妈妈在厨房发出的各种碰撞声，来回走动的脚步声等，这些声音因为持续时间较短，以前没有太留意。于是，召开家庭会议，决定给制约因素松绑，并确定行动计划：爸爸买一付耳机，在听录音时不传播噪音；妈妈洗碗时，一只一只拿在手中洗，避免碗与碗之间发出碰撞声，锅碗轻拿轻放，放自来水冲洗时必须关闭厨房的门；孩子做功课时，家人不允许穿硬底鞋走动。这些措施的落实，使嘈杂的空间这一制约因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的学习正常了，爸爸也能安心听录音了，整个系统的产出随之增加。

3、仪征亚新科铸造有限公司已经峻工，自3月9日试运行到5月18日批量生产，单班产量由刚开始时的1900片，上升到现在的40000片，产能提高了20倍，这一产能提高的过程就是不断寻找和消除瓶颈的过程。铸造共有五道基本工序：熔炼、造型、浇注、落砂和清理，每道工序仍可进一步细分。试运行时，几乎各道工序都存在或大或小的多种问题，但就整个系统分析，造型工序是系统的瓶颈。因为造型设备是进口的新型设备，与之配套的工装从几何尺寸到选用材质都和以前旧工装差别较大，在配套使用时一直显得很不稳定，不能生产出足够合格的砂型，使其他工序都处于等待状态。在造型工序顺利生产后，瓶颈转移到落砂工序。落砂工序由于气缸装置不能投入使用，工人劳动强度增大，产能受到制约。气缸装置改进后，现瓶颈又转移到清理工序，目前正在调集资源给清理工序松绑。经测算，只要不断循环往复地寻找和消除一个个制约因素，仪征亚新科铸造的产能将会明显超过当初的设计产能。

最后说一则小故事：一后生从家里到禅院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禅院里的老禅师。来到禅院，他与老禅师一边品茶，一边闲扯，冷不防问了一句：“什么是团团转”。“皆因绳未断”老禅师随口答道。后生听到老禅师这样回答，顿时目瞪口呆。老禅师见状，问道：“什么使你如此惊讶？”。“不，老师父我惊讶的是，你怎么知道的呀？”后生说，“我今天在来的路上，看到一头牛被绳子穿了鼻子，拴在树上，这头牛想离开这棵树到草地上去吃草，谁知道它转过来转过去都不得脱身。我以为师父既然没有看到，肯定答不出来，哪知师父出口就答对了”。老禅师微笑着说：“你问的是事，我答的是理，你问的是牛被绳缚而不得解脱，我答的是心被俗务纠缠而不得超脱，一理通百事啊。”

是啊，问的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的钟纳。