PDCA循环在工厂管理中的应用
µ 课程提纲
第一讲 P—D—C—A管理循环（上）
² 1. PDCA来源和定义
² 2. PDCA循环“四个阶段”、“八个步骤”
² 3. PDCA循环四个明显特点
² 4. PDCA八个步骤
² 5. 如何拟定计划/决定达成目标的方法
第二讲 P—D—C—A管理循环（下）
² 1. 如何实施教育训练及工作实施
² 2. 如何检查及查检要因
² 3. 如何处置及再发防止措施
² 4. 质量管理中PDCA/SDCA循环
第三讲 Plan：目标与计划管理（上）
² 1. 目标和计划的定义
² 2. 目标的SMART要素
² 3. 工厂里复杂目标的制定
² 4. 生产计划的特点
² 5. 四象限计划管理
第四讲 Plan：目标与计划管理（下）
² 1. 短/中/长期计划
² 2. JIT生产的长、中、短期计划
² 3. 销售同生产计划之间的“游戏规则”
第五讲 Do：执行和执行力（上）
² 1. 如何执行“三讲四化”方法论
² 2. 如何执行——简化 量化 流程化
² 3. 执行的保证
第六讲 Do：执行和执行力（下）
² 1. 质量执行要点
² 2. 效率执行要点
² 3. 成本执行要点
² 4. 安全执行要点
² 5. 服务执行要点
² 6. 利润执行要点
² 7. 合作执行要点
第七讲 Check：执行的检查和追踪（上）
² 1. 目标执行
² 2. 目标追踪及检讨
² 3. 主管如何协助部下执行目标
² 4. 部下要如何执行目标
² 5. 目标的修改原则
第八讲 Check：执行的检查和追踪（下）
² 1. 持续沟通
² 2. 检查与考核在管理中的重要性
² 3. 现场管理的金科玉律
² 4. 走动管理 三现主义
第九讲 Action：产品/工作质量的改进与改善（上）
² 1. 改善与管理的关系
² 2. 质量控制
² 3. 工作品质和业务品质
² 4. 用数据和事实说话
² 5. 下一个流程就是客户
第十讲 Action：产品/工作质量的改进与改善（下）
² 1. 全面质量控制及全面质量管理
² 2. JIT(Just in time)——及时生产方式
² 3. TPM——全员生产保全
² 4. 提案建议制度
第十一讲 典型案例分析（上）
² 1. 某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环
² 2. 某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（一）
第十二讲 典型案例分析（下）
² 1. 某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（二）
² 2. 某工厂调整产品和客户结构的PDCA循环
² 3. 某工厂压缩库存的PDCA循环
第一讲 P—D—C—A管理循环（上）
如何判断一个人是不是快乐？有两个标准：
第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50%；
第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。
最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。
下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。
所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。
PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。
PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。
一．PDCA循环的来源和定义
PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。
PDCA的内容如下：
P（Plan ）——计划；
D（Do) ——执行；
C（Check) ——检查；
A（Action) ——行动。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。
图1-1 PDCA循环图
PDCA这四个因素里面，对于工厂管理干部而言，哪一个最重要？都重要。
{案例1}
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局跟宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么谈会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽。因为宗教劝人从善。
做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？
PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。
在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。
P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要了，所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做，出了问题怎么办？算不算计划？算计划。那么做了计划以后让谁去实施？让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查发现了问题，让员工去。这里就是P、C比较重要，作为一个管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有？我今天有检查了没有？有，说明你这个干部就已经合格了。
如果你每天都去做实施的事情，那你不是个干部，是一个超级员工，你去做了，谁来检查？谁来计划？
二．PDCA循环的“四个阶段”、“八个步骤”
图1-2 PDCA循环的4个阶段和8个步骤
PDCA循环的八个步骤：找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题，提出新问题又进入下一个循环。
图1-3 PDCA大循环套小循环
我们每一个人就可以做PDCA一个小循环，每一个班组又有一个中循环，每一个部门又有一个中大循环，整个企业就是个大循环，所以，每一个人、每一个部门都可以做PDCA。
很多人问道：“李老师，你本身是一个学理工科的，怎么会成长成为一个管理干部呢？而且管得还不错呢，有什么心得？”
培训师说：“只有一个心得，每天做PDCA。怎么每天做PDCA？每天早上一进办公室，第一件事情就在想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人在哪里？都想好了以后就布置工作，让他们去做。布置工作让部下去做，做的过程中我就检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。
我是每天PDCA，还要求我的部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。
所以，请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？个人的PDCA也是对个人进步非常有帮助的。
同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。
三．PDCA循环有四个明显的特点
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
做企业的心得就是：标准化，就是制订一些程序、标准，不断地完善程序、标准；就不断地去发现问题、解决问题，把这两件事情做好了，整个工厂管理就顺当了。
很多工厂管理不顺当的原因在于：
（1）标准化没做好，标准化最简单的工具就是5S，因为5S培养员工有素养，员工就可以按标准去做。
（2）发现问题，解决问题。5S跟PDCA两个做好了，工厂就管好了，这两个做不好，工厂就管不好，这两个都是最简单，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。
四．PDCA的八个步骤
1．分析现状、发现问题
在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步找到问题，就像医生看病一样。
2．分析影响因素
第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M（人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？
3．分析主要因素
把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。
4．采取措施
分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：
à 我们为什么要制定这个措施？
à 这个措施为什么要制定？
à 要达到什么目标？
à 在什么地方去做？
à 由谁来做？
à 什么时候做？
à 怎样做？
这就是5W1H：
第一个W是Why，为什么要做这个事情，这是最重要的，为什么要制定这个措施？
第二个W是What，我们要到哪里去？我们要执行什么目标？
第三个W是Where，在哪个地方做？
第四个W是Who，谁来负责完成？
第五个W是When，什么时间完成？
一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How，怎样去执行？
这些5W1H，都要在我们的计划里面出现，要考虑这五个问题。
现在还有人再加一个H，就是5W2H，How much，就是做这个事情要花多少钱。如果计划很好，但是可能投入产出比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财商，做任何事情都有成本观念。
5．执行
就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。
6．检查
把执行结果与要求达到的目标进行对比。
{案例2}……
有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么，八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就是检查。检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。
如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。
7．标准化
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
8．把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决
每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决的掉的。
五. 如何拟定计划/决定达成目标的方法
拟定计划的两个步聚：
（一）确定目的、目标
1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状；
2、考虑上级的目标或方针；
3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题；
4、要把最终目标和目前目标分别清楚；
5、目标是否达成要如何评价；
6、目标能数量化；
7、多元性目标须列出优先顺序；
8、注意目标不可与公司或上级抵触。
（二）决定达成目标的方法
1、究明因果关系；
2、收集4M及时间、经费、场所等资料；
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因；
4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案；
5、多角度评估并选定最适方案；
6、订定计划，内容含5W2H。
第二讲 P—D—C—A管理循环（下）
一．如何实施教育训练及工作实施
1、集合式教育或于职场上一对一实际演练
{案例1}……
焊锡是一个比较有技术含量的工种。李老师管工厂时，有一次下车间去巡视，去看场，就看到有一个新来的工人在那里焊，焊的满地都是锡渣，就过去问：“师傅在哪里？班长在哪里？”班长本来在教他，有事情就跑开了，新工人一个人在那里焊，一是质量焊不好，新员工也很无助，再一个锡是很贵的，满地都是锡渣。
发现这个问题以后，李老师就下了一条命令：以后每一个新工人到了工作岗位上，一定要有一个人手把手的教他，一直教会了，这个人才能离开。如果班长你没有时间教他，就派一个老工人去教他。其实，可能有人来教，半天或一天就教会了。但是如果让他自己做，一个星期、一个月都不会，所以，做每件事情之前，要考虑他有没有会做，不会做一定要教会他做，特别是手把手地教。
后来，公司就把它变成一条规定，所有的新手一般都是上课培训，上课培训跟实际操作差很远，那么要手把手的教他，教会了那个人再走开。后来，就有很多师傅熟手带生手，一直带熟了再离开，用了这个方法以后，生手变熟手的速度大大地增加了。
如果一个人很用心的学，另外一个人又很用心的教的话，速度起码可以提高十倍，甚至一百倍，但是如果学的人不认真学，教的人不认真教，那是很麻烦的事情。所以，员工一定要训练，特别是一带一的训练。
2、避免以指示、宣达、要求等强制性手段
{案例2}……
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”
3、不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感
有一些药厂的规程，有出药，药要入口的，也是很繁琐的，工人很不理解，你告诉他这个东西要人命的，万一这个药出去，是你家里面谁买来吃的，不这么控制最后出人命算谁的？我们上次发生那个医药案件，都是因为没有按那种繁琐的方法来做。
所以，一定要告诉员工为什么要这么做。其实教员工有两点：一个是要他愿意做，一个要他会做。让他愿意做比较难，所以一定要告诉他为什么做。
这样，他知道为什么做以后，他有一种责任感，他知道这个东西是人家要吃的，要命的，这个东西是安全的，他就有一定的责任感。
4、以5W2H方式系统化教育
也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。
5、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚
当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。
6、配合人员与单位须充分教育
训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。
7、工作实施
u 主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事
u 命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改
u 实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属
u 适当地授权
u 收集有关数据
{案例3}……
很多领导怎么教员工的？
你先做第一步，做完第一步再来请示我，我再告诉你第二步、第三步、第四步，这是一种很没有效率的方法。
有一个国营企业的领导在讨论自己心得的时候说：他发现他的部下太没有主动性了，踢一下屁股就动一动，不踢他就不动，气死了，完全没有责任心。
后来他慢慢地检讨发现，这个原因在他自己，他布置工作就这么布置的，他担心怕他知道太多记不住。
第一步，你过来做，做完以后第二步又做，第三步又做，把员工变成傻乎乎的，叫你这么做就这么做，叫这么做，一点头脑都没有，最后员工就变得好像踢一踢就动一动。
后来，他自己发现了自己的问题以后，就改变做法，他怎么做？
第一次就把所有的任务全部告诉他，然后还告诉员工：你好好去做，你做好了我帮你庆功，你做坏了我给你承担责任。
如果你这么告诉你的员工，你的员工一定会认认真真去做。
如果碰到困难，部属就来报告：“报告领导，碰到困难怎么办？放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲，记住，主管在部下面前，一定要讲鼓劲的话，不能讲消极的话。
因为我们的执行过程中，一定会碰到困难的，没有一件事情是没有困难的，有困难我们就鼓励、讲正面的话，讲鼓励的话。
有的企业甚至制定了一条规章制度：所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话，一旦发现撤职查办；因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的，这个时候部下最需要的是信心和鼓励。
8、如何检查
透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。
{案例4}……
如果我们要求员工做设备保养，先做了一个设备保养表，做了就涂黑或者打勾，有的项目是每天一次，有的项目是三天一次，有的项目是一周一次，员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾？有没有作假的行为？有。怎么避免作假的行为？检查。
现在有三种检查方式，哪种检查方式最好？
第一种 定期定时检查
第二种 定期定次数不定时检查
第三种 不定时不定次数检查
哪一种最好？第三种最好。为什么？
以前检查过的，一个月检查三次，最后一次25号检查，检查完了以后，他知道不会检查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来？也不知道检查多少次。
{案例5}……
李老师原来在一家企业做厂务部经理，副理是一个台湾人，总经理的父亲，大家管他叫王伯伯，王伯伯分管保安。保安有一个问题，晚上睡觉的问题怎么解决？这是个最大的问题，因为保安晚上一睡觉，小偷就进来了。那你怎么去管他？你要睡觉的。那个王伯伯真的是很尽心尽责，每天晚上都爬起来查岗，但是他发现有个问题，那些保安先就硬撑着眼皮，因为知道他要查岗，等他一查完岗，就放心睡觉了，知道今天晚上不会来了。结果王伯伯跟我说：“李经理，我用了一招，有时候刚刚睡下来，又爬起来杀他一个回马枪，逮住他了。”这就是检查。
这么做没有其他目的，就是要你认认真真的做，否则检查就没有用，如果检查形同虚设，那就不要检查了，所以检查也是有方法的。如果没有方法，检查就变得无用。
当然检查还有要注意一个问题，就是数据，要有些记录。
怎么制定方便检查的表格，也是我们要做的一些事情。检查完了以后就要确认、分析、判断，用这种手段来让计划如期地达到目的，检查的目的就是要完成计划，没有其他目的，就是为了完成计划。
员工一定要检查，因为人都是有惰性的，不要说员工，干部也需要检查，一个人没有督促、没有检查，很少人能够自动自发地工作，只有一种人可以自动自发地工作，谁呢？老板，所以他是老板，因为他自动自发工作，所以每个人不自动自发工作都是正常的，要他自动自发工作怎么办？检查。
{案例6}……
跟两个老板在吃饭，一个大老板，一个小老板，都是民营企业的。两个人都有一个特征，以前都在国营企业工作过。吃饭的中间小老板就说：现在的工人责任心简直是太差了，一点责任心都没有。大老板马上接上话来：兄弟啊，可不要这么说，我觉得现在的工人，他们的责任心比我们当年在国营企业的责任心要强多了。那个大老板有弹性心态，所以他是大老板，那个人就是小老板。
二. 如何检查及查检要因
u 实施过程有无彻底遵守作业方法条件
u 巡视现场须具目的、重点意识
u 最好以具体表格来查检
u 过程若与计划有差异，须迅速追究原因
u 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责
u 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检
u 结果须以数据来定期比较、检查
u 结果的实绩与计划与差异时，须彻查过程中的异常真因
u 须追根究底追到源头，以发现潜在原因
u 须客观、诚实地面对自己
u 统计解析配合固有技术
三．如何处置及再发防止措施
检查到原因最后如何处置。处置有两项：第一是发现问题了先做应急措施，马上解决问题；第二就是再防发生，很多人只把它解决了，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以，再防发生的措施是最重要的。
这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。
源头管理就是一直追到头，查找原因。
四．质量管理中PDCA/SDCA循环
SDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。
每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。
个人的PDCA循环，让个人不断地进步；部门的PDCA循环也会让部门不断地进步，一步一步地前进。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
图2-1 PDCA/SDCA循环
计划——管理人员在做
实施——作业人员在做
检查——检验人员在做
行动——管理人员跟作业人员一起做
以前我们查出不良品就把它放出来，现在查出不良品，要做一个PDCA循环来分析这个不良品的原因，把这个不良品的真实原因找到，让下一次不发生不良品，这就是PDCA循环的应用。
PDCA循环是小规模的变化，慢慢的变，一个环一个环的变，不是一个大变，其实小变比较容易，大变比较难，很多小变化多很多小环，慢慢滚来滚去就会成为一个大环，成为一个大环，我们的工作就完成了。
自检1-1
简述PDCA循环的来源和定义。
自检1-2
PDCA循环有哪四个明显的特点？
参考答案
第三讲 Plan：目标与计划管理（上）
目标就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。
一．目标和计划的定义
企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。
外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。
{案例1}……
在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。
中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。
所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。
所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。
只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。
人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：
第一，目标明确，就是要打倒那个东西；
第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；
第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；
第四，你打完它马上出分，有反馈。
如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。
每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。
二．目标的SMART要素
目标的SMART要素：
第一，是明确的；
第二，是可以测量的；
第三，是可以达到的；
第四，是以结果为导向的；
第五，是有时间表的。
这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。
一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。
{案例2}……
有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。
现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。
但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。
现在给大家三个选择：
第一，很强的压力 A
第二，适当的压力 B
第三，完全没有压力 C
这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。
所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。
{案例3}……
某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。
第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。
所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。
比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。
我们不光给他制定这个目标，不光给他有进步，还给他每个月都快乐一次。每个月达成目标了，快乐一下，达成目标又快乐一下，他快乐三次。天天有要目标，天天快乐，天天进步一点点，天天快乐，所以目标不要制定太高，一步一步地制定，这是最好的目标。
三．工厂里复杂目标的制定
1．统计
统计最关键的就是数字要准确、真实。可以定个目标：数据的真实性，就是不能作假；真数据就是100，要么就是0；准确度，就是统计不要出错；及时性。
那么，统计员就这三个指标：真实性及时性、准确性。
2．研发
一个研发项目不是一天两天能够达成的。
{案例4}
李老师的师弟一直读博士，研究化妆品跟洗发用品，毕业时在广州某个日化企业找到了工作，老板给的待遇是10000元/月，同时要求以下条件：
1．每个月至少研究出五个以上的新配方
2．研究出的配方上市了以后，销售额的千分之一作为他的奖金提成。
这就是对研发人员考核：第一，考他的完成的数量对不对，一个月做五个；第二，考他的质量，就是跟销售有关系的，就是好不好卖。
所以，对于研发人员考核就模拟这个案例，第一要有个量，每个月要做多少事情，阶段性的考核他的进度，完成率；另外也可以模拟刚才那个案例，可以给他质量后面的一个考核。
3．设备
à 设备的停机率
停机率不能单独考，一定要跟生产部门合在一起考核。我们是这么做的，我们把设备部门包干了，怎么包干呢？
假设工厂有三条生产线、三个生产车间，我们有三个设备维修人员，每一个生产车间就配一个设备维修人员，他就要跟这个车间的所有班组长员工一起来维护，这个车间设备的良性运转，怎么保养？怎么维护？怎么按操作规程操作？凡是这一个车间的设备出了问题，我们有一个比率，比方说一个月停几次机，一个月停多少时间，那么就根据这个来给他发奖金。
这个标准要跟班长、组长合在一起考，那个组长和班长才肯配合他，这是一个考核标准。
当机器发生故障后，三个人会同时去抢修。抢修就要考虑抢修的速度跟质量，比方我们可以定义大故障、中故障、小故障，应该是多少时间内修好。如果提前修好了，奖励；推迟修好了就有处罚。这个目标也定下来。
à 与设备人员的级别和要处理的问题相关。
设备人员还有一个目标，这个目标应该这么定，就是给设备人员定级，按级别来定他能够处理问题的级别，不同的级别薪水也不一样，级别越高，薪水也越高，这是为了鼓励他学技术。
而且还要告诉他，一个设备人员如果修设备很厉害，设备维修人员的最高工资甚至可以拿到跟科长、经理一样高的工资，就给他定级，这也是一种目标，一种考核。
4．质检
质检有IQC、OQC、IPQC。
进料检验（IQC）考核指标有两个 ：考察有没有漏原材料；IQC能不能跟控制供应商联系起来，就是要跟采购部一起合作，对供应商进行一些评审，对供应商的考核，换句话说，能不能把质量问题卡在供应商那边。所以，IQC能不能把他的考核目标往前移一下，移到供应商那里去，鼓励他到供应商那里去查核，把问题控制在那边。
IPQC最好的考核方法，就把他的质量考核跟制造部的质量考核合在一起考，比方说班长、组长或者车间主任，有一个考核就跟这个车间的IPQC组长的考核合在一起，质量考核目标是一样的。换句话说，要做的事情就是帮助生产部门怎么在生产过程中减少不良。
OQC，就是经查过以后出去了的质检，其实IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方说抽检，一百件抽五件，结果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的办法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。对质检人员的考核，一定要想办法跟生产人员考核结合起来。
另外，对评检部或者评管部的经理的考核，除了考他的质量指标之外，还要跟产量跟交期挂钩。否则就出现“宁可错杀一千也不放走一个。”最好的方法就是又要考虑质量，也要考虑产量，也要考虑交期，特别是交期。
当品质部跟制造部对质量观点有分歧时，最简单一个方法，让客户来判断。客户的代表就是企业里面的销售部，销售部知道这个货客户能不能接受？所以，如果评管部不签字，就叫销售总监签字，销售总监签字就出去，销售总监不签字就不出去。
要销售总监签字，他就要非常了解客户对这个品质的需求，就是这个货是出去好呢？还是不出去好，有时候是出去好，有时候是不出去好，所以，品质一定要考他的交期跟质量，当然权重可以稍微小一点。
四. 生产计划的特点
1、生产计划也是两个问题
一个是及时性，一个是正确性，跟统计有点像。
及时性的考核也可以变成程序的要求，凡是计划组接到销售计划，销售部门传来的定单，必须在半个小时之内把它展开成物料计划、 生产计划布置下去，半个小时之内而且不能出错。
如果搞了一天才出去，那边来不及了，当然出的快出错了也是麻烦。
一个是正确率，一个是时间，因为它越快，对生产部门、物料部门越有利，越慢越不利。
{案例5}……
有一家企业星期五拿到定单，但已经准备下班了，就决定不处理，留到星期一再处理。后来，针对这个问题专门规定，星期五下了班拿到定单都要处理，甚至还要求星期六星期天都要处理，怎么办？留人值班，因为生产线是24小时在转的，所以就要留人值班。不留人值班，说我周六周日我休息了，计划星期一再做，就耽误两天，耽误两天对生产部和物料都是致命的，尤其是特别急单的时候。
2、新产品测试
新产品测试应该属于研发部的，要把它整个放到研发部里面去考核，换句话说，研发部交出来的东西是好的，不管你有没有经过新产品测试。对整个研发部进行考核，要的是结果，如果没测试好，出来的新产品是不好的或者是出了问题，那是你的问题。
另外，研发部门还有一个考核，就是产品研发出来，它好不好制造？质量能不能控制？材料能不能买得到？这些都要考核。
我们对研发部门的考核是他研发出产品，要到生产线去指导生产线，一直到这个产品正常生产以后，这个研发工作才算完成了。所以，新产品测试就在这里，一直变成批量的生产，才能说这个产品研发完成了，否则只生产一个样品是不行的。
每一个岗位都可以有目标的，主要有两个要点：
（1） 这个岗位是做什么的？
（2） 要做到什么程度对公司是有帮助的
这个程度就是他的目标，有的工作不知道做到什么程度，好像对公司都没有什么影响，凡是没有目标的岗位就应该撤掉，多余的岗位是没有目标的。
3、计划的特点
u 预见性和可行性
u 指导性和可变性
做计划的时候一定要想到可能会发生什么事情，如果什么都不想那就不叫计划了。
比如，有人把他今天的工作做了个计划，八点钟做什么，九点钟做什么，十点钟做什么，十一点钟做什么，排的满满的，这个计划可行性并不高。如果有一个人来打断了半个小时，他整个计划全乱掉了。
可行性高要怎么做呢？上午留下半个小时到一个小时，下午留半个小时到一个小时机动时间作为机动，这个计划可行性就比较强。
能不能行得通也很重要。有的计划很宏伟，但是资源不够、人员也不够，就没办法做，所以这些要考虑到。
计划一定是可以变的，不可变的就不叫计划，所以，虽然计划没有变化快，但是还要做计划。
五．四象限计划管理
计划的关键是要分清轻重缓急。
图3-1 时间管理的四个象限
这是四个象限：
à 第一象限就是重要又紧急的事情；
à 第二个象限是重要不紧急的事情；
à 第三象限是紧急不重要的事情；
à 第四象限是又不重要又不紧急的事情。
身为一个工厂管理干部，不管是基层的还是中层的、还是高层的，我们最要关注的是第几象限的工作？
如果你只关注第一象限的事情，叫做救火队队长，优秀的消防队员，你做的事情就整天抱着救火桶，到处在灭火。
最先处理的是第一类，但最要关注的是第二类。第二类往往会腐蚀掉，第一类不会腐蚀的，有火烧起来，每个人都会去救火，但是第二类产生救火的原因很多人就不去找。
锻炼身体也是一件第二象限的事情，重要不紧急，但是必须要关注的。在工厂里面，也有很多这样的事情，我们通通给漏掉了，天天去救火。
第二象限要做的事情：
u 准备工作、计划工作。
急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。
没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。
u 预防措施
其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。
u 价值观的澄清
告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。
u 人际关系的建立
u 增强自己的能力
第四讲 Plan：目标与计划管理（下）
一．短/中/长/期计划
中长期计划：年度计划，3、5、10年计划
短期计划：日、周、月、季度计划
计划：达到目的地的路线
人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。
图4-1 月工作计划表
这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。
计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。
有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。
二．JIT生产的长、中、短期计划
JIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。
图4-2 JIT长期、中期、短期计划
u 长期计划（1-3年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建设，要按年来计。
{案例1}……
某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年计划，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。
u 中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。
要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单。
{案例2}……
红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。
归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。
{案例3}
假设产品A，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划，五月份我们可以比较准确知道，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。
如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。
那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105，那么七月份±50，八月份±30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。
这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。
三．销售同生产计划之间的“游戏规则”
这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。
不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。
游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？
计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部……
让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。
这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。 比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。
制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。
所以，这个游戏规则变动的时候，怎么去讨论？
这个游戏规则一定定下来，这个计划一定定下来，每个部门就照做了，那这个计划是能够完成的。
u 短期计划
短期计划就是月度计划或者周计划或者说年计划，那个计划还可不可以动？比方说我们定好了五月份100个，四月份到五月份这个过程，这100个还可不可以动？再动就叫插单。插单也是有规矩的，插A要多生产100个，那B是不是要少生产？A插进来B又不能少，那谁也做不到。所以，销售部门也要有游戏规则，你要插一张单进来，把哪个单往后推要告诉我（生产部）。所以，计划的变化也是很正常的一件事情。
市场在变，客户在变，我们只能变，所以JIT这个生产计划是一个以变应变的生产计划，是一个非常好的生产计划。JIT生产计划一定要有一个跟销售部门定的游戏规则，还要有一个应变的程序。
自检2-1
简述目标的SMART要素。
自检2-2
如何确定每一个岗位的目标？
参考答案
第五讲 Do：执行与执行力(上)
一．如何执行“三讲四化”方法论
（一）三讲
讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。
讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。
讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。
{案例1}……
去年，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，20##年、20##年、20##年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。
这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。
（二）四化
u 把复杂的问题过程简单化
u 把简单的过程量化
u 把量化的因素流程化
u 把流程的因素框架化
二. 如何执行——简化 量化 流程化
流程要简化，把流程框架化，然后量化。
什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。
我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。
{案例2}……
统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，一个人签就够了，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？
签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。
只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。
出差报销要几个人签字？简化后由财务部签字就可以了，因为员工不能自己安排出差，出差前要打报告，报告批下来，如要去上海出差两天，出差回来把旅差费贴了，送到财务部，财务部一看是两天，没超标准，经济舱去的、三星级酒店也没超标准，可以报销。什么时候要领导签？他住了四星级酒店超标，领导说经过我同意了。所以，可以简化到财务部签就可以了。有时领导签了，反而给财务部一种借口，领导同意了，他就不签了。
所以，不是检验的人越多越好，有时候，少才好，所以，简单反而把事情变得更容易执行。
表5-1 简化对执行效果的作用
{案例3}……
李老师在培训时遇到一位人力资源总监，他说他们公司搞了一个很好的目标管理绩效考核，想与一起学习的同学分享一下。李老师安排他先为自己讲讲看，这位总监花了一个小时，也没有讲清楚。李老师后来又安排他给同学们讲，讲了五分钟基本没有人能听懂，他讲了很多变量，用数学模型去算，他想做一个全部用电脑就可以把人的表现准确地算出来的变数，所以很多人都听不懂。后来一问，他们的老板是博士出身，自诩为专家，或者这是把事情做复杂的原因。
阿里巴巴马云点评《赢在中国》的那本书中讲道：连我们都听不懂的东西，你说你自己懂，你自己懂好了，没人听得懂。你给评委讲，评委都听不懂，你这个创业项目是干什么的？你说谁给你投钱呢？
把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。
特别是给员工做的事情，更要简单一点，作业指导书要简单，搞得很复杂，看都看不懂。作业指导书除了员工看得懂，检查的人要看得懂，检查的人也看不懂，作业指导书还有什么用呢？所以，简化了才有执行力。
三. 执行的保证
执行的保证是目标一定要明确，要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。
u 时间表定下来，事情要分轻重缓急。
“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。
“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。
从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。
u 指令一定要明确简洁；
建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。
所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。
u 要下属做承诺
重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。
{案例4}……
新人入厂培训很不好组织，今天来两个，明天来三个，后天来五个，有的企业半个月培训一次，但有的人进来14天了，都不知道规章制度。最好的培训方法，是把培训给员工的那些条文、制度、5S要求等内容，统统编成一个小册子，让员工看。小册子后面写上一段话：“我已经认真阅读过上面的所有条款了，我愿意遵守这些条款，如果违犯，愿意接受任何的处分。”签字，有了这一条，员工都看得非常仔细。其实不是要处罚他，就是要他看，看完就达到目的了。这种看比给他讲效果更好，所以，有时候签过字跟没签过字是不一样的。
u 要跟进
定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
{案例5}……
李老师在山东上课后，顾问企业安排到海尔参观，因为看到他拎着电脑包比较重，顾问公司的办事人员就说：“李老师你拎着太麻烦，放在车上吧，你放心，车上会留人在看着。”
李老师就把电脑包放在车了，去吃中午饭了，回来一看，不但没留人在车上面看，连那个车窗户都没关，电脑包让一个贼顺手牵羊牵走了。
也没办法让人家赔，李老师只能自认了。后来李老师就得了一个教训：自己的东西一定要自己管理，因为不是他的东西，他不那么认真。
你是领导，他是员工，有的事情，是要去跟的，因为是你的责任，但不是他的责任，你可以授权给他，但是该跟的东西还是要去跟进，不能说靠制度就可以了。
第六讲 Do：执行与执行力(下)
一．质量执行的要点
（一）真正的实行“ISO9000”而不是走过场
十年前过了ISO9000很牛的，现在ISO9000有点做偏了，做成是教员工骗人的，做ISO9000假记录的时候，还不能自己去做，要教员工去做，今天做假记录骗审核公司，明天做假记录骗上司。执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。要不员工说，ISO9000那么重要的制度都可以不执行，那操作制度干吗要执行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。
另外，做什么东西最好是自己做，不要请专家做，专家都会把简单搞复杂。
（二）用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心
{案例1}……
某公司请专家做5S，关于桌椅的定位是这么处理的：椅子有四条腿，有两个位，一个在里面，一个在外面，那就有八个定位，这八个定位用胶布在地上贴了八个小方块，放椅子的时候要正好放到八个小方块上。
李老师的观点：桌子定位，椅子不要定位，人离开桌子的时候，把椅子推回去就可以了。
墙上的开关有一个红点标明开关，专家说没有标识，要粘一个胶布，贴上“开关”二字，员工说我们这里很脏的，胶布一个月就要换一次，比较折腾。
关于5S项目中的定位，现场干部说放在这里好，专家说放在这里好，就吵起来，告到部里面去了。专家说：你们的员工水平太差了，不听我的话。
有时候，一定要实事求是地做，ISO9000、5S，要根据自己的情况来做。
其实，ISO9000最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，跟5S是一样的。ISO9000体系是保证质量的一个关键，但是更重要的是利用这个体系让员工做事情认认真真、老老实实，另外，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。
5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。
很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。
（三）推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识
二．效率执行要点
效率执行就是提高绩效。特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。
{案例2}……
某企业生产两种焊锡机，有一种是普通的焊锡机、有一种是自动焊锡机，有点半自动，脚一踩，锡丝是自动弹出来的，真正的焊锡丝是三只手、两只手，手指要拿锡丝、又要去点、来拿锡枪，普通焊锡丝工人要训练三个月，才能成为熟手。自动焊锡机一个星期就变熟手了。
那么，到底买自动焊锡机还是用锡工呢？就要算算账：
请一个工人，要训练三个月才能成为一个焊锡手，但买一台自动焊锡机多少钱呢？一千多块钱，三个月租多少钱？一个人工每月一千多块钱，还加上其他费用，要花五六千、七八千块钱，才能培养一个焊锡工。但是花一千多块钱就可以得到一个焊锡机，员工一个星期就会焊了，所以，我们就大量的买自动焊锡机，把人工的给淘汰掉。
这就是一个典型的机器代替人工的案例。
所以，要不要自动化、要不要机械化，就看自动化带来的成本跟人工的成本来计算，如果人工成本高了就用自动化。而且自动化还有一个好处，可以让品质更稳定。
另外，人工还有很多麻烦，流动性也是很大的。
所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。另外，还有一些地方，比方说工作很累、很单调的地方，不把它自动化掉，很难招到人，这就是效率的执行要点，要不断地自动化。
其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。
三. 成本执行要点
{案例3}……
现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，李老师所在的企业是做电线的，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。
当时老板提了几段话：
“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。”
必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。
利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。
20##年的时候，企业做了7亿销售额，赚了7000万，20##年的时候做了11亿，才赚3500万，所以20##年年初开始，就大量地减费用，还做10亿，但是要赚7000万到8000万。降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。“老虎要打，苍蝇要拍。”这是当年蒋经国当年到上海治贪污腐败时讲的话，就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。
{案例4}……
某电脑周边企业要求一年制造成本降低50％，就是如果扫描仪的制造成本年初是600元钱，到了年终它要变成300元钱，用12个月把整个制造成本降低50％，所有人说：发疯了。企业态度也很坚决：谁说可能就留下，不可能就走人。当时工作很难找，没人走，只能扛。到了最后降到53％，所以它怎么做？到处都降费用。当然这里面有个前提，电脑周边产品本身有个降价率，每年大概是20%～30%，企业自己降了20%～30%，真不容易，但是做下来了，达到目标了。
所以成本这个东西是要求出来的，不要求没有成本，一要求，到处给你省钱，不要求，钱像水一样的，手指一漏全漏光了。
很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。
所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。
四．安全执行要点
安全最关键的就是预防、及时。
（一）最重要的是预防
{案例5}……
两个煤矿的领导和李老师谈起他们的安全指标：今年可以死三个人，超过三个人我们就超标，就没奖金了。要死两个人的话，我们奖金还是蛮高的。
李老师问：这种安全指标怎么会下来呢？
煤矿领导说：没办法，都是违规操作的，为了煤呀。违规操作肯定要死人的。
真正的安全指标，死亡事故应该是零。怎么来能保证死亡事故是零呢？
有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。
工安事故的模型是金字塔，把它切下来就是一个三角，它告诉我们：每一次大事故发生之前，大概会发生十次左右的小事故，每十次小事故发生之前，大概会发生一百次左右的惊吓事故，每一百次惊吓事故发生之前，大概会发生一千次到三千次的隐患。
所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。
（二）保证安全要有措施
保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。
每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。
公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。
五．服务执行要点
服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。
这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。
当然，除了速度外要注意态度。客服人员还有服务前线的人员，要EQ高一点的，其实态度跟EQ关系很大。
{案例6}……
飞机晚点的时候，人们会发火，那些地勤人员分两种：
有一种人很安静，很和谐，笑眯眯的，怎么说他也不生气，他是怎么想的：飞机晚点了，顾客发脾气正常啊，我发什么火？这是第一，第二他不是冲我发脾气，他是冲飞机晚点这件事情发脾气，我着什么急呢？我跟他发什么火呢？所以他就可以用一个很平静的心态去安慰这些顾客。
换一种人EQ低一点，是这么想的：哼，奇怪了，我什么都没做错，怎么就冲我发气了？我一个月不就挣这么一点点钱，受这窝囊气，不行，跟他干一场，大不了被炒鱿鱼算了。
这就是EQ的问题。所以，服务生一定要选EQ高的人，EQ高的人能够理解别人的心情，能够换位思考。EQ低的人只想自己，老说我受委屈了就要发火。
企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。
所以，有的人说要训练服务生对顾客微笑，微笑也可以标准化，露出八颗牙齿叫做笑，露出七颗不叫笑。事实是微笑是不能训练的，微笑也不能标准化的，心情好不露出牙齿都叫笑，心情不好露出十二个牙齿都不叫笑。
所以，要想员工笑，对员工、对顾客态度好，要善待你的员工。心情好了，自然就笑得灿烂，至于露出几颗牙齿不重要。善待员工，员工才能可能去善待客户，这就是服务的要点。
六．利润执行要点
一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？
这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。
1、全体员工的工作目标都是赢利
2、利用各种方法和手段控制成本
3、与企业利益相关者共享利润
4、不断地开发新的赢利点
销售人员的盈利很清楚，生产人员的盈利、间接工作的人员怎么判断他的工作有没有盈利呢？直接盈利后面有人支持他，如果这些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。所有人的工作有支持到前线盈利，那这个工作就是合理的，没有，就不是合理的。
{案例7}……
大家知道刘翔是怎么得奥运冠军的吗？他训练有绝招，是教练用摄像机把他的动作摄下来，然后跟他分析。
“小刘呀，你看这个动作是帮助前进的动作，叫做正动作。不帮助前进的动作，是零动作。阻碍前进的动作，是负动作。好，负动作、零动作改掉。”
改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，刘翔的悟性很高，他把所有的零动作、负动作都改掉了，再加上他良好的体力，奥运冠军就拿到了。
如果停止做这个工作，产生了不好的效果，就是正工作；如果停止做，没有任何后果，是零工作，不要做了；如果停下来，反而有好的效果，就不要做了，是负工作。我们工作里面都有负工作、零工作，他们对利润是没有帮助的，应该去掉，这是成本执行的要点，另外也要不断的开发新的赢利点。
{案例8}……
震雄铜业现在是全国最大的铜线加工厂，它去银行贷款时，银行怎么笑话它：那个玩意不就把粗的变细吗？贷什么贷？没有搞头的。就是把粗的变细，它也做出很多名堂来。进口的设备，50万欧元一台，另外，把厂开到泰国去了，在泰国说投资2个亿，其实才花了五千万，其他钱都在泰国贷的，一年纯赚五千万的利润。
所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。
七．合作执行要点
{案例9}……
李老师在中大EMBA班讲课的时候，有个学员在发表意见的时候说：我认为管理企业很简单，把一件事情做好就好了。哪一件事情？分赃，把赃分匀了，企业就蒸蒸日上。他的意思就是要平衡各个方面的利益。
另一个很有名的企业家也讲过这段话，记者采访华旗公司老总：华旗公司怎么成长那么快？华旗公司老总说：我们要七盈——股东盈、员工盈、客户盈、中间商盈、政府盈、税务部门盈、当地老百姓盈，七盈跟那个分赃是不是一个道理？是的，这就是平衡。只考虑自己的利益不考虑别的利益不行。
比如税收，可以避税，但是不可以逃税，因为利益没给国家，你不能少掉国家；也不能对当地的政府、当地的老百姓很过分，老百姓可以封你的厂，所以作为一个企业要想执行的好，要想企业蒸蒸日上，就要合作，跟供应商合作，跟客户合作。
在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。
{案例10}……
有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。
他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。
这就是合作。
自检3-1
什么是执行的“三讲四化”方法论？
自检3-2
什么是工厂管理PDCA的质量管理要点？
参考答案
第七讲 Check：执行的检查和追踪（上）
Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。
一. 目标执行
PDCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？
定一个考核计划，半天或一天就够了。对一个员工、对一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。
进行目标管理，特别目标管理要跟员工的绩效挂钩、跟他的收入挂钩的时候，检验一个目标管理是不是绩效管理成功的唯一一个标准，就是考核了以后，大多数员工的收入是不是增加了。如果考核完了以后大多数员工的收入减少了，那么我们可以说这个目标管理彻底失败了。
保证收入增加的办法：
把目标定低一点，他收入一定增加，但这个做法是有违目标管理的原则。
通过中间的跟踪和检查，保证员工能够完成目标，这不只保证了员工的收入，也保证了企业任务的完成，所以整个目标的执行的整个跟踪和检查，是整个目标管理里面最重要的环节。
u 目标的执行
1、适当的授权
把目标交给了部门、员工，责权利一定要分清楚，进行目标管理，并且要适当的授权给他。
2、适当地控制
很多领导把目标一定下来，就不管它了，到了月底就来收拾残局，这时最糟糕的结果就是目标没有完成，最理想的结果就是目标完成了。
所以，做目标管理绩效考核最关键的一条就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要确保目标的完成，目标完成了，下一个月制定目标就好办。
例如，这个月给生产部制定了一个目标，不良率要做到0.6％，结果做不到，到了月底考核，大家坐在一起，要扣钱了，下个月的目标再定。生产经理就跟你说了：你看，李总，上个月我就告诉你目标太高了，你看不是完不成吗？下个月定低一点嘛。目标执行不了，考核也脸色不顺。另外，下个月的目标也没办法定，所以执行是关键。
控制方法：
第一，开周例会的时候，要检讨目标；
第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因素。
3、适时适地交换意见
你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告。这个工作报告可以是口头的，也可以是EMAIL的，也可以是文字的。让你的上司知道你在干什么，这样上司才知道你的功劳。作为上司要去跟踪部下，作为部下要不断地跟上司汇报自己的工作，目的就是确保这个工作任务的顺利完成。
4、提高部属的工作意愿
5、必要的支援与协调
当上司交任务给你时，最好是先答应再要条件。上司叫部下去做一个工作，不给他必要的资源，他是完不成任务的，所以一定要提供必要的支持跟协调。如，该给他物力、人力的支持；比如，帮助他跟其他部门协调一下，这些工作是一定要做的。如果上司不给下属支持跟协调，又要他完成工作任务，会让下属觉得很无力、很无能，并大大地伤害到他的积极性。
面试一个员工，不可能只通过面试就能百分之百地判断这个员工合不合适。还要靠试用期，三个月连品德都能看出来。假如招来一个生产部经理，首先给他比较高的目标，目标给了以后要做一件事情，派一个辅导员盯着他，一般是他的顶头上司，这个辅导员做两件事情：
第一， 观察他的整个过程；
第二， 给他提供必要的资源。
不给他提供资源，他没做出成绩，人不行还是资源不行？把所有的资源都提供给他，但三个月还做不出事情，是这个人不行，淘汰。而且还有一个好处，你给他提供资源，他会觉得一进这个公司就很温暖，那么多人支持我，就会努力工作。反过来，很多企业招来一个人就把他扔到那边，没人理他，也没有人提供支持跟协调给他，过了三个月问他的上司：这个人要还是不要？上司还搞不清楚。所以，新来一个人要盯住他，给他必要的支持跟协调，这是上司对下属最有力的支持，也是目标执行的关键。
二．目标追踪与检讨
目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。
比如，到现场去巡场，就是看有没有完成任务，今天生产量是一万个，现在已经过了半天了，有没有生产出5000个，没有就赶紧想办法，要不然交不了货了。
另外，有的企业还把它变成一个目标卡，把目标写在看板上面，八点钟到十点钟多少个，十点钟到十二点钟多少个，一点钟到三点钟多少个，三点钟到五点钟多少个，一个是计划的数量，一个是插卡的数量，这叫做目标卡。
如果发现目标没达成，需要检讨，明确哪些没有达成，原因何在，马上采取对策。每一个检查到的问题，就要立刻分析原因采取措施，把事情解决掉，这样我们才能保证执行的达成。
三. 主管如何协助部下执行目标
u 给他授权
u 提高他的工作意愿
u 给他支持跟协调
u 实时实地的给他交换意见
u 还要适当地控制
提高部署工作意愿有两种方法：精神激励和物质激励。物质激励最好的方法、最大的工具是钱，精神激励最好的工具是嘴巴。
中国人有一句话叫：“好话一句心头暖。”所以，多用我们的嘴巴，多用我们的精神激励来激励我们的员工，有时候夸奖一下员工，鼓励一下员工，拍拍员工的肩膀，都是管用的方法。鼓励永远比批评效果要好。
所以提高部属的工作意愿，有很多方法，其中精神激励是很重要的。
有一个说法是：每一周至少要表扬每一个部下一次，如果找不到表扬的内容有两个可能，一是带着有色眼镜看人家，怎么看人家不顺眼，这种可能性最大；另外一种可能就是这个部下确实太烂了，一个星期都没做过一件像样的事情。
所以，你对你的部下只有两件事情可以做，要么开除他，要么鼓励他。所以激励员工、鼓励员工的工作意愿，也是我们干部要做的事情。在整个执行过程中，要不断地鼓舞他的士气，告诉他我在支持你，告诉他你行，做得好了表扬他。
四. 部下要如何执行目标
1．首先要了解整体目标、上级目标、个人目标
2．自我管理
自我管理就是自己对自己进行PDCA管理，每天给自己来做计划、实施、检查、改进，虽然上司在督促你，但是作为我们个人也要自我管理。
3. 自由裁量
哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊涂地乱做一通。
4．权限委让
5．自我启发的作用
u 追踪的目的：
1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正；
2、以考核的手段来激发员工的责任意识；
3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的过程要用考核的手段来激发部下的责任意识，而且通过追踪可以提供沟通的机会。
比如我们一周要追踪一次，每一周跟部下沟通一次，我们跟部下之间的关系要想协调的话，沟通是少不了的。人跟人之间如果缺少沟通的话，慢慢就互相就不信任了，再好的朋友长久时间不沟通都会疏远。
要经常跟你的部下、跟你的领导在一起沟通，不要动不动就是EMAIL、打电话，因为那个东西是冷冰冰的东西，只有面对面的沟通才是最有效的，所以追踪的目的，也是提供一个沟通机会。
五. 目标的修改原则
u 追踪的原则：
（一）确保目标原则
部下的目标他自己不能提出来改，如果他自己能提出改目标。他就天天往前一冲回头说，能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。
上司在盯着部下发现他不行了，才给他改目标。因为这样下去考焦了、考糊了，把他自信心都考黄掉了，目标太高，高得太离谱了，再这么考下去，他一点自信心没有了，这个时候，就要把情况写成书面报告，向你的上上司报告，批下来，再告诉他已经改了。
目标可以改低，也可以改高。但是，差一点点的时候你不要改，宁可帮助他去完成目标，但是差得太远还是要改，如果目标不改，你的部下连续三个月完不成目标，你就把他的自信心彻底摧毁了，这个部下就让你废掉了，所以，不要去摧毁你部下的自信心。
（二）效率原则
在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。
（三）责任原则
如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任不清楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。
（四）标准原则
比如第一个星期做成什么样子？第二个星期做成什么样子？要有标准才能追踪，有表格、有标准才能追踪。
（五）关键因素原则
（六）例外原则
（七）行动原则
追踪的重点就是目标的设定是不是确定。
第八讲 Check：执行的检查和追踪（下）
一. 持续沟通
追踪的重点：
u 目标的设定
u 授权制度的建立
要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。
u 报告系统的建立
在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制度，他是可以不报告的。
{案例1}……
某企业规定：当你工作进行得很正常的时候，一点问题都没有，每周报告一次，报告说很正常，如果碰到任何小问题，马上报告，而且报告碰到什么问题，报告到哪一级，都有规定。比方说，碰到小问题报给经理，碰到中问题报给副总，碰到大问题要报给总经理，碰到重大问题要报告给董事长。
u 目标绩效评分基准之确立
u 成绩与考核奖惩的连接
（1）奖多惩少或者奖惩相当
（2）惩罚起到负作用
某企业发明了一种非常好的作法：惩罚返还制度。
犯了一个错罚你100元，但是上面写着，只要三个月之内不犯同样的错，就把100元还给你。这种作法有效地避免了员工“破罐子破摔”的现象。
企业的罚款不是目的，目的是帮助员工。如果罚了款不返还，员工就会想偏了，说你罚款是没钱了，罚款是公司资金周转不灵了，罚款是公司没有工资发了，等等。
持续沟通 ：
1．持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难
2．沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备
3．要进行数据的搜集
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上。检查时要记录，如果不记录，到了考核的时候没办法判断，这个过程到底有没有控制。
二. 检查与考核在管理中的重要性
{案例2}……
现在的学生，从小学一直到中学，有三门学科一直都要学：数学、语文、英语，但实际生活中，英语的应用很少的，除了要做外交官的人、出国深造的、要去留学的、准备要移民的，等等，其他人学英语干吗？老外到中国来应该讲中文才对。
而且现在有机器了，拿着一个机器，说一句对一句，机器才两百块钱，花了一辈子去学英语两百块钱就买回来了。所以，英语不是每个人都需要学的，但是为什么每个人在学，是因为考试，考试、考核是一个指挥棒，它指向哪儿，你就去哪儿。
员工不会做你说重要的事情，但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情。换句话说，你强调什么，就检查什么、考核什么。
三．现场管理的金科玉律
{案例3}……
李老师做总经理时做了一条规定，以前销售部门、其他部门，出了什么事就打电话，叫生产现场的人到办公室来，现在规定有事情不准打电话叫他们上来，你自己下到现场去。因为很多问题，到现场反而解决得快。
另外，改革了产销协调会。产销协调会就是无休无止地吵架，产销协调会是星期五上午开的，从八点钟吵到十二点，吵不出名堂出来，李老师一怒之下，就把产销协调会给它关掉了。因为发现了问题：星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五把问题统统端出来吵架。
取消会议后提出要求：
星期一发现问题，星期一直接到车间去解决，销售人员要跑到生产车间去；星期二发现问题星期二到现场去……不用开会了，取消会议现在好得很，不吵架了，问题也解决了。所以，一定要到现场去。
{案例4}……
有个销售人员就很敬业，敬业到什么地步呢？
制造部接了一个急单，第二天早上八点钟货柜车就要到公司来拉货，拉到码头直接出口。业务员就很紧张，他说李经理，今天晚上一定要给我把货赶出来，我跟你一起跟一个通宵，我不跟我不放心。这种业务员才是真正的业务员。
有时跟了就有，不跟就没有。我们是内部供货，两个事业部一个是原材料，另外一个事业部是客户，前面的那个事业部对外面的客户特别好，内部的客户就特别差，他那儿有就有，没有就没有，经常找不到货，他们就经常断线。
后来李老师要求是这样的：也是要到现场去跟踪，我要求每个班组长下班之前，一定要搞清楚我明天的材料在哪里，因为那个材料是前一个事业部供的，如果发现明天的材料已经在仓库里面，已经检验好了，就没关系了。如果发现他的材料已经到了仓库，没有检验，就要去追踪，去找那个质量部的人，说你今天晚上必须帮我检好，检验好了，晚上睡觉，第二天可以上班。如果发现那个货还在前面一个事业部的车间里面，就派人去跟，为什么要派人去跟呢？
我们前一个事业部很过分的，他说我晚上一点钟给你换线生产你的原材料、你的产品，到了一点钟他不换，反正你人不在，他就接着生产了，到了第二天他说对不起，没货了。
那么人跟到现场，到了一点钟，你怎么还没换呢？马上换过来，不换我打电话给李总，他马上就换了。所以，有时候就需要这么跟他，不这么跟就跟不到东西。
另外，我们有时候采购人员去跟客户的货、供应商的货也是一样，有的采购人员就打电话问供应商：有没有货？供应商说：没有了。有的采购人员很厉害，你说没货，马上开车就到供应商那儿去，这不是货吗？拉上车，虎口拔牙把他拔过来了。供应商要是缺货的话，肯定是很多客户在抢，谁去他就给谁，所以一定要跟得紧，一定要到现场去。
现场管理的金科玉律：当问题发生的时候，要先去现场；检查现物；当场采取组织措施，挖掘真正的原因并将其排除；然后标准化防止它再发生。
李老师公司是这样规定的：基层干部第一次发现问题，报告的，有奖励；第二次同样的问题报告的，不奖不罚；第三次还有同样问题，处罚。
有的企业发现第一次问题就处罚了，这样，变得有问题他就不说了，因为说出来反而被处罚，不说没事。
四．走动管理 三现主义
到工作的现场去，在现场来回地走动，这也是检查的一个关键点。
李老师在做制造总经理的时候，管理三千人四个工厂，每天走完四个工厂，四个工厂还在不同的地方，最远的地方有两三公里。总经理下面还有部门经理、事业部经理、生产部经理，为什么李老师要这么走呢？就是要给他们做出榜样，让他们看到做生产，就是要去巡视现场。在那里挂了一个本子，每个人巡到那里签个字，总经理去巡视就看有谁来过，什么时候来的，来的频率有多少。总经理也在上面签字，他每天去一次就签一个字，让经理一看，天天李总都来，我们敢不来，不来连李总都不如。
巡视的好处：
第一，你在现场走过的时候，现场的干部跟员工正在工作，你从旁边走过很容易发现问题，发现了马上叫他们过来，就解决掉了。
第二，鼓舞员工的士气，那么高温的地方，走一趟下来一身都湿透了，总经理也那么热了，替员工换位想想就知道了，要给员工搞一点清凉补助。没去过那个地方，下面让你批示凉茶，你可能考虑现在不是要压低节约费用吗？而删掉了，所以，要经常到现场走动。
第三，下面的人不敢蒙你了，什么都跟你讲真话，因为总经理都看到了。
所以，工厂的现场管理一定是走动管理。
另外，销售管理其实也是走动管理，我娃哈哈做得那么厉害。一个下不了市场的人，没办法做总经理，不管是们国家做销售做得最好的人是娃哈哈的宗总，他厉害到每个月大概有一到两个星期在巡视他的市场，所以生产管理还是销售管理，一定要去走动管理。
三现主义就是现实、现场、现物，当事情发生的时候，马上去现场，看现场，看现象。 通过连问数个为什么来挖掘问题。
{案例5}……
为什么你把PHA洒在地面上啊？地面有点滑，不安全。
为什么地面会滑呢？有油。
为什么会有油呢？油从那个机器漏下来了。
为什么机器会漏油呢？那个连接器漏下来的。
为什么连接器会漏油呢？油封磨损。
好，找到原因了，装一个油封上去。
这个事情就解除了吗？没有。装一个油封，过五天又磨损，又漏油了。最后找到原因是什么？
油封的质量不好，责成采购部买高质量的油封装上去，这个问题就彻底解决了。
所以，一定要追到根底。追不到根底，这个问题是解决不了的。
{案例6}……
为什么停机了？保险烧了，因为机器过载。
为什么会过载呢？轴承润滑不够。
为什么润滑不够呢？轴承动量没有抽上足够的油。
为什么抽油不够呢？那个轴、泵体轴磨损了。
为什么会磨损呢？金属屑被吸进泵里面了。
为什么被吸进去呢？没有过滤器。
所以，找问题就是一步一步地，一直找，一直找，找到底，而不能半途而废，否则问题就解决不了。
所以，检查跟追踪就是要现场走动管理、现场管理，在现场发现问题、解决问题。不管你做到多高的领导，也要记得多到现场去，特别到一线去，到最基层去，这样你才能了解到最基本的情况，跟你的员工打成一片。
自检4-1
作为一个主管，怎么来协助部属执行目标？
自检4-2
执行中的跟踪依循哪些原则？
参考答案
第九讲 Action:产品/工作质量的改进与改善（上）
PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟积善。
一. 改善与管理的关系
每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。如果通过PDCA循环，不断的改进产品质量和工作质量，我们的企业就会越做越好，成本会最低，效率会最高。
我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。
改进是一步一步的，小范围的一步一步的改进，它不是突变，不是一个革命，不是搞一个大变革。一个企业适合静静的搞变革，只有在快要倒闭的时候才翻天覆地的搞一次。
（一）改善的观念
1．改善是管理的一个部分
管理有两块：第一块是维持现状，第二个是改进。用5S做好了就可以维持现状了，按制度做，按标准做，维持现状，改进就要用PDCA了。通过PDCA把不良率变得更低，把效率变得更高，把成本变得更低，所以，改善跟管理的关系是这样子的。
2．改善注意过程
考核看结果，改善看过程，没有过程就没有结果，所以我们不要只盯结果不盯过程，结果要看，过程也要盯。
3．PDCA循环/SDCA循环
改善一般遵守的是两个循环：PDCA循环和SDCA循环。比方说我们开发了一个新产品，就要先制定一个工作说明书，一个产品就是现场的那个产品说明，工作标准挂在现场，这就是标准了。
因为我们做的过程中就去实施，实施的过程中就检查，检查发现不对就修改，修改了以后再修改标准，所以就是不断的标准化，实施、检查、改善，再标准化，再实施，不断一个一个的循环，这样工作标准就越来越准确，越来越进步，这就是SDCA循环。
4．质量第一
不光是产品质量，工作质量也是第一，换句话说“做的快，效率高”，质量如果做不好什么都是空的。
5．用数据来说话
所有的东西都要有量化的数据。
6．下一个流程都是顾客
（二）改善与管理
工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。
图9-1 不同层级人员的工作职能
图9-2 改进分类创新和改善
级别越高的人，越要有创新精神，没有创新精神不可能领导这个企业进步的，特别是面临现在这么竞争激烈的市场，大多数的工厂都处于红海之中，大家竞争的“鲜血淋漓”，这个时候你若不能不断的改进，你就没办法生存。
{案例1}……
为什么工厂要少人化？为什么要自动化？因为不少人化、不自动化，这个工厂要么搬去越南，那里人力成本低，要么就关门，现在有的工厂已经开始这么做了。
江浙地区那些污染的工厂，就从钱塘江上游不断的被赶向下游，现在已经搬到海边了，再下面就被赶到对岸、要么赶下海了。为什么？连海都不让污染了，所以，你不改进行吗？以前行现在不行了，所以企业要不断的做改进。
因为情况在改变我们也要改变，所以每一个层次的干部都要做改善的工作、改进的工作，还有创新。
创新跟改善的区别：创新就是动作比较大的东西，改善是一个比较静静的东西，越是高层越要做创新，越是中级层越要做改善，改善就是由于持续不断的努力，产生小步小步的改进，最后累积而成，这就是改善。
（三）改善注意过程
改善要注意过程，以过程为导向，要想改进结果就要改进过程。
二. 质量控制
{案例2}……
质量控制方面，常见的质量人员有三种：IQC、IPQC、OQC，如果注意过程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就变成IPQC了，IQC也没有了，OQC也没有了，为什么？IQC进料检验取消，为什么取消？因为我们要跟供应商建立一个战略伙伴关系。现在，广东有的工厂已经取消了IQC，有人说取消了那问题出来怎么办？非常简单，跟你签个合同，我采购的是良品，没有说不良品，既然是良品，拿来就用了，用了发现问题了，把所有的损失算出来扣你的货款，反正你有货款压在我这里，这样一弄，供应商还敢把质量不好的原材料送过来吗？不敢了，所以这也是一个办法，当然要比较强势才行。
品管部的员工是间接员工，一个工厂的劳动生产率高不高，看它的直接员工跟间接员工的比例。做工厂就是做成本，间接员工越多的企业，竞争力就越弱，要想间接员工少，那就要注重过程管理。
三．工作品质和业务品质
品质包括工作品质、业务品质、服务品质、产品品质。
工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。
业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。
服务就是上道工程对下道工序的服务。
间接部门的目标怎么制定？把直接部门的主管招在一起，把间接部门的人弄开，然后问直接部门的主管对间接部门有什么要求，他们就把要求全部提出来，把它结合，如果是合理要求，就是间接部门的目标，所以，间接部门的服务对象就是直接部门。换句话说，它的品质高不高，质量好不好，问直接部门就可以了。直接部门满意它就高，不满意就不高，所以这就是服务品质。有了工作品质、业务品质、服务品质跟产品品质以后，我们才可以成为一个成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有关系的，相辅相成的，缺一不可。
总经理的决策如果出现质量问题，那对公司造成的结果是毁灭性的，所以总经理的工作也要讲品质，也要讲质量，每个人都有品质问题，这就是品质第一的观念。
四．用数据和事实说话
解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。
给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。
比如，报告领导，不良率由0.7降成0.5了。报告领导，交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这个非常准确的数字，一看就假不了，这才是管理里面要重要的东西，所以要用数据来说话。
做PDCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样？我们现在在哪里？我们要到哪里去？我们怎么到那里去？我们现在在哪里要数据？我们到哪里去要数据？我们怎么到哪里去？所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是所有的管理里面一个重要的观念。
五．下一个流程就是客户
有的企业里，前面事业部的产品供给下面事业部，绝对是“下一流程就是客户”了，而且还是独立核算的，但是因为同时还供货给别的客户，他们就可能对别的客户客气，而对内部的客户很牛，他知道反正是一个老板，钱在这个口袋那个口袋都一样，所以他很牛。
后来发现，要想下一流程是客户，只有做到让他变成真正的客户。
比如把内部投诉也算投诉，而且还算大投诉，算大客户、重要客户，重要客户投诉一次，等于普通客户投诉一次的三倍的分，要扣三倍的分。把内部的客户也变成重要客户以后，他们的态度完全改变了。
后来，企业改变策略，事业部之间的关系，你只是我其中一家供应商，你的价格好、质量好，我就买你的，你的价格不好、质量不好，我就去买别人的，这么一做反而把那个事业部逼出来了，反而会成长，所以，要想把下一流程变成是客户，一定要在企业里面把它分段，变成真正的客户。
第十讲 Action:产品/工作质量的改进与改善（下）
一．全面质量控制及全面质量管理
Ø TQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。
Ø 及时生产方式JIT；
Ø 全员生产保全TPM；
Ø 提案改建议制度；
Ø QCC小集团活动，叫做品管圈。
（一）全面质量管理
TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理
全面的两层含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）
在企业里面，品质一直最好的就是普通的员工，因为他们做错一点点东西，都要被扣钱，所以他们很紧张。品质一直最不好的，就是所有的干部，做错事情也没事的，认为做错下次改过来就好了。
做全面质量管理，最关键的是干部而不是员工，从上面做下来从老板开始，老板也有错，老板决策错误，总经理决策错误，经理指挥不当，用错人，这些错误都是质量问题，都是全面质量管理要管的，最关键的是间接人员而不是直接人员。
如果要取消IQC，那么就要管好供应商，要跟供应商“分赃”，要分的匀，要共赢，要把供应商变成一个长期的合作伙伴。以前找供应商，找好几家来拼价格，现在对交期、对品质的要求又特别高，找最低的就不行了，所以有个采购原则，任何东西都不要买最便宜的，要买性价比最高的。而且有的东西要买最贵的，比方说名片，是装门面的东西。飞利浦的灯泡的寿命是普通灯泡的三倍，但价格也是它的三倍，我们还是要买飞利浦的，因为它不用换了。性价比就这么来算的，算它的寿命，算它的维修成本，算它的过程的费用。
u 选择供应商的方法：
首先，把采购的物料划一个范围。
比如这个物料可以在全国范围内采购，第一件事情就要求采购员把生产这个物料的厂家全部找到，这种信息是比较容易找的，找到以后就可以分类了：A、B、C分三类，A类供应商质量很好，肯定没问题，价格不是能够承受的，干掉；C类价格很便宜，但是质量太烂了，也不是我们要买的，去掉；剩下B类就是我们的目标供应商了，再在B类里面一个一个去挑，挑出一个比较好的供应商，再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。它会稳定的供给你的，因为它知道你是它的长期伙伴关系，它会注意品质、注意交期，另外，你还可以派人去他那里长住，帮助他解决品质问题，帮助他改进他的质量交货期，以后慢慢的企业就要变成这样子。现在做的最好的是汽车企业，供应商都是固定的，所以，一旦你被大众汽车选成它的供应商以后，它就会长期的帮助你进步。当然进步了以后，降低了成本，他要你降价给他，所以这个全面就是要到供应商那边去。
二. JIT(Just in time)——及时生产方式
JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。 JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，just in time，刚刚好。
有个人是做汽车的座椅的，汽车厂告诉他，明天10点钟就开始用你的座椅，每个小时用多少个，然后他要按那个频率，把车提前10分钟开到那个门口。到了那个生产线一流过去了，他就把那个座椅搬上来，用自己的功能装在汽车上面，为什么要自己装？如果汽车厂的人装，讲不明白，装不上去算谁的？你自己装，装不上去是你的，如果装不上去线停了怎么算？停一分钟多少钱，所以，这样就保证了座椅的质量。老老实实的把座椅往上装，装完一车，又来一车，又来一车，这样是就JIT。
汽车厂都要做JIT，是因为那么大个车架，那些大轮胎没有仓库可以装，只能说什么时候送上来直接上线，这个时候就取消了IQC直接装上去了。这就是JIT。
三. TPM——全员生产保全
广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。
人会生病设备会出故障，这件事情是不正常的。
故障就是人“故意”制造的障碍，就是你做了一些伤害设备的事情，设备才会坏的。设备本来应该用十年的，结果你乱开它、乱用它，可能五年就坏了，设备本来开头那两年是不会出故障的，结果你乱用，第一年就出故障了。
原来标志汽车厂的采购部经理非常熟悉汽车，他开的那辆夏利已经十年了，几乎没有故障，但是别人开夏利，五年就坏掉了，所以一个会开车、会保养的人，跟一个不会开车的人，那个设备是完全不一样的。
全员生产保养就是告诉你自己的设备自己来保养，考核设备人员一定要把它跟生产制造人员混合在一起考。设备出了问题，应该是生产部的主管负责，而不是设备部的主管。
TPM包括几个内容：
u 自主保全，就是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。
u 计划保全，就是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。
u 效率最大化，就是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。
u 5S活动，5S活动是TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。
TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。
四. 提案建议制度
提案建议制度的要点：
u 是属于“个人导向”改善活动的一种；
u 它的功能着重在激励员工的参与来提高士气；
u 其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。
提案建议制度与合理化建议的区别：
第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。
第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励，管它什么提案，只要见到提案就奖励，这个奖金肯定是比较少的。关键不是奖金的问题，把他的名字挂到公布栏上面，这个月提了提案的员工是谁谁谁，甚至把他相片都挂在上面，特别是低层员工看到自己相片挂在上面很威风啊，如果企业有内部刊物的话，把他端在内部刊物上面去。
{案例}……
有一次，有一个员工羞羞答答的找到李老师说：“李总，我想要十份我们的内部报纸，可以吗？我的相片登在上面了，我想寄回去给我们亲戚看一看。”你看看有没有激励作用？把他相片放在上面，所以这种激励是很好的。
提案的两个指标：第一个指标就是每一百个人多少件提案；第二个指标，有多少人提提案；第三，凡是有采纳的提案，就要算它的经济效益，有了经济效益予以重奖。
除了奖金的问题，关键还是给员工一个名誉，提案改善一年下来，它的有形成果，就是给公司省了不少钱，它还有一个结果是无形结果，可能比有形成果还重要，就是让员工个个都积极工作，让员工比较快乐，这也是我们用什么办法都做不到的。
当然，做提案改善还要教员工一些方法，教他们怎么去找问题，比方“5W1H”、“4M”，还有“鱼骨图”等等方法，把这些方法教给他们，他们懂了方法以后，就利用这个方法去找问题，去发现问题，去解决问题，这样就是全民发现问题、解决问题。
越是基层员工，发现问题会越早；越是干部，发现问题会越晚；如果每个人都在寻找问题，做管理就很轻松了。所以提案建议制度不光是为公司节约钱，最重要的是调动了员工的工作激情，这也是一种精神激励。
自检5-1
间接部门的目标怎么制定？
自检5-2
工厂中的主要改善活动有哪几种？
参考答案
第十一讲 典型案例分析（上）
一. 某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环
四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：
u 原因未查明不放过
u 相关责任人未受到追究不放过
u 相关群众未受到教育不放过
u 没有长期改善措施不放过
工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。
1．计划：制订四不放过记录表
表11-1 四不放过记录表
2．问题的分类与记录
表11-2 四不放过记录表的使用一
这是其中的一个记录，每一个问题都用这个方法记录，并一直延下来。重复问题也可以找到，如果第二次发生了，就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里有分析，也有采取措施，这样PDCA就顺在里面。
表11-3 四不放过记录表的使用二
3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策
对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：
A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。
B类问题，四个小时之内。
C类问题，8小时之内。
因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。
四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描述，做这个表格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。
4、检查：利用周例会检讨“四不放过”
{案例1}
当时有一个会议记录：检讨。
莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。
焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。
朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。
C类：外被剥断芯线—改用微型刀；
这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。
5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进
有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC手法来进行改进，就成立QCDS专案。
6、特性要因分析
这个案例首先是一个研究理由，然后改善目标然后、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，然后把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。
表11-4 现状掌握:电脑线外观不良查检表
表11-5 柏拉图分析:电脑线外观不良统计表
表11-6 电脑线外观不良柏拉图
图11-1 鱼骨图：特性要因分析
鱼骨图是一个非常好用的图形，有了问题直接用鱼骨图就可以，不用做柏拉图分析。
鱼骨图是QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。
鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里，然后画一条脊梁骨，然后画几根中骨头，中骨头可以是人机料法环，也可以是其他东西。其实，鱼骨图它不光在生产方面，什么地方都可以用，而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的东西，简单的就是有效的。把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。
做生产管理，必须提倡讲简单的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的，现在还有一个新QC手法，越简单越好用。
7、对策提出与实施
提出对策，制定责任人、时期，最后就去实施，实施完了以后进行图与图比较，这是实施前、实施中间、实施以后的结果，做完以后就要标准化。标准化以后，这个问题就固定下来了，这就是一个专案。
专案步骤回忆：
第一把现状分析出来，第二我们可以直接用鱼骨图来分析原因，分析完原因以后，找出重要的原因，针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策，实施对策检查效果，如果好了标准化，如果没有效果就继续PDC，所以，这个专案就是一个PDCA的过程。
用四不放过原则把一些简单的问题、一次性的问题解决掉，把长期的问题就用专案来解决，并指定专人来专案处理。
二. 某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（一）
需要减员是因为间接人员太多，成本太高，做了很多的产值，但是利润很低。
1．计划：对现有人员岗位进行评估，制定减岗减员计划
2．实施：给各部门主管下任务限期执行
3．检查：HR以减员计划跟踪、督促
4．改进：对减员部门工作简化程序等改进
第十二讲 典型案例分析（下）
一. 某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（二）
裁员的时候，一般都是找当事人直接谈，非常地直截了当，同时又非常和蔼地告诉他：
公司现在成本太高了，没有办法养你，你必须走。
{案例1}
有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？
结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。
这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。
在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。
裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。
一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的“负人”，换句话说他在撇企业的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不干活，就在那里混的；还有20%～30%，是做的活正好够养活自己的，只有另外20%～30%的员工，才是企业真正创造价值的员工。
我们提拔干部的时候一定要慎重，否则，就会把一个优秀员工被毁掉；
你把一个优秀员工提升成组长，过了一段时间发现他不合适，再把他降成员工，他马上就会走，因为中国人都是讲面子的。
二. 某工厂调整产品和客户结构的PDCA循环
成本高的原因有两条：一是人多，二是产品的太多，客户太多。
{案例2}
种类太多多到什么程度呢？做那个电线的PVC胶料有1000多种品种，那个硬度高一点低一点，什么50P、45P的、49P的都有，颜色有几十种，什么直径的都有，做下去就发现，这个做法会给我们增加很多的库存，增加很多的呆滞品，我们就发现，不改变产品结构，公司利润就越来越薄了。
客户很多，有500多家客户，有的客户交易很少，收钱也是要派一个人去，收1000块钱也要去，收1万块钱也去，收10万、100万、1000万，还是一个人去，我们就发现这个客户太多，产品结构太复杂，这也是一个问题。
这也是工厂的重大的问题，我们也用这个PDCA循环来做，步骤如下：
1．计划：做出调整方案
2．实施：各事业部执行方案
3．检查：执行过程的监控，问题的发现与解决
4．改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA的循环
{案例3}产品结构的循环
计划是先提出调整方案，一步一步来，先把客户从500多个慢慢的降，也是一个一个产品的分析，一个客户一个客户分析，产品从头做到尾有没有盈利？如果这个产品没盈利，就要查要这个产品的客户有没有使我们盈利，如果发现这是偏门产品又不赚钱，又没有大产品给我们做，就把它砍掉了。
客户也是一样，有的客户做上去是亏本的，不做反而不亏，这个客户就被拿掉，就是这样一个一个的来分析，一个一个做计划，做了很多计划，做了计划以后就是实。各个事业部实行方案这个过程是很痛苦的，特别是产品的调整，所以产品调整就做好两条路：
一条是堵住进来的通道。
以前是进来的通道太顺畅了，客户说要什么产品，我们就给什么产品，就研发什么产品，现在我们堵住了进来的产品，这是我们内部的系统想减少它的品种，首先要把这里断掉。怎么断呢？凡是进来的产品我们都要核算。
很多顾客都是蒙我们的，说你帮我做这个，以后有大单的，虽然现在亏本，但以后有大单，于是我们就先收你的钱，你现在让我做1000 piece，我是亏本的，但是我就按这个来收你钱，我不能亏本我平本给你做，那我多收你1万块钱，以后你做到多少数量以后，再把这1万块钱退给你。这个时候客户就叫：那就不做了，那不做就不做了。
这样一做，就堵住了很多乱七八糟的单进来了。慢慢地把这个入口堵住了。
然后，出口就合并。
比方那种硬度就变成逢五进十，45P的，P是一个硬度单位，50、55、60、1000、45、46、47、48，种类太多样，我们就学红岩汽车汽车厂的方法，告诉客户这是我们的标准颜色，你要做标准颜色多少钱一米电线，你要做特殊颜色多少钱一米，其实那个电线都装在电视机里面，颜色没有大关系的，只要颜色不同就可以了。比方说有四根电线，四根电线有不同颜色就可以了。这样就慢慢的统一，慢慢的整合，以后产品的系列就越来越少，库存也就减少了。
这个产品结构的事情是从哪里引出来的，是从降低库存引出来的。
老板提出一个要求，要求我们去年年底之前把库存降20%，到今年的6月份要降到50%但是我们怎么做都做不下来，后来发现症结在这个地方，是因为这些产品结构太多了我们就把产品整理下来。
另外，在检查在执行的过程中发现问题，发现有时候跟客户沟通的问题，最后就改进。对方案进行调整，又进行下一轮的循环。
换句话说，我们这些品种的整合不是一个循环做完的，一个循环再一个循环再一个循环，一步一步的做下来做完的，这就是产品结构的循环。
{案例4}客户结构的循环
正雄铜业原来跟我们一样有500多家客户，特别痛苦，现在他才十几家客户，原来的业务员全部不要了，但是这十几家客户，赚的钱比以前多了5倍，以前客户多，有一些客户是伤害你的客户，所以他的客户整合的效果非常的好。
通过这个PDCA不断的PDCA下去，总会达到预期的目标的。
三. 某工厂压缩库存的PDCA循环
1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划
2、实施：在期中每一周都执行行动计划
3、检查：每月检讨行动计划的执行情况
4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环
{案例5}某工厂压缩库存实施过程
压缩库存制定的考核目标：去年年底要降30%，到今年的6月份要降50%。
我们原来的库存有1亿，原来没有感觉到压力，后来为什么感觉到压力呢？资金成本越来越高了，以前资金成本很低，现在贷款利息很高了，那1亿不得了，在里面压住，库存1亿应收账款2亿，天哪有3亿压在里面了。
我们企业是这样的，买铜的时候，铜送到了我们厂门口，就打电话叫我们转账，钱到账了他车子就开进行卸铜，没到账他又转身又回去了，真是现款现货。
我们的客户赊了两个月、三个月，所以工厂做起来累不累？如果再不压库存怎么弄啊，所以我们都是被逼的，也不是我们比较先进，我们是被逼无奈才这么做的。那压住库存的PDCA循环也正在做。
首先定考核目标跟完成目标的行动计划，合并型号也是降低库存的行动计划之一，当然还有就是减少不良率、减少错。查“四不放过问题”里面，发现其实有很多都是搞错了，搞成库存加出来，比方说下错规格了、打错数字了、接错订单了，这些问题搞的库存一大堆，所以，四不放过问题做了以后，那些问题就会减少，如果没有四不放过问题这么做下去，可能那些还会越积越多。
另外，尽量的把我们的库存给客户，有两个做法：原材料尽量的把库存放在客户那里，就是尽量不要来，用多少来多少，成品想办法推到客户那里去，就是跟业务员说，生产出来的东西一定要交出去。现在我们跟客户定规矩了，以前客户很过分的，说我的产品我下了订单，半年之内都有效。现在我们跟它定规矩了，你的产品下了订单，超过一个月我就要送过去了，为什么？不送过去压在我这里，没地方放。要钱。我们的都是铜，都是很贵的东西，现在我们就慢慢做到。
以前我们太好讲话了，客户说放在你那，一放就是半年，一年都有，现在我们超过一个月就要硬生生的送给客户，当然要沟通好，有合同、有条约规定好，这样子慢慢的这个库存才会减少。这个库存的压缩也是一个很痛苦的过程，比压缩人要难多了。估计到6月份，估计目标只能降40%左右。
所以PDCA循环，它有个好处，就是它虽然目标定在50%，降不到50%，降40%、30%也是很好的事情，但是它一定能够降，只要做了就一定有效果。
这就是PDCA循环在整个工厂里面的运用。
自检6-1
“四不放过原则”是哪四不放过呢？
自检6-2
“鱼骨图”应用于哪里？
参考答案