大型超市经营管理经验谈
杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州，面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自98年建立第一家超市以来，经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，预计今年实现销售额8个亿。
一. 重视科技投入
随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新. 家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理。基于发展的需要,98年启用海鼎商业管理软件连锁版。以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调：
1． 培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。
2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业用于管理的 一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。
3． 试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协助下，取得了一定的效果。
二.注重经营特色
家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每门店具备500-2000平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员16万人。
三.走适应自身发展的道路
经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。
四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行
--管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质
--内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性
--低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准
--顾客第一
家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态，扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。
编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有180多家连锁便利店。从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为500家，成为中国的7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶20##年6月16-18日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。
连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析
一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律
连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。
连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点。
连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便利店企业有1000家门店，如果每家门店每年能够多赢利1万，每年就多赢利1000万，如果每家门店每年能够节省1万元钱，每年也多赢利1000万，反之，如果每家门店多亏损1万，则一年就要多亏损1000万。因而，这个"乘法运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型和特殊。）
连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程，如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发展的工作重点。
连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。
连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中枢"。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个"量"上面做文章，由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因，连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中，是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现；要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。
连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是生存之本发展之源。
如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过去成功的招数，以后未必都能用的上。
企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。
连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大，每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。
剖析"可的"信息化建设带来的变革
一、引言
信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，
市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在竞争中消亡。
信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。
本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。
相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。
二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑
2．1 确立业态，开始连锁经营
上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型，有数十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。
2．2当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况
先摘引98年初的两则通知：
"目前网点增多，电脑部每天平均要为65家门店打单，因此，任务繁忙。仓库规定每天中午12点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店传真总是太晚，甚至超过12点还未传真，有的门店都集中在10：30至11：30传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单。"
"鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出以下的要求：
1． 直供商品的结算期是上月18日至本月17日，为一个周期。
2． 门店在21日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最好与供应商核对一下。
3． 门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总，然后将零价报到电脑部。
希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。"
这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。
当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品目录大致是3个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非，破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要3到4个小时，同时总部规定中午12：00点前叫货单必须传真到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成5组，在9：00---12：00间每组给半小时的传真时间。店长即使7：30上班，要么匆忙叫货，要么提前一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。
总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品种仅约为60多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道，继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。对好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。
当初门店配备的是2代pos机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输入，pos机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准确反映销售的。
总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。
总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管理以现场管理为主。
门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑
三、尝试管理信息化
传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。
3．1系统需求
系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态7个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。
综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下：
"可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。
3．2网络结构
网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构
1."可的"内部信息网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展
2. 远程通讯根据条件采用PSTN、ISDN或DDN
3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换
4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交配送中心配送
5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货
6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析报表决定付款和付款周期
7. 有关信息与外部网络的衔接
2. "可的"外部网络结构
内部网络的连接方式和工作内容：
1. 通过Internet建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会
2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和执行送货
3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期
4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题
5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货
6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目
7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告
8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督
9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间
3．3系统推进方法
优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最关键的过程。
系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程：
1. 企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定创新点），制定推进时间和进度。
2. 相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、认识和熟练掌握。
3. 管理和工作流程重组、人员重组（包括"换脑袋或换人"的淘汰过程）
4. 计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。
5. 计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。
四、"可的"信息化建设的现状与发展空间
4．1"四自动"业务
可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握HDPOS系统。
4．1．1自动配货
每日凌晨0：00后，信息中心通过计算机网络自动回收门店POS机的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。
帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。
然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法，当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时，接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。完成自动配货后，系统打印配货单，交仓库配 货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。
到20##年3月底，可的共有门店320余家，全部门店都通过自动配货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。8：30左右完成全部门店的配货。
用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。运用自动配货系统前，单店的平均库存为12万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅在10万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。
4．1．2自动补货
经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统为仓库补货，其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存，按自动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。
供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。
4．1．3自动结报
每月20日24：00所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入POS机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS系统根据帐面库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部21日根据盘点数据，抽取部分门店复核，检查盘点质量。
4．1．4自动付款
按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成付款单，财务和主管到总经理复核后付款。对部分重点供应商，可的实行自动划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。
4．2 信息应用的深化，引起组织机构的变迁
信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个大的变化阶段。
第一个阶段：出现"数字鸿?quot;
信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员，配合企业经营业务活动。
企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。
由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解，而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业 "数字鸿沟"现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始相互埋怨，管理开始偏离规律。
第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透
信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。
要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人员的整体素质。
销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。在系统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来2000万的库存周转资金减少到600万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为100家门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对320家门店的配货。
第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体
抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心。操作自动结报和自动付款系统。负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也实现了HDPOS系统与财务系统的平稳结合。
全员参与信息管理的应用，整体企业人员素质的提高，存在于企业内部的数据鸿沟正一步一步地被消除，整个总部正在成为一个大的信息中心，应验了国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。
4.3 信息系统介入决策和管理-----数字化管理
信息系统不仅是一个供业务人员操作高效率的业务平台，而且是一个高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。
信息系统提供了现代管理的业务流程，进而介入决策和管理，从简单的业务管理提升到规则管理。
4．3．1追踪分析门店销售业绩
总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统，都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。
连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的，因而门店销售是其中一个重要的关注点。可的是通过门店单品销售日报表来跟踪门店的日销售状况，例如，有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低，电话询问得知是门店装修停业三小时。总经理对信息的敏感度，带动了企业中层管理者和企业全员。
管理开始从只关心门店的日销售额和月累计销售额，逐渐地关心门店本期的日均销售额，每日重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，并从该趋势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。
与银行连网后，银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额，核对系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。
信息系统的应用提高了整体员工的计算机操作水平、增进业务技能的同时，也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理问题和指导经营。 可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息的挖掘和分析，并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月日均销售额，发现门店一般要经历导入期，成长期，成熟期三个过程。通过信息寻找三个不同时期的规律，并确定把缩短成长期作为重要的管理目标，对不同阶段的门店采用不同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。
在制定20##年计划时，公司回顾了以前的销售，用科学的方法预测了公司的20##年的销售额，对不同性质（发展阶段，地域，商圈）的门店规划了制定了20##年的销售指标，同时确定了20##年公司的经营计划以及每个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的做法。
随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。20##年4月开始，可的提出了增加计划模块的需求，在门店销售日报表中反映每日各门店完成当月和本年计划的情况，督促他们的工作热情和通过分析信息，寻找完成计划的方法。每天反映计划的完成情况，对总经理，对部门经理，对督导，对门店店长都是一种促进。
4．3．2从信息寻找和发现便利店的经营规律
可的便利经营的商品在3000余种，如何选择这3000种商品或服务，3000种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向的大问题。通过数据分析和经营实践可的提出了"便利性商品"的概念，便利性商品是指适合便利店经营，销售份额大或销售前景良好的商品，正是这些商品和便利店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是"小超市" （即超市的缩小版）的概念。
从信息发现，便利门店中，功能台的销售份额相当大，便提出了用足功能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。
假日经济对商业是机会，对便利业态的效果又如何呢。通过信息决策的结果，对比往常的节假日销售数据分析，对一个7天的节日，节前一天，节日第一天，节日第二天销售金额有显著的增长。比较节假日的商品与平时的消费结构，发现增长的只是几个大类的销售，而有的大类还有明显的下降。以往怕漏掉销售额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其反。使用HDPOS系统后，对节假日放量商品的效果进行了评估，发现有些商品的效果并不好，放量的商品还有重复的（即这些商品在节假日的销售中有替代性）。
可的在实行自动配货的过程中，还发明了"门店版本"方法，按门店的类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。
4．3．3严格按数据标准进行管理
使用系统后，业务结果数字化了。决策层的"以业绩论英雄"的管理理念可以得到充分的贯彻。
对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行80-20分析，可以知道商品的角色；也可以按大类（或中类）排名，这可以用来淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品。99年末可的更换商品的编码，按新的体系对商品编码，而海鼎系统的性能也保证了条码的更换成功。
商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要。充分利用信息反映出的商品经营成果，来考核销售额、考核毛利率、考核大类商品销售额、考核新品引进率、考核商品的通道费、考核品牌商品的销售额。对销售管理部考核商品的缺货率，商品的打单率，商品的库存和商品的周转率。
数据分析人员发现通常的缺货率都是从仓库的角度看，仓库商品断档就认为是缺货，实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综合分析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。
4．4信息系统支持管理和经营范畴的延伸
4．4．1与供应商连网
整个社会都在进行信息化建设，信息系统已成为与供应商尤其是大供应商交易的基本工具和手段。
香烟是特殊商品，属国家专卖，也是可的最重要的商品之一，销售份额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应，按照要求，门店必须每日记录香烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专卖），并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量，捷强决定于20##年下半年首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的信息资源共享。
从企业内部网络的应用，开始了向社会的延伸，实现了信息社会共享的第一步。
4．4．2 POS机的多功能
在可的，门店的POS机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和处理其它信息的功能，为了节省投资和成本，可的在门店的POS机上实现了盘点功能，继而实现了订货功能；同时，POS机上还增加了公告功能，接受信息中心下传的信息，例如商品部向门店发布每周商品周报，以前商品周报印刷后通过督导发给门店；每月结报前用公告向门店公布门店配货数方便门店对帐。以前打印这些数据要耗费大量纸张和人力。
4．4．3 外部网的建设
可的于20##年底与海鼎公司合作建立了电子商务网站，开通了一个与供应商之间的桥梁。从网站上，供应商每天可直接下载订货数据而不需要象以前一样接收可的传真订单。
可的将逐步开放内部数据资源，向供应商提供具有商业价值信息，从而，使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录于40万条，其中，包涵的信息对供应商是非常有价值的，以前供应商为获取类似的信息必须付出高昂的代价，而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。现在，可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。
4．4．4 革新直配商品的管理
可的的直配商品（如冷饮、茶叶蛋等）约占可的总商品的三分之一，这部分商品是由门店叫货的，店长叫货的水平参次不齐，以前是通过电话或传真直接向供应商叫货，现在是通入POS机叫货。虽然这样，总部对直配商品的管理还是事后管理型的，无法向统配商品一样，可以进行如自动配货似的主动性管理，曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品，但是直配商品有保质期很短的商品，现有的两种配货方法是不适合的。又尝试直接预测门店直配商品的销售量，但因门店直配商品销售数量偏低，一般为个位数，预测值偏差大。现在又提出一种新的方案，预报公司直配商品的销售数量，因公司销售数量较大而且门店较多，预测值可以比较准确，以这个预测作为全公司向供应商订货的数字，同时让门店按现在直配方式操作，汇总后计算与预测的差额，用这个差额来微调每个门店的单品订货数量，使得门店的订货总数量与预测值相等。这样就实现了对直配商品的主动管理。
直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外，门店不再同供应商接触，门店的销售功能更清晰了，对供应商讲也更加方便，只需同总部，而无须同多家门店打交道。
五、 信息时代的变革
信息化改变了企业的组织结构、管理模式、作业流程和经营方式；提高了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。
信息时代加快了人类社会变化的速度。速度改变了人的观念，进而改变了社会的观念、改变了人们的思维方式，政治观念以及意识形态，改变了整个社会的运行规律
剖析“可的”信息化建设带来的变革2
连锁便利企业的管理在不同的发展阶段，其矛盾突出点不同，随规模的扩大，其管理内涵逐渐延伸。当您具备了100家门店规模的管理能力时，未必能够适应500家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量变而延伸，当您的管理能力能够支撑500家门店规模的时候，1000家门店的管理则又是另一层次上的要求。连锁企业在不同规模阶段，对管理提出的问题迥然不同，您必须不断地跟踪和不断地管理创新，以适应企业发展的要求，在企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牵涉到流程的改造和创新、IT系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次突破对流程的改造和创新，IT系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵，这样的过程就是不断学习、不断体悟、不断提出切合当时状况的判断和创新，这种过程不断地周而复始，企业就是这样地成长壮大。如果您没有能力突破一个个的阶段，那么您只能徘徊或者“缺钙”，并开始走向衰亡。
因而，有人说，您的企业有多少能耐，您就做多大的事，认清自己，定位好自己，也许还能“健康”。这句话对连锁企业或许不够确切。连锁企业，是一条痛苦的，无法停止的不归路，“他催人成熟、催人老”，只有不断发展，不断地突破自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。
“可的”是我国连锁便利企业的“弄潮儿”，走过了风风雨雨、红红火火8个年头。尝试了IT引领传统企业进步的历程，在可的企业中IT已经渗透到经营和管理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到IT与现代连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。
20##年3月我们曾对可的的信息化建设历程进行了剖析（请见“剖析“可的”信息化建设带来的变革”一文），在而后的几年中可的从300家门店发展到今天的800多家门店的规模，不同规模的阶段对管理提出了哪些要求？IT又做了些什么？企业产生了什么变化？对IT的建设现在和未来还将思考些什么。今天特撰写此文，与同行交流、共勉。
一、管理模式的持续创新
根据连锁便利企业的特点和规模效益法则，以及国外连锁便利企业的发展规律，要做强、做大必须突破地域的限制。
20##年，可的便利门店数300家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展，方针首选华东地区。到20##年门店数已超过800家，其中上海以外200余家，分布在浙江、江苏和广东等21个地市。
向外扩展走出上海，原有的总部门店两级管理模式已经不适应跨区域的管理要求了。总部、地区公司和门店三级管理孕育而生，管理模式发生变化，要求组织结构的变化、作业流程的变化、信息系统组织方式、信息流向和信息手段的变化、管理人员能力的提升等。
在组织结构上，可的采取从一个利润中心，发展成多个利润中心组成，组建了上海浙江、江苏等地市多个分公司。
在经营管理上，可的坚持商品业务、财务由总部集中统一管理，各分公司的核心职能加强营运和销售。
当组织结构和经营管理随企业的壮大发生了变化，因此，管理内容和管理手段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是“门店牵着总部走、经营管理跟着良心走、商品结构跟着感觉走”，直到“胖总部瘦门店”理论的提出，到信息系统四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。
当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的有效流转管理外，人的管理如员工的培训、考核、工资发放，成为另一个突出的矛盾点，在20##年可的的员工已经发展到将近3000多，员工的流动性强，考核困难，就连如何做到准确有效的在工资日当天将工资发放到员工手里，都成为困难。20##年后的可的信息化建设开始关注“商品”以外的人以及人的行为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了HDPOS系统，建设了HDEC供应链系统、HDINTRA基于互联网的企业内部综合管理系统、HDHR基于互联网的企业人事系统。并着手将内外部网络HDPOS系统、HDEC系统、HDINTRA系统、HDHR系统集成起来，形成一个统一的企业整体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。
在整个集成系统中，HDPOS系统的功能是商业业务的管理，完成可的商品和资金流转的关键业务。HDEC系统是可的与供应商交互的系统，在该平台上实现了可的总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通过Internet直接获取相关信息。HDEC系统和HDPOS系统组成了完整的业务管理系统。HDHR系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的5000余名员工和各级管理人员的管理。HDINTRA系统提供了员工交流和沟通的平台，规范和统一了公司内部的信息流动。
以下为可的的信息覆盖图：
二、营运管理的IT化
企业的规模壮大后，信息的不及时、不准确、不畅通、不对称，将构成对企业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。
连锁便利店的经营要求必须坚持集中统一管理，便利店的特殊性又导致各级管理人员物理时空的分隔。在公司规模较小时，可以靠人和人的直接接触，如会议、电话、面谈等进行相互沟通。但随公司规模的扩张，发现使用传统的沟通工具效率低、成本越来越大，例如开月度公司店长大会，规模将近千人，最远的参会人员在外省各地；督导等中间管理层次对门店的指导和管理职能弱化，他们大量的时间用于开会、传输信息，人工处理管理信息也导致信息的失真和丢失；各管理层次和部门、各级管理人员间需交换的信息量也越来越大、频率越来越高。这些问题如得不到有效的解决，整个公司就会“乱哄哄”，陷入无序状态。
当沟通成为主要矛盾和成本的时候，企业必须寻找突破，而突破又是依靠IT的创新和企业的有效应用。经过研究和讨论，提出使用Internet技术，搭建信息交流平台，可的建立了HDIntra系统，该系统包括：intra.kedics.com可的企业内部综合管理网站和mail.kedics.com可的员工邮件系统，网站和邮件系统对可的人员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和上网条件，专门对督导进行了计算机培训。
HDIntra系统包括公文传送和自由交流等功能。公文传送按企业组织结构和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程。自由交流提供企业内部自由讨论发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只要具备上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。
总经理亲自主抓HDIntra系统的使用，开始时要求各督导必须按时通过系统向总经理报告工作，并规定截止时点，公司把是否积极使用HDIntra系统作为管理人员工作表现标准之一。例如：20##年11月9日，通过系统邱源昶总经理转发一督导来信并加了按语：
“最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓
舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们
认为，作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和
胸怀，才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶
兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样，我相信在我们可的，这
样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息
的，是不怕竞争的，我们完全有能力做得更好，因为我们相信：
有志竟成！”
HDIntra系统已是可的的一种管理工具。在实施一项目管理时，车任民副总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间，跟踪中他发现在上海公司一营运区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工作的态度，最后工作绩效也证明了这一点。
三、分级人事管理网络化
量变产生质变，可的门店共有员工5000余人，分布的地域广，人员的思想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管理，只有对人员的有效管理，企业才能再上一个层次，是企业发展到这个阶段不可回避和必须克服矛盾，也是IT引领企业创新，发挥作用的一个切入点。
经过对便利企业人员管理特点的研究，公司决策层提出必须象管理商品资源一样，管理人力资源。可的实施了海鼎基于互联网的HDHR系统，并将HDHR与HDIntra系统紧密结合产生互动管理效果。
公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员的管理，各分公司负责门店人员（含店长）的管理。总部人事部门、各分公司事务员、督导共同使用HDHR系统来完成业务。HDHR系统的权限管理在公司总部人事部门，目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人，以数据说话，利用HDHR执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由事务员负责，部分公司事务员是兼职。
门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案。督导负责本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责。新员工的培训记录也由分公司载入网络档案。
门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统HDIntra，通知督导门店工资总额，督导在系统中确认并自动通知门店，门店工资分配完毕后，督导将分配结果用HDHR系统上报，员工通过信用卡得到工资，收到系统打印的工资条。
下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作：
地区经理、督导：
2003年4月门店考核工资已公布，望各位督导抓紧时间核 对。
2003年4月10日下午13：00门店考核工资发布，督导可开始上网
输入门店员工工资，4月11日上午12：00门店员工工资输入完
毕，人事部按发布键，门店员工薪资分配结束。
注意：由于4月13日银行报盘日是星期日，因此必须提早到11日
下午报盘，望督导积极配合。
通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析，提供各类报表。HDIntra和HDHR系统的使用在公司扩大了信息系统的覆盖范围，以分公司为中心的营运组织架构，就是HDIntra和HDHR信息化与企业互为依存的写照。组织结构的变革，是管理需要的创新点，公司尝试利用HDIntra系统，当新的组织架构运行稳定后，HDHR系统发挥作用。可的就是这样在矛盾出现时不断创新，不断尝试中发展壮大。
四、外部供应链的优化
企业除了有效的内部管理外，对外部资源的整合和管理又是另一个十分重要的课题，要想成为优秀的企业，必须具备有效驾驭内外部的管理能力。
HDPOS系统的重点是对企业内部业务流程管理，而HDEC系统是公司与供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台。HDEC系统一端连接HDPOS系统，一端连接供应商。
公司20##年的营业额为11亿。公司订单部6个人利用HDEC供应链系统，负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送管理。
系统随业务规模的扩大，公司组建了订单部，面向供应商，负责统配商品的订（退）货和物流管理。HDEC在可的方的由订单部管理。订单部包括经理一名、辅助文员两名负责订单（退货）管理、HDPOS系统商品和供应商资料管理，收货主管一名、仓库进货单据录入员一名，物流协调主管一名。
订货经理在HDPOS中的自动补货系统产生订货单，HDPOS将订货数据上传到HDEC，供应商通过HDEC得到订货数据。这些流程已列入与供应商的合同，以下内容摘自《20##年可的便利合作伙伴运作规则协议》：
“。。。。。。
一．订货规则
买方订货规则目前分为两种（不含直供商品）
一是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定n次以上订货发
送日及n次以上固定送货日。
二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接
受订单按时送货。
买方的订单部与卖方在首次合作前，都会与卖方共同商定将采用
的订货、供货方式及具体日期安排，并将双方确定的订单日期及
供货日期输入买方的电脑系统，在卖方收到的订货单上会自动显
示供货日期,。。。。。。。
二．订货依据
买方每次订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店
的pos记录、现有库存商品、供货周期和预测需求量为基础产生
订单。。。。。。
三．订货单的发送和接受
买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送
至EC。
凡每周若干次供货的供货商，可在商定的订单发送日中午12点以
后登入我公司的EC网下载订货单，公司的网址为：
www.kedics.com，首次登入时的用户名及口令既为公司电脑系统
登记的供货商编号，卖方的供货商编号可在首次供货后的第二天
向我公司订单部索取。
凡实行每天按时供货的供货商（常温商品），应配合买方门市的
销售需求，具备全年无休的作业能力。每天在预定的时段内，登
入EC网下载订货单，并在规定的时间段内准时供货。
凡提供冷链商品的供货商，必须具备全年无休的作业能力。目前
买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这
两种配送方式。对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午
12：30分前发送订单，对应的供货方必须在每天中午12：30分
~13：00点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供
货。对实行每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体
的订单下载时间段及供货时间段。对双方商定的订单下载及供货
时间段都将在本规则的第一条“定时供货确认”的空格内书面确
认，以资双方共同遵守。”
。。。。。。。”
依靠HDPOS系统和HDEC公司实现按温度带进行物流管理，整合社会资源。以冷链商品配送为例，公司总部用HDPOS系统自动收集到门店订货数据处理后，通过HDEC传输到第三方物流方和供应商，物流方收到供应商的商品后，进行配送处理，然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。
公司还向供应商提供商品的销售和库存数据，具备权限的供应商在下载订单的同时，也可查阅销售和库存数据。
五、内部业务管理点滴深化
1、供应商管理
对供应商的管理中，“扣点”的管理往往是很重要的一个内容，是连锁企业的有效利润源，但是真正要把这项内容管理好又显得困难，因为与供应商的结算，存在价外费用的结算，如市场推广费、品牌推广费、年度销售目标达成支持费、信息服务费等繁杂名目，有些名目的费用发生时间是没有规律的，有时甚至是突发性的或者临时的约定，同时结算操作还要满足规定的条件。如果没能及时有效的管理对企业是一笔不小的累计损失。公司在这方面也进行了研究，并入系统的统一集中管理。这也是可的IT应用的点滴成果。
2、盘点的改进
便利店的面积和库存容积小，很多商品如冷冻食品、即食食品为直配，而这类商品又是便利企业的高毛利商品，这类商品每天多次配送，且每个门店每次配送的数量少，（而这类商品的企业的情况有特殊性）因而，存在门店收到商品与总部收到供应商相应票据信息的时间周期差太长，部分直供商品的供应商甚至只能一个月提供一次票据（形成了商品实时配送和票据长时间在途，出现了信息不同步的矛盾），这给商品库存的准确性带来困难。
为了达到商品库存管理、财务管理和供应商结算的及时和准确性，就必须重新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。
公司采用内部网络和外部网络的结合运作方式，保证商品到货和系统中对应的单据同步。并专门成立的盘点队伍（避免了各个门店自行盘点带来的影响门店正常营业和门店盘点水平高高低低，对配货和结算的稳定性和可靠性干扰大等问题）。
3、信息资源的再利用
几年来随系统规模的扩大和系统功能的深化，以及各部门、各级管理和业务人员信息化水平的提高，公司积累了相当规模的数据信息，这是公司宝贵资源。为有效地利用数据信息资源，结合HDBI（海鼎商务智能系统）作了探索。公司在2001下半年在总部成立了独立的数据分析部门，专门从事这项工作。公司建设了多维立体数据仓库，信息包括加盟数据、门店租约数据、预算数据和所有的商品流通数据。并在OLAP服务器上构建针对不同部门和不同需求的cube。例如针对商品部的，就可围绕销售、毛利、周转等指标，从多种维度（如门店大小，商品的各种温度带），不同层次(如地区公司、督导区)，长时间跨度（如跨年度）进行分析。数据分析部门为公司的决策提供了数据支持，如门店的关停，商品的调整，员工业绩的评估等。
数据分析部门还利用数据分析结果与供应商合作，如为他们提供商品关联分析结果帮助制订市场策略等。信息系统建设是决定连锁便利店发展的最基本的因素之一。
六、IT建设路漫漫
门店规模的量变产生了管理的质变，众多的门店，并且又在快速地发展，例如在发展中有经常需要关闭一些效益不理想的门店，门店设备的增加、调拨转移，日积月累设备管理的完善与否也是需要认真对待的问题。加盟店的不断增加，也对商品管理、财务管理提出了新的要求。商品业务的内容和形式也在不停的变化发展。
总之，对一个连锁企业而言，不仅有流通中的商品、资金、人力资源、设备的管理外，人的每一个对企业所发生的行为的管理，都将是连锁企业IT建设的内容，也是可的IT建设未来的规划。
七、结束语
企业在发展过程中出现的矛盾，是发展的标志，只有不断有效地解决矛盾，企业就健康发展，发展又出现新的矛盾，矛盾与克服矛盾的循环进行是企业发展的重要标志，否则就停留和徘徊在旧的矛盾中。
然而，当企业出现发展中的矛盾时，提出创新概念是一回事、全体管理人员的思想观念同步进步是一回事、IT的有效建设是一回事、内部和外部环境的变化也是一回事、解决问题的方法与能力又是另一回事。而且是最重要的一回事。
企业的发展，只有在每一个发展时期都能够把握这些变数，并驾驭他，企业才能健康地发展，因而说，现代连锁商业的发展，充满了挑战，充满了变数，充满困惑和痛苦、也充满了成功的无穷乐趣。他要求企业管理者品质品格的支持外，还要求他是一个永远充满激情并具备敏锐思维和有管理魄力的另类人，在这个过程中几乎没有案例可以直接仿照，所做出的判断和采取的方法，都是发自他们内心的感悟和天性的知觉，在这个过程中企业得到发展，他们的思想也得到升华，企业的是否成功在很大程度上是对他们综合品质、素质和能力的综合考量
剖析“可的”信息化建设带来的变革（之三）
引言：国外所有成功的连锁企业，几乎都会毫不犹豫地为他们拥有一套凝结企业理念、管理与支撑企业运作的先进IT系统而自豪，这是谁都无法简单复制的核心竞争力。
在可的伴随着信息化建设的整个成长过程中，我们曾经总结了“之一”和“之二”。之后又曾发生了什么，企业与IT如何相互支撑和互动，如何应用IT在企业发展的不同阶段进行创新，又如何将IT创新与管理创新，不断传递、并激发企业内在的能量，一步步将阶段性的管理和行为的有效成果，在IT上固化和积累。这就是可的核心竞争力的形成过程。今天，我们再来回顾可的“之二”以后的历程，以共享于世人。
一、规模与跨区域扩张的实践理论与IT创新
理论的突破才能保证企业快速发展的本质突破！
可的的第一步发展，是依赖于IT特点与传统管理的结合创新，提出“胖总部瘦门店”的理论框架，并通过IT“四个自动化”等一系列系统能力，支撑这个理论的核心思想。通过实践，证明了这个理论在我国特定人文条件下便利企业发展的有效性和先进性，形成了门店管理简单复制的可行性，企业得以快速发展，使得可的在短期内在上海地区崛起。
当连锁便利业发展到一定阶段，突破地域限制，实现跨区域扩张，就成为企业又一次机遇与挑战。地域扩张是企业做强做大，长期发展的重要战略步骤，然而，地域范围扩大，地理空距增加，商品结构需求的差异，……，等等。跨区域发展，一系列的问题突显了,总部的管理要求和难度又是另一个层面上的挑战和考验。支撑跨区域发展的管理理论和IT支撑体系的创新又成为关键，谁能率先突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会。
“胖总部瘦门店”，解决了门店有效的快速发展。那么，规模、跨区域快速发展的有效管理理论是什么呢？它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和实现过程是这样：
可的至今的发展已经延伸到了21个城市1,300多间门店，包括1个总部、17个区域总部（或者分公司）。发展要求组织结构发生变化，可的建立了四级组织管理结构：总部、区域总部、督导、门店。
在总部的管理和控制下，每个区域总部复制一套信息系统、找一套人马、建一个配送中心，这样的结构即传统又现实，顺理成章。同时也带来管理成本，增加多配送体系与总部统一采购之间的管理复杂程度，以及带来新一套人马的管理能力风险。种种问题都使看来简单的事情很难做到。
然而，如何有效地将总部发展起来的成功经验、知识、方法进行复制呢？如何做到综合资源（包括IT资源）和知识的共享呢？这将是可的跨地域发展，需要考虑和解决的关键。
可的早期的跨区域组织结构就是这样传统和现实。那时，为保证整个企业数据的一致性，区域总部每天要花大量的时间，来上发信息和处理从总部系统中下发过来的数据，成本高、效率低、数据很难保持实时同步。数据的实时同步性问题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。
如果能够做到“物理分离，逻辑统一”，总部、区域总部、门店、采购、多级配送等一切都将是逻辑的层次结构，而管理的本质保持了逻辑的一致，不管什么人、什么工作、在什么地点都共享一套系统，那将会是怎样呢？那将得到：总部和各区域之间，行为规范一致、管理方法一致，知识、经验和方法得到共享。那么区域总部的扩展又成了象门店的复制那样简单、现实和有效了。
基于这种“胖总部，物理分离，逻辑统一”的跨区域发展理论设想，在IT手段和方法上需要突破B/S结构擅长信息交换和C/S结构适应集中运算能力的局限。这就依赖企业管理和IT技术的突破和创新能力了。
针对这个理论，可的采用了Advanced B/S结构和技术进行系统改造，使得企业总部、区域总部、门店共用一套系统，在系统中实现了层次和内容的分割，保持逻辑和物理结构的一致性，最终得到：
■区域总部、各级、各地操作人员通过WEB游览器的方式，直接在总部C/S结构的系统中来处理各自的业务，实现了管理移动办公；?
■避免了各级区域总部的系统投资建设与维护成本；?
■做到整个企业的知识、经验、方法的共享和管理规范的统一；?
■整个企业数据保持了实时同步，为各级的决策提供了有力的数据支持；?
■快速的拓展区域总部变得可能；?
■做到了跨区域组织结构与管理的实时、有效实现、解决了跨区域组织结构与管理中存在的沟通、矛盾等问题，提高了区域总部的运作效率，降低了跨区域组织结构的运行成本；?
……
管理创新、方法创新、IT创新下的跨区域组织结构，为可的地域扩张战略的实现奠定了又一个坚实的基础。
二、系统整合与协同工作
1.“胖总部瘦门店”可的从个性化抑制到个性化有限开放
“胖总部瘦门店”是以强大的智能总部，和简单的门店经营操作为理论的基本点，这种理论设计是张扬总部的创新、管理和控制能力，抑制门店的“聪明才智”，便于门店管理的简单化和规范化，容易做到门店快速扩张而不失控。
当企业达到一定的规模，员工行为规范形成、企业管理有序化后，如何调动企业的一切资源为企业争效益，包括员工的智能和体能潜力，就成了企业综合竞争能力的关键。“胖总部瘦门店”的个性化有限开放理论应运而生。
“胖总部瘦门店”理论，抑制了门店的“聪明才智”，同时也抑制了门店对所处商圈、商品的个性化需求和门店商品数量及时性的要求。如果逐步开放，让具备能力的门店参与对所处商圈的研究、对商品结构、库存和供应商的有限介入，一切在胖总部系统能力的控制下，调动门店的积极主动和出谋划策，提高企业的战斗力。这就启动了1,300多家门店的潜能，是便利企业“乘法运算”法则的最小因子，这种能力的释放将是企业巨大的财富。
在中央IT系统的设置和控制下，逐步放开网络IT系统权限，让门店参与协同工作。系统根据历史数据、模拟和预测补货等各种情况，让门店在系统自动预测建议等功能的支持下，有限介入部分商品的补货、库存、数据查询、经营分析和批评建议，达到门店库存、商品、经营、管理的最优化，以达到企业利益的最大化。
IT结合传统的创新，让“个性化抑制”解决了企业快速发展的管理有效性，让“个性化开放”做到企业利益的深度挖潜。
2.执行力决定衰胜，中层干部在干什么？如何干
执行力决定胜负，执行力依靠中层干部！
17个区域总部，1,300多个店长，上百个区域和分片督导，召开中层干部会近2,000人。各地汇集开会，成本多大？效果如何？会不会执行结果听汇报、功过凭感觉？
在系统建设的一个时期，可的通过网络IT功能，文件精神的下发、签收等，提高了沟通效率、减少了大量的沟通费用。但是中层干部的过程性活动、执行力、效果和评价的正确把握，一直是难题。
当“个性化开放”让门店和企业全员都介入系统工作后，下级对上级的工作请求（比如商品的及时到货、报修、各类情况反映），上级对下级的政令、中间层解决问题的方法和响应速度，全部以网络形式呈现。督导每天的行为过程和能力有门店的确认与反馈，门店对工作的改进评价、工作请求和解决的结果等，企业的整个行为过程和结果全都在网络中得以展示。所有行为过程信息的透明和公开化，形成了企业全员监督全员（可的邱总提出为门店服务的全员意识，对门店提出的问题，要在两小时内解决，并执行网络监督，中层干部和督导的考核，由门店评分，纳入薪资考核体系）。
信息中心，搜索要点信息，督促职能部门及时解决问题，阶段性地统计各中层干部对问题解决的及时性和准确性，并在网络上公布他们的行为过程统计表。就象幼儿园的小朋友，他们的“功过”都用五星、红旗和各种符号，挂在墙壁上，为他们排名、催他们进步。
这样无时无刻监督每个人的行为、能力和变化，企业决定员工的升迁、降级都有了过程性的依据。
企业通过IT技术，将规章、道义与人性混合管理，企业的执行力悄然得以成倍增强。
3.精细、再精细，细微之处见功力
连锁便利企业规模越大，“乘法运算”法则越明显（门店的增量效益乘以门店数），因此管理精细化，在细节方面不断改善，从细节中多赢利、多节省，经营活动中的细节是企业赢利能力的保证。
可的重视经营管理和系统能力中的细节，并不断创新和改进。例如：
营运部门
■商圈分类分析研究，经过调整参数、做试验、分析并进行门店的商圈归类；?
■增加商品个性化信息，分析各个商圈特点，确定商品状态、将每个门店与商品建立联系，不断通过数据研究消费需求的变化；?
■库存周转率研究，不断压低周转天数，寻找矛盾的主要原因和解决方法，寻找企业各类商品周转率的极限；?
■新商品引入与结果研究(新商品引入对企业的贡献度和破坏力的研究）、各类商品的生命周期研究；?
■促销研究，确定各门店的促销信息摸板、系统发布执行，并分析结果和改进。即，在系统的数据中研究门店所处商圈的特点，确定各类门店的方法和促销内容，比如卖牛奶送面包、卖饮料送口香糖等，并进行结果分析和改进（对促进企业的经营，效果显著）；?
■研究企业和门店服务内容的创新和开拓；?
■为个性化开放门店对库存的更准确把握，分析历史信息，提供补货预测定单（对门店工作的把握和辅助）。
门店
■增加了前台配货退货子系统，从前台可以直接在总部系统中，对配货做退货，保证了系统的货物和信息的一致性；?
■小额商品的直配收货一直是捆扰便利企业的难题，因为小额商品数量小、频率高、供应商结算周期不确定、收货和票据与供应商和总部系统的确认无法实时一一对应。经常由于店长等人员变动，这些就容易成为有争议的问题，并且给盘点数据的准确和门店的考核也带来困难。可的增加了从门店直接在总部的系统中进行直配收货的功能后，管理精细化效果特别显著；?
■增加了门店之间的调拨，调拨双方直接在网络上调拨和确认，并直接反应在总部系统中，减少了许多中间单据、手工环节和流转成本；?
■更新移动加权平均核算方法，对门店的配货进行了配货价的改造，按照设定的价格，对门店进行配货，解决了各类各个门店的核算工作量大且困难的问题；?
■实施各种服务和公共事业费的收费，如水、电、气、电话等费用的代收（20##年近13亿左右）；?
■整个企业的所有门店都实施盘点小组不停业巡回盘点，避免了月末的关门盘点所导致的销售损失；?
■门店介入对中层干部的考核和参与企业协同工作等。?
总部管理、监控
■通过HDEC与HDINTRA加强对企业内部与供应链上业务流程的监督力度；?
■供应商、一线员工与消费者随时在网络上反馈企业经营中出现的问题，管理者实时掌握企业经营状况，随时解决经营中出现的问题；?
■通过HDEC和HDINTRA总经理不定期地直接跟一线的员工进行沟通，提高内部各组织机构之间的沟通效率和沟通效果。目前，各区域总部，督导，门店和供应商都定期和不定期地在HDEC和HDINTRA平台里进行沟通，这个数量还在不断增加，网络极大地提高了这些大量沟通的效率；?
■商务公文无纸化流转，所有的报批、转正、考核、申请、批示、通知等，全部纳入网络协同管理，节约成本、便于管理、流转效率高；?
■企业形象展示，包括发布信息、在线服务和客户信息反馈。?
人力资源部门
把握好对企业人力资源的管理、准确地对人进行考核、评价与升迁和科学合理的经济分配，能极大地调动整个企业的战斗力。
对于近万人的便利企业，员工地域分散，人员的招聘、引进、考核和工资发放是一个复杂、细微、琐碎而又极其重要的事情。
各级人员的工资和待遇都与企业的经济效益产生直接关系，门店每月员工所得的计算方法是：首先计算出一个门店的保本点，然后，每月门店销售毛利扣除当月财务数据后（例如水、电、房租等），当毛利到达1.6万－4万区间时，每上升1000元，门店可留成100元，到达第二个毛利区间，门店可留成150元、200元等。店长所得是一个毛利比率，其余的留成，最后店长根据每个员工的表现和贡献执行分配。
当人力资源纳入协同管理后，这项工作就变的简单和有效了。首先，月末计算机根据销售额、商品配送价和银行的回款比照，自动计算出每个门店的总毛利，协同扣除财务的有关数据，自动得出各店长的工资和各门店留成数，并在网络上公布；然后，店长根据员工的分类（比如合同工和协保人员），在网络资料上进行店员的工资分配和确认；最后，人力资源部在薪资发放时，直接从银行将工资打入员工的银行卡，只需投入2－3小时，就可以完成整个企业全部的工资发放任务了。避免了以往由于信息的分散、员工异动（离职、升迁、调动等）频繁、工资发放方法滞后和事后的调整等耗时、费力的问题对正常工作的影响，和对员工的情绪影响。
人力协同工作系统还自动计算营业款和实际收款的短款情况，当系统计算低于保本点时，扣除店长和有关员工的工资，当工资低于上海市规定的最低收入线，就做为负债记录，留做以后弥补。
由于企业的发展速度快，造成员工的离职、升迁的变化多，人力协同系统能有效地记录员工的异动轨迹，例如：
?□A店员工升为B店店长，在升迁的当月，系统自动计算员工在A店的天数和在B店当店长的天数，计算总所得，并在两个店分摊费用；
□所有门店员工的招聘和离职，由督导和门店在人力资源管理IT系统框架下进行操作，办理员工的银行工资卡并录入有关人事资料，做到整个公司人员信息的准确和及时；?
□在网络上建立员工的培训成绩和过程性的评价，对有严重问题的离职人员建立黑名单，杜绝以后的录用；
□对回流的员工，在招聘时，可以参考以往的表现和工资情况，确定回流后的使用和待遇参考；?
□易于实时统计安置的下岗人员等，以及对社会的贡献情况；?
□人事、财务和信息部门的协同工作系统，保证了各类信息的准确一致。?
4.容易忽视的一对重要矛盾：纵向结构的部门与横向结构的业务流程
企业的组织结构是纵向部门划分的，管理是按照部门考核的，而企业的业务是根据业务流程横向展开的。人们只做您考核的事情，没有考核的希望永远是空的，因此考核的纵向性与业务的横向性这对矛盾一直是容易被忽视的大问题。
业务流程概念是对分工管理思想的突破。从流程的角度来看企业经营实践，可以突破企业职能部门的界限和企业之间的界限，发现企业管理中的瓶颈现象，从企业整体、以及供应链整体的角度，依据“以市场为导向”的管理思想，寻找提高及改善企业管理经营方法的途径，最大化地满足消费者需求和最大化地实现企业价值。便利连锁企业是供应链上与消费者最接近的一个环节，流程优化有助于他们实时地掌握消费者需求变化，以及实时地对消费者需求做出反应，实现对消费者需求的动态满足。
当市场需求变化越来越快时，业务流程重组的速度将影响企业最终的成功。然而，流程变化越大，企业信息系统的复杂程度也将不断增加，随着系统复杂度的增加，要在系统里面实现新的业务需要比以往更长的时间去调整、实现。
在“快鱼吃慢鱼”的时代，由于改变系统无法适应企业业务发展的需要而给企业带来的损失将变得越来越大。在同样的商机面前，如果能领先竞争对手一个月，甚至一周在系统中满足新业务的需求，从而开展新的业务，则可以使企业建立强大的竞争优势。同样，系统如果能够灵活的实现企业的业务重组，对企业也是在市场上取得领先地位的一个基础。
可的把各个子系统整合在一个平台下进行协同工作。通过各个系统接口的方式建立系统之间的联系，加快了企业流程重组的速度并降低了系统改造的难度。
使用统一的平台概念，还可以把HDPOS、HDFIN、HDEC、HDINTRA，以及正在进行中的物流仓库管理系统HDWMS联系起来，使这些系统中的数据成为可以公用与共享的，消除重复和冗余的数据，也避免了对这些无用数据的处理。公用与共享的数据，可以保证企业对外面提供的数据是一致的，将会给与可的相连接的一条供应链上的系统的使用者带来双赢、多赢的效果，如可以提供更多的、更详细的数据给供应商、门店，为他们做出正确的决策提供依据。
三、供应链一体化，从企业管库存到供应商管库存
在新的市场竞争环境中，市场竞争力将不再局限于单个企业竞争力的概念，而是扩展到了供应链竞争力的概念。将供应商与消费者紧密地结合在一起，从而提高企业自身综合竞争力。
零售企业，是整个供应链上最接近消费者的环节，销售过程中的大量消费者需求信息，是生产决策的宝贵资源，是以消费者需求为导向的供应链之源。
可的从20##年开始建立HDEC供应链系统。几年来的不断创新与完善，包括供应链管理、网上业务支持、信息增值服务、安全管理等，实现供应链关键业务流程的信息化，并且实现了对供应链上信息资源的综合挖掘与利用等。
1.从采购员下定单到供应商管理企业库存
原先可的采购员根据商品的周转情况，通过传真或者邮件方式向供应商下定单，这样效率低下、费用高、容易发生错漏、库存难以把握、商品周转慢。
可的内部管理系统启动自动补货功能后，采购员转而做补货规则，计算机系统自动下定单。
当供应链系统启动后，系统根据以往历史销售数据，自动分析以不断货和最小周转天数为准则（可的当今的商品平均库存周转天书为6.8天），调整补货和库存预测，转而让供应商管理企业库存，即供应商根据可的库存规则自己补货。供应商可以查看总部（或门店）的销售信息及库存信息，并且决定是否要主动为他们补货以及补货数量。
2.网络协同工作
供应链上各方在网上跟踪自己的单据状态，进行网上定货、网上配货、网上发布对帐信息、网上对帐，完成对帐确认和电子支付。网上配送加快物流配送效率，网上协同工作速度快、差错少、节约打印与传真成本。
3.信息增值服务
信息的增值服务对社会各方已经变的越来越重要。
可的向供应商有偿提供相关的商品销售信息和消费者需求信息，供应商以此辅助制定生产计划等管理决策。
4.网络安全
整个操作通过双因子认证系统HDTOKEN电子令牌的权限控制、加密，还加强了网络安全的管理。
可的通过HDEC供应链系统，将消费者需求、库存与销售、供应商、生产计划、库存与采购计划等紧密结合在一起，整个供应链高度一体化了，使门店对消费者需求的满足能力得到改善，供应链成本下降了，从而使整个供应链的竞争力得到极大的改善。
四、统一财务系统，统管总公司、区域总部与门店
可的高速发展、业务遍布各地、下属子公司多、各级部门众多、门店数还在不断扩展、核算方式不同、门店形式有内外加盟和直营并有不同的考核和核算方式、人财物地域分布广而散、供应商上千、员工近万、商品单品数多且更替变化大、日进出单据百万张、日均往来帐近1,000万，如何准确考核和工资及时发放、如何核算统一进货和配送的商品到下属子公司和门店、如何管理门店在开和关中的设备的动态管理和递延资产的分摊。所有这一切，都使可的的业务数据呈几何级数增长，财务任务越来越烦重，各级财务人员，将大量时间花在了相关财务数据的输入和处理上了。大量的大凭证，如门店房租、供应商应付帐款、进货账款等等。靠什么来管理一个企业如此快速发展的财务？传统孤立分散的财务系统能行吗？准确性、及时性、帐务成本、沟通协调成本等等问题都可以想见会到什么程度？
如果能有一套公共的财务系统，整合整个企业的财务，任何数据只有一次入口，将整个公司的商品采购、配送、销售、核算、下属公司、门店、人事、工资等，总之，人、财、物的财务管理融为一体；如果任何数据、任何部门、任何区域总部、任何地点，只要一个点击，都可以从中得到所需要的数据，那么，对一个快速发展的企业意味着什么？
从需求出发、分析跨地域财务管理的共性特点和方法，海鼎开发了适应分公司层次结构管理与核算的HDFIN财务管理系统。它包括通用的帐务处理功能、多帐套业务管理系统、固定资产业务管理、银行对帐、财务预算系统、财务报表系统、递延资产管理、加盟店自动结算系统、报表合并系统、凭证自动生成系统、通用接口系统、能支持财务异地办公业务等。20##年9月，HDFIN在可的安装试运行，与原有的财务系统同步运行了4个月后，20##年1月，可的原有的财务系统全部切换到海鼎HDFIN系统中。
HDFIN系统有效地提高了大业务量数据的处理效率。在HDFIN系统中，提供了一个从Excel表格导入生成凭证的功能，这样可以减少大量的数据输入的工作。使用从Excel导入生成凭证的功能后，以往半天的输入凭证的工作量，现在几分钟就可以完成。HDFIN系统上线后，可的财务人力资源效率大幅度提高，人员数量得到有效控制，而后增加子公司或区域总部，就无需另增设财务部人员。
HDFIN还解决了可的一些重要的财务问题。例如：
1.递延资产和固定资产的管理
递延资产和固定资产的管理、摊销折旧是一个比较繁琐复杂的业务，在财务工作中占有相当的比重。过去靠人工进行分摊，工作量大、管理粒度比较粗、漏洞很大，造成不能合理的进行成本控制，结果，在每年的审计中都会在这方面查出许多问题。
例如，有些门店合同只签一年，递延资产的摊销却要5年，造成门店关闭已有多年，但递延资产的摊销和固定资产的折旧还在进行的难题，给门店实际核算、预算、财务资金管理带来很大的问题。使用了海鼎财务系统的固定资产和递延资产管理后，管理工作强度减轻了、效率提高了。HDFIN还协助整理了多年老帐，查出了许多有上述问题的门店，帮助可的进行了整理，使这方面的管理跟上了实际业务的步伐。
目前可的使用的海鼎递延资产和固定资产的管理系统，能自动进行递延资产摊销和固定资产折旧，能预测未来各月的递延资产摊销和固定资产折旧情况，能监控到期的递延资产摊销和固定资产折旧等，使其能在预计的期限内完成摊销和折旧。
2.加盟店结算业务管理
在可的的一千多家门店中，加盟店的数量也在日益增加。加盟门店的管理比一般门店要复杂的多。为了能更好的输出管理，为各类投资人员提供了不同的加盟方式，以给投资人最大的回报。目前可供选择的加盟方式有：内部加盟、外加盟、8+1加盟、资产卖断加盟等各种方式。加盟管理针对不同的加盟方式，有不同的利益分配方案、在系统中对不同形式的加盟店采用不同的公式计算。例如：
内部加盟：使用单一保底提成法
8+1加盟：使用分段提成保底提成法
资产卖断：使用区间分段提成保底提成法
外加盟：使用分段提成提成法
……
这些过去都靠人工处理。随着加盟店数量不断增加，人工处理工作量越来越大，而且差错多，使各加盟店经常要来总部查错。
在使用了海鼎的加盟店结算系统后，解决了这类问题，且使管理更规范、效率大增。过去一个月的工作量现在只要几分钟就可以解决问题，而且不会产生人为的错误，防止了成本计算错误、费用摊销的漏算等情况的发生。
3.解决了银行对帐中的假交款数据问题，提高了财务审计的准确性
可的规定所有的门店，每天定时将营业款交到指定的银行，当在没有统一的财务系统和银行自动对帐功能前，门店营业款和银行实际交款数无法实时核对，门店就容易出现假交款现象，会造成账面数据和银行的数据不一致，给财务审计造成困难和不准确。启用了HDFIN系统自动银行往来帐实时核对功能（所有的门店营业信息和银行交款数自动核对）后，杜绝了假交款现象，提高了工作效率和企业的实时监控能力。启用HDFIN后，可的还对20##年3月份以来一年多时间内无法对帐的所有银行往来帐进行了核对（确实发现假交款现象，由于门店人事的异动，就增加了企业事后追查的困难和成本了）。
4.解决了门店财务编码和业务编码不统一的问题，使门店的各种核算更加准确可靠，大幅度减少人为的错误！
五、可的信息化路漫漫
自1998年可的与海鼎合作以来，IT结合传统不断创新，在引领企业进步的过程中，企业的快速发展又推进了信息系统的发展与进步，从内部的信息管理系统HDPOS，到供应链系统HDEC，到内部的综合管理系统HDINTRA、统一财务系统HDFIN，再到物流仓库管理系统HDWMS系统，等等，这些既见证了可的的发展，又是可的发展史中的重要组成部分。
以上的信息化建设内容，在一定程度上解决了与企业业务有关的活动，极大地推动了可的的进步，并还将在未来的发展中再迭代深化。
即将的未来，还有许多许多。当前在进行中的有两大项：
1.从协同概念的应用到真正协同平台的实现
信息技术从局域网络到广域网络到互联网的发展，带来企业从内部系统到系统整合到协同关系的发展，从封闭的经营、管理带入整个社会的开放式协同工作。信息技术的跨时空和实时特点，给传统企业的管理与经营模式带来前所未有的挑战与创新空间。现代企业是IT先行并围绕IT，展开企业的流通、经营和管理的所有活动，IT不仅仅是围绕传统作业模式的工具。未来的任务还将目前在可的企业中成功应用的协同概念，变成真正协同工作的物理平台，那时将更进一步地减少管理成本和提升管理效率。
2.建立企业模型，以保证企业的最优竞争能力
企业的构成是：组织、人和行为。以往可的的信息化建设是，解决和管理人的行为，以达到预期的目标。然而，这种组织、人和行为的构成模型是否最优呢？成本是否最低呢？优秀多少呢？成本低多少呢？还未能得到科学和量化的论证，只能是相比较而言，实际上企业的最终竞争优势将是企业模型最优的竞争。
因此，要做到企业模型的最优，首先需要对企业模型进行信息化刻划。以往我们是用流程图和文字对企业结构、业务流程和员工岗位职责等进行描述，这种描述，实际上是并不清晰和非量化的，不同的人将会有不同的解读。如果出现管理和具体工作人员的变动，新人需要熟悉业务和工作磨合才能胜任工作，更重要的是，这种描述的模型无法量化和支持科学的比较。
有了企业信息化模型，在模型中刻画组织、人和行为的各项指标和成本，用它描述企业组织结构、分析企业流程、模拟仿真企业运作过程、发现流程中的薄弱环节。然后再比较和改造这种模型，直到最优。最后再用这种进行科学量化后的模型改造企业的组织架构、流程和定义人的行为和成本。未来企业随外部竞争而变化的时候，就通过改造模型，得出量化的科学依据后再改造企业就变的容易了，而且最具有竞争力了。
这项工作，已经通过应用ARIS，从业务流程开始全面建立一个可的模型，再进行论证和改进，并指导未来的所有发展。
可的将会是怎样的，又有什么样的系统来见证它、组成它，让我们抛开具体的想象，准备迎接种种结果吧！
六、结束语
信息化建设成就了可的，可的扩张推动了信息化建设的纵深发展，他揭示了现代连锁业与IT等综合科学技术应用的内在因果关系。
IT已在可的经营、管理等全方位深层次地展开了，需要写的内容和各类细节很多，由于时间、篇幅和能力所限，不能一一展开，本文我们就具借鉴意义的有关点滴做了总结，以求共勉。
日本商业的最新动态与启示
20##年春节期间我又一次访问了日本。与1996年第一次访问日本感觉不同的是，那时日本商业给我留下最深刻印象的是日本便利店的发展，而这次发现整个日本的商业结构都发生了深刻的变化。我的感受只能用"震撼"两个字来概括。商业仍然是繁荣的，并没有显示出萧条的状况，但消费者购买习惯和特点的变化已日新月异。我所感受到日本商业最新动态主要有以下几个方面：
一、 日本独有的大型综合超市（GMS）的发展高潮已跌入谷底
在上个世纪80年代日本的一些商业集团如大荣、伊藤洋华堂、佳世客等都迅速地运用大型综合超市（食品超市加传统百货）这种业态向城市的郊区发展。伴随着日本经济的高速增长和城市人口大量地向郊区转移，大型综合超市获得了巨大的成功，以上这些公司也迅速地将传统的百货公司甩在了后面，成为日本零售业新的巨头。然而时过境迁，随着日本经济连续十年的衰退，日本大型综合超市的发展高潮已经过去，重新跌入了谷底。其衰退的原因可从以下几个方面进行分析：
1、发展规模失控。大型综合超市虽然在一定的时间阶段适应了日本经济发展和消费者的需要，但高速的增长往往使许多企业不冷静起来而实行盲目的规模扩张。一旦经济衰退、消费者消费倾向改变，商品的周转、业态的转型和资金链就会发生问题，企业就要吞下盲目扩张的苦果。最为典型的就是曾创造过日本流通神话的大荣公司，最终不得不申请破产保护；
2、业态定位模糊。日本的大型综合超市是日本独有的一种商业形态，是食品超市和传统百货店的综合体。它前期成功的实质是食品超市的便利化和传统百货店的郊区化的结合。但这种业态的致命弱点是业态定位模糊，既不象超市也不象百货店。也就是说，日本大型综合超市的百货超市化的改革是不彻底的。首先，大型综合超市它主体部分的百货是非超市化的，没有在收银线后面把食品超市和百货店的经营内容整体地综合在一起。其次，它的百货超市化不彻底是指传统百货的经营内容和方式没有得到彻底的改变，没有按超市的商品和价格形象予以定位，从而模糊了消费者对它的业态定位的认识。
3、竞争和消费者的改变。日本大型综合超市前期的成功是顺应了日本经济高涨时期城市人口郊区化转移的潮流，当时的商业形态还没有出现能与大型综合超市进行细分化的竞争格局，消费者对其一次性购足的功能还是十分认可的。但随着日本经济的退潮，日本国民消费的节俭，商业的竞争格局发生了变化。各种具有个性化、特色化、廉价化的专业商店如雨后春笋般地涌现，从而形成了对大型综合超市的正面冲击。日本基本上是一个单一民族，而且又是一个以中产阶级为消费主体的国家。其国民消费非常理性，追求个性化、特色化是主流。在经济低迷时期又具有追求廉价化的特征。显然，日本的大型综合超市没有能适应这一变化了的经济和消费潮流。目前日本大型综合超市的现状是，在食品上输给了食品超市，在价格上输给了百元均一店，在服装上输给了UNIQLO（日本的一家服装专卖店）。
二、 连锁便利店的发展进入新的竞争时期
从单一商业公司销售业绩来看，日本的便利店中7-11公司在20##年就已摘取了零售第一的桂冠。目前在全日本有便利店40000多家，光东京都地区（1200多万人口）就集中了6121多家便利店，说日本是便利店的王国一点也不为过。日本便利店的发展在新的竞争形势下，出现了许多新的特点：
1、便利店公司进一步向大型商社实行规模集中。与1996年时去日本不同的是，日本前三位的便利店公司中7-11、罗森和family-mart,后两家已经易主，分别归属于三菱商事和伊藤忠综合商社。这种变化除了原有母公司发生财务危机的原因外，也说明了小型连锁店铺的规模化需要大公司的介入，以便实现商业的规模化集中。日本连锁便利店规模化的集中速度如此之快至少说明了两个趋势：第一，便利店连锁化经营的技术含量越来越高，投入也越来越大，如7-11的计算机系统已换到了第五代；第二，便利店公司之间的竞争越来越激烈，我亲眼在大阪看到在不到一百米的距离里，就集中了6家便利店公司的便利店。不管是投入大还是竞争激烈，事实是便利店只能是大公司才能做，小公司不能做，个体点加盟做。在中国现在小公司和个体店还能做，是因为市场的发展阶段和竞争的激烈程度未到。就日本而言，商业的集中程度会与工业的集中程度一样的快，以便利店行业为例，专家认为目前日本70多家便利店公司会很快整合到15家左右，而又主要是由4家大公司来领导，即7-11、罗森、family-mart和sun''''ks公司。
2、在中小型商店的发展中出现了以便利店为竞争目标的态势。由于日本的便利店在经济低迷时期没有出现象大型综合超市、百货店等的较大衰退，又由于日本便利店在整个日本零售业中所占的比重很大且店铺数最多。因此，日本的便利店已成了中小型商店竞争的主要目标，各种类型的中小型商店都瞄准便利店的弱点进行着更细分化的竞争。如快餐店与便利店进行着快餐盒饭的价格竞争，日本的麦当劳已经连续两年以半价销售，日本本地的快餐连锁店除在价格上与便利店竞争，同时在创新菜肴、口味、便利性和环境上与便利店抢夺顾客。而连锁药店则在便利店的弱项洗化用品、纸制品和个人护理品上，与便利店进行着价格和品种的竞争。日本的百元（一百日圆相当于5-6元人民币）均一店，这种商店任何东西都卖一百元，它瞄准便利店日用杂货和身边细物经营的弱项，利用其价格低，品种齐全（大的百元均一店品种可达6万多种）的优势与便利店进行着竞争。更令人吃惊的是，标准化的食品超市也加入到与便利店竞争的行列，开始在超市中卖盒饭、卖自组式快餐，并且将营业时间延长到深夜12点以后。这些中小型商店对便利店的竞争给便利店造成了巨大的压力，如7-11的老店铺从1998年到20##年连续四年销售额下降，并且在20##年关了265家销售额上不去的店铺。罗森公司也关了500家店铺，family-mart则关了500家店铺。但便利店在日本仍然处在上升的发展通道，罗森公司在20##年又开了600家新店。便利店要生存发展下去，必须要有新的竞争对策了。
3、便利店的自身发展开始了新的一轮内容。日本便利店的发展在激烈的市场竞争条件下，开始了新一轮的发展内容，主要体现在以下几个方面：
1） 设新型功能的便利店，以开发新的目标顾客。罗森便利店已启动了一种使用紫红色店招的便利店系统，专卖健康商品，如绿色食品、健康食品等，商品中不使用防腐剂和合成色素。另一家开在名古屋的便利店专门以女性为服务对象，改变了以往的便利店以男性为主要服务对象的做法。如专门出售妇女用的化妆品、袜子和现做的盒饭等；
2） 开发便利店新的市场发展空间。去年以来，日本的便利店开始在宾馆、医院和大学中开设便利店，取得了成功。罗森公司准备在医院里开500家便利店，family-mart已与几家连锁型宾馆签约，要在宾馆里开便利店。宾馆里开便利店一个重要的功能是能替代宾馆客房中冰箱功能等；
3） 强化商品的开发。日本的便利店在商品的开发上也开始注重低价商品的开发以应对其他连锁店的低价竞争，如开发低价的盒饭面包、保健食品，设立百元专柜等。同时在廉价商品的销售上具有两个鲜明的特征，第一是不同的连锁店公司联合采购，低价销售；第二是同一个集团的不同业态的连锁店共同采购来销售同一种商品。日本便利店较清醒地认识到便利店光靠廉价销售是不行的，因此非常注重与品牌商来共同开发新商品，如与著名品牌商DOLE共同开发软饮料，与著名连锁商星巴克共同开发在便利店中销售的咖啡等。这种共同开发的好处是，对生产商来说计划容易制定、销售变的简单而且费用低廉、商品不可能被贱卖。一般来说，与品牌商共同开发的商品会提升毛利率10%。
4） 个性化和特色。便利店要生存和发展在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家，个性化和特色是至关重要的。商店是卖商品的，个性化和特色必须首先在商品上得到体现。如在7-11便利店里有这样一些指标非常有价值，第一，独创商品要占到50%，才能达到30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；第二，在7-11便利店里即食品基本是独创的，日配品80%是独创的，加工食品20%是独创的；第三，只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定要下降。
5） 改变便利店的陈列布局和购物环境。日本的便利店凡是新开的一般面积都较大，走道也更宽敞，改变了便利店狭小拥挤的印象。在商店的商品陈列布局中开始实行新的方法，将原先靠四壁的商品往中间放，而将中间的商品往四壁放，以更突出即食品、日配品、饮料在便利店中的主力地位。也使得顾客一进店后更直接和更便利地买到高频率周转的商品。
6） 服务项目的增加和服务方式的改变。日本的便利店之所以能在激烈的竞争中发展，服务项目的增加和服务方式的改变是其竞争的利器。除了传统的服务项目外，现在又增加了网上购物（一些无法在店铺中销售的商品，如书籍等）、查询、下载音乐节目、明星照片下载、旅馆预定（因为便宜）、报纸订购、搬场公司预约、大学考试资料查询预定、订票等等的服务。便利店的ATM机还增加为顾客提供信贷的服务内容，便利店公司也发放自己公司创办的银行信用卡。这些服务之所以能大规模地开展，是因为提供这些服务项目是运用了一种叫做"电子便利点"的设备。便利店借助这些电子设施把连锁店塑造成一个社会化的服务网络。所以许多日本人也说，离开了便利店日本人怎么办！便利店在日本的发展再清楚不过地说明了传统的零售业与现代的信息技术的必然联系。日本的便利店在激烈的市场竞争中仍然保持着良好的发展势头，我们看到许多新开的便利店都是在原有银行的店址上开设的，不由地发出感叹，在市场经济条件下永远不要言胜，永远要头脑清醒！
三、 连锁化的专业专卖店发展迅猛
从我的眼光来看，日本的专业专卖店已创造了世界零售业之最，其细分程度没有一个国家能比。我曾经说过，专业专卖店是整个零售业的魅力，因为它丰富多彩。日本专业专卖店的发达与日本中产阶级为主的消费结构直接相关。在经济低迷的市场环境下，日本消费者既要追求个性化和特色化，又要关注在品质不降低前提下的低价格。日本一些成功的专业专卖店是在要同时满足挑剔的消费者个性、特色和低价三个条件下发展起来的。其中最为出色的是一家叫UNIQLO的服装专卖店，它以时尚的年轻人为目标顾客，专门供应休闲服装。为了使产品具有年轻人喜好的流行和个性化的特点，款色的设计是在欧洲完成的。为了使产品具有价格的竞争力，生产是在中国的江苏南通完成的。为了使消费者具有在专卖店里充分的挑选余地，UNIQLO的店铺面积一般都在2000平米，使产品的深度在款式、色泽和规格型号上得到充分的展示。据说，家乐福在日本东京开设第一家大卖场时，最为热闹的是开在二楼的UNIQLO。日本人也还认为家乐福要把UNIQLO招商进去以招徕客流，是家乐福在日本没有信心的表现。许许多多到访日本的中国人都一致认为，在日本买东西最物有所值的是在UNIQLO买的服装。
四、 大型超市的发展受到挑战，生鲜食品超市生命力旺盛
在日本除了日本独有的大型综合超市发展进入低潮，就连家乐福近一两年来在日本开设的大卖场和以大卖场为核心店的Shooping-Center，也受到了极为严峻的挑战。一个有趣的现象是家乐福在全世界屡试不爽的开店的本土化方法在日本不灵了。日本人认为，在家乐福里应该能买到欧洲和很多的法国商品，家乐福的本土化使日本人很失望。今年正月初三下午四点我们进入家乐福时，根本看不到在中国家乐福里那样的辉煌。日本人还认为，家乐福的本土化商品无法与日本的商店相比，是不地道的。至于价格低对日本人没有用，因为当缺乏对商品的认同感时低价格的影响已失去了作用。这就是成熟的日本消费者！与大型超市在日本的境遇不同，以生鲜食品为主体经营内容的食品超市生命力极其旺盛，这种超市在日本的营业面积一般在1000-2000平米，生鲜食品部分占了一半以上，专门化经营的倾向十分明显，许多这种超市经营非食品部分的比重非常低。生鲜食品超市发展的另外一个趋势是，单体店和小规模的连锁店大量涌现，这种现象在商业的连锁化时代几乎不可想象，但确实在日本发生着，究其原因可能是这几个方面：第一，生鲜食品的经营是个性化的，单体店只要锁定一定的顾客照样能生存；第二，日本的连锁经营方式在自由合作连锁方面也很发达，单体店和小型连锁店一般都参加自由合作连锁，由总部为其实行统一的商品采购和配送，同时有总部专门的管理部门为其提供经营管理的指导。日本的CGC公司就是这样一家采取自由合作连锁方式的连锁公司，公司属下的物流部门的配送额在关东地区是第一家超过1000亿日圆的。CGC公司向自愿加盟者收取配送费，生鲜食品3%，日配品8%，常温品5%。CGC公司这几年的自愿加盟者不断增加，一个主要的原因就是当大型综合超市在下滑时，许多适合地方特点的中小型超市发展了起来，对共同配送的需求增加了。CGC公司利用自己的连锁网络积极地发展自有品牌商品，其定牌商品占到配送总量的20%。CGC公司向供应商付款的周期是60天，自愿加盟者向其付款的周期是50天，CGC会有10天的款项存量。CGC除了代自愿加盟者进货外，自己的进货主要集中在两块，一是定牌商品，二是从海外进口的商品，这也是中小超市能够共享的一个大资源。
五、 日本商业对我们的启示
1、 本大型综合超市的发展现状对中国大型超市的发展，尤其是中国式大型综合超市的发展有什么启示呢？大型超市的价格形象要突出，综合化经营结构中的专业商品部门要具有个性和特色，要不断地强化食品部分的生鲜比重和单店的区域性个性，要对传统的百货部分进行不断的超市化改革，这就是日本大型综合超市的发展对中国零售业的的启示。日本的大型综合超市在自己的国家已经走下坡路了，目前日本在中国开设的大型综合超市并没有得到很大的发展，也不如欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市（万佳的模式）火爆。我一直认为日本式的大型综合超市在中国的发展会处于弱势，欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市会展开模式之争，有一点可以肯定，欧美式的大卖场在中国的生命周期会比中国式的大型综合超市短。因为中国人的购买习惯和心理会在价格和便利性及综合性选择方面，将来更倾向于便利性和综合性。中国的消费者要达到象日本一样充分的个性化还有待时日，中国大型综合超市的前景还是很好的，因为它已经社区化，并在地县级的农村市场成了购物中心。另外，连锁化的专业专卖店还没有发展起来，直接以价格和个性化的特色与大型综合超市竞争。另外一个重要的原因是，日本大型综合超市的衰落与日本的国情密切相关，即日本的主体消费已是新生代在掌控，追求个性、特色和变化到了非常高的程度。中国的消费主流由新生代来掌控，我的预计也许还要10年。目前中国的消费潮流仍以50年代和60年代出生的人为主流，尤其在食品和基本生活用品方面。最后，大型综合超市的发展还能把专业专卖店综合进去，实现大型综合超市的业态规模优化，向主题性的购物中心发展。
2、 小商店生存的基础首先是个性化和特色，同时也可进入到一个连锁系统共享规模资源。对中国商业来说，中小商店占了极大多数，雷同化是中国商业的基本弊病,它也在中小商店中蔓延。中小型商店没有个性化和特色化整个商业就缺乏魅力。说到底，商店的不同规模、不同的行业，要有个性和特色只要做到差别化就行。要做到差别化实际也不难，动点儿脑筋不单纯抄袭，有点创新就可以。我们要改变中国人的一些劣根性，即抄袭式地一拥而上，很快把一样新产品、一个新市场、一个个做垮掉。零售业的分散化和单个性是它的特性，单体店在现代的商业竞争环境里也是能生存的，而进入一个好的连锁系统就可共享规模经济的资源。中国的连锁经营方式中最缺乏的就是自由合作连锁，自由合作连锁的实质之一就是有许多单个性商业共同出资成立一个连锁总部来支持单体店的经营管理。中国的中小商业已经可以这样做了，因为商业的连锁化发展非常快，对单个性的商业压力是如此之大！自由合作连锁的另一个实质，就是现代商业管理的专门化和职业化。
3、 商业的个性化和特色化是需要创新的商品支撑的，创新商品的开发是需要花苦功夫的。前面所说商业的雷同化，就消费者的直观来说，就是缺乏新商品。商业往往把开发新商品只局限在对供应商新商品的引进上，而很少有与供应商来共同开发，更少有在共同开发中担当主角。这就是中国商业普遍缺乏个性和特色的原因之一。商业也要有个性和特色首先要有创新的产品，而只在现有供应商提供的商品中进行选择是不可能有创新产品的。要开发创新产品不但要有新思路、新创意，更要能理解和挖掘消费者需求的真实所在，要下苦工夫。目前中国商业特别是连锁商业注重价格优惠多、注重进场费多、注重促销支持多，而注重与供应商共同开发商品少。我郑重地提出，要把主要精力放在与供应商共同开发商品上来，如此，企业才会有个性和特色、才能得到消费者货币选票的支持，才能与供应商真正地结成战略伙伴关系。
4、 便利店的市场在中国仍是战略性的的投资市场，未来世界最大的便利店市场在中国，在中国便利店的发展需要社会环境的配合，如适合便利店的商品开发、信息技术的发展、服务项目的增加等。便利店的功能在中国有两个方面是特别需要整个社会来支持的，一是盒饭的开发。目前就上海市来说，每一天中午的盒饭需求量就达200多万盒，其中相当大的部分是由不符合卫生标准的个体摊贩来供应的，这对消费者的饮食卫生潜存着很大的危机，如由全市2000（20##年底将达3000多家）多家连锁便利店来供应，卫生状况就会大有改观和保证，因为连锁便利店的商品供应是一个严格的质量保证系统。二是公用事业费的收取，目前上海可的便利店公司与光大银行联合推出了电子化收费项目，很受上海市民的欢迎，但目前的障碍有两个，第一，受公用事业垄断性行业的行业利益限制，目前的公用事业费收取只限制在很小的部分，使一项为民利民的事业得不到规模化的推广，第二，便利店在收取公用事业费的活动中所获利益太低，影响了便利店员工的积极性。在日本便利店收取此类费用的的得益率是帐单金额的1%，而上海仅为3‰。国际化的大都市在很多方面要加快与国际接轨。日本便利店发展经验中有一个特别值得我们吸取，当日本便利店发展到30000多家的时候，整个日本的便利店的单店营业额都下降了，所以上海的各大便利店公司要审时度势，不能一味拼店数规模，适时地调整发展计划。
企业效绩管理的有效方法-Balanced Scorecard
引言
越来越多的企业正在认识到仅仅对财务业绩的考核是不能有效地管理一个现代化企业的。许多企业或组织正在设计，实施诸多的改良计划来保证企业财务目标的实现。如企业运作过程的改进或创新，加强对员工的培训，建立新型的客户关系等等。尽管企业会觉得这些改良方案的实施对企业的成功起着举足轻重作用，但企业对如何有效地实施这些改良计划还有些困惑。具体表现在多数企业都不能对实施过程进行有效地管理和控制，不能向管理层和员工清晰地表示出这些改良计划对实现企业目标的具体贡献。如果没有一个能综合反映企业目标的效绩考核系统，管理人员对企业运作的管理和监控就像这样的情景：一个驾驶员开汽车只靠反光镜来驾驶而没有其它的仪表如速度表，油压表等的协助；一个飞机驾驶员只有高度计来驾驶飞机，没有其它关键仪表如导航仪等。
平衡计分表-Balanced Scorecard是企业效绩管理(Enterprise Performance Management-EPM)的有效方法。它由哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton首先提出。一个平衡计分表由一系列业绩指标组成。业绩指标分四大类：财务(Financial)，客户(Customer)，内部过程(Internal Process)以及学习与发展(Learning and Growth)。这四个方面就是审视一个企业运作状态的维度（Dimension）或视角。平衡计分表在实施过程中，根据企业的具体情况可增加一个能反映其特殊战略和目标的审视维度-即第五维度。例如一个与环保有关的企业可在平衡计分表中加一个环境维度。对多数企业来说，这四个审视维度能很好地反映出一个企业的健康状况。其本思想是：有效的内部运作过程， 通过学习和改进能向用户提供高质量的服务和产品，从而使企业健康发展，最终带来良好的利润。
平衡计分表一般分以下步骤实施：
1． 勾画企业的战略，创建战略蓝图；
2． 制定战略考核指标；
3． 决定考核目标；
4． 选择，实施一个效绩考核分析系统；
战略蓝图（Strategy Map）
Balance Scorecard的设计与实施的第一步是定义公司的战略。战略蓝图应能清晰直观地描述企业具体的战略目标以及实现这些目标的因果关系。它的主要作用是沟通企业中的每一员工，使他们充分了解公司的战略目标，以及他们每一个人的工作与公司战略目标的关系。
主题
Balanced Scorecard战略蓝图有两大主题，成功关键要素和行动目标三大部分以及相互关系。
1． 财务维度
在平衡计分表中，财务维度主要反映财务三个方面的效绩目标：销售增长(Revenue Growth)、成本控制(Cost Management)和资产利用率(Asset Utilization)。对每一个效绩目标应有相应的考核指标(Measures)。考核指标的设计可类同于回答这样一个问题：为了达到效绩目标，我们应该做什么？对多数企业来说，主题应是：最大化目标客户所带来的利润。
2． 客户维度
在建立客户考核指标以前，企业首先明确所服务的和想要服务的市场行业（market segments）。 你有多种评判标准来选择想切入的行业；例如你可能按带来最大当前利润，或者根据最有发展潜力来选择市场块。市场板块或想切入的行业确定后，就可设计与所服务的市场板块的特征有关的考核指标。以被广大业界所认同的有与审视客户关系的考核指标是：市场份额，客户保持，客户群发展，客户满意度以及客户所占利润比率。
在平衡计分表中的四个维度中，客户维度也许是最重要的。通过客户维度，你能对一个企业的健康状况进行了解；而客户关系的好坏关系到企业的生命线。上述表中所列出的考核项目反映了客户关系中定量指标。客户维度应聚焦在为实现公司财务目标的那些关键要素。可选择的主题应是：使客户满意度最大化。
3． 内部过程主题
对客户的服务是通过企业的内部过程来实现的，而满意的客户能带来效益或利润。对内部业务过程的考核与管理能促进内部过程不断改良。平衡计分表中，内部过程的考核指标涉及企业的整个价值链-从客户需求的认识到产品服务的提交。内部过程强调的是向客户提供产品和服务过程的优化。可选择的主题应是：提高运作过程的效率和生产力。
4． 员工和IT主题
员工和信息技术是完成企业战略目标的基础设施，是提高企业内部过程，向客户提供高质量的产品和服务的根本保证。可选择的主题应是：提高员工的满意度和工作能力。 
战略成功的关键要素
战略蓝图的另一部分是描述实现主体的关键成功要素（Key Success Factor）。KSF回答了这样的问题，"为了实现战略主体，我们必须做好什么？"例如， 提高员工的业务知识就是实现我们员工/IT主题的一个关键成功要素。不同的公司有自己独特的关键成功要素以及数量。下图显示了财务目标、客户主题、内部过程主题和相应的成功关键要素。 
行动目标
每一个关键成功要素有一个或多个具体行动目标保证成功要素的完成。例如为了提高员工的业务知识，具体目标可以是增加员工对业务知识的培训次数。 
企业的战略蓝图完成后，就可进行平衡计分表实施的下一步。
战略考核指标
前面已经看到，Balanced Scorecard不仅使企业能清晰地描述出， 为了使企业效益最大化所需要做的工作和考核的方面， 而且直观地把它们向全体员工进行展示。下一步就是选择战略考核指标（Strategic Measures）。指标的设计要考虑到数据的采集，也就是说，选择的指标应能采集到相应的数据。一开始，一般企业不可能采集到所有行动目标的数据。企业可首先从可采集到数据的行动目标着手。
员工/IT战略指标:
满意雇员的比率；
员工离职率；
平均雇员培训天数；
内部过程战略指标:
单位雇员销售额；
Cross-Sales次数；
次品数；
客户主题战略指标
满意客户的比率；
客户保持比率；
新客户数；
财务主体战略指标
关键客户带来的利润额；
销售额增长率；
客户终身销售额(Customer Lifetime Revenue)
考核目标(Cascading)
这一步是将战略指标落实到具体的活动，部门，小组甚至是个人。
积分与加权
首先要量化指标。例如：财务主题总分为100。
平衡计分表
这里，KPI值是指标的具体数值，计分标准是由公司根据其具体情况、战略而制定的。而加权值是企业管理企业的杠杆。企业可通过改变加权值来向企业传递企业运作的策略。对某一指标加权值的提升反映了管理层对该指标的重视程度。
效绩考核分析系统
我们决定了公司的战略目标，确定了战略和具体考核指标，现在可以在公司的各个层次实施平衡计分表并把企业中的每一个人都引导到企业发展的关键驱动要素上来。
知道如何做是一回事，知道做的如何是另一回事。把效绩信息，在恰当的时候，传递给恰当的决策人员或执行人员不是一件轻而易举的事。企业必须具备这种信息处理能力，才能成功的实施平衡计分表，而一个基于现代商业智能技术的分析应用系统是企业提高信息处理能力的前提。
一个基于商业智能的平衡计分表应用系统应该给用户以下受益：
1． 做出更快，更好的商业决策。应具有卓越查询分析能力，并且要使广大的决策人员，知识员工拥有这种能力而不是IT人员。
2． 给决策人员和全体员工一个反映企业运作的准确视图。
3． 必须提供先进的分析方法让决策人员容易地发现数据之间的关联，揭露潜在的问题和发现新的商机。
结束语
本文简单地介绍了平衡积分表（Balanced Scorecard）的基本概念。在具体实施时，不是轻而易举的。具有挑战性的是数据采集，指标在企业内的沟通，监控和分析。因此，Balanced Scorecard的实施需要相应的决策系统的支持。这种软件系统统称为分析应用（Analystic Application）。在国外，这种分析应用正处在成长阶段。在国内，分析应用正在起步。在未来的几个月获几年内，我们会看到越来越多地分析应用会诞生出来
大卖场发展所遇到的挑战
某一种业态成为某一时间的主力化业态的时候，其他的商业业态都会寻找主力业态的弱点进行攻击，并围绕着主力业态的发展进一步进行市场细分和定位，形成新的业态。
大卖场发展所遇到的挑战
近几年来大型超市的发展在大卖场（Hypermarket）这一业态模式上一枝独秀，呈现出发展速度最快、市场份额增长最快、跨地区发展最快的特点。大卖场之所以能够如此快速的发展是由于这样的一些原因：
1、功能的综合化，即超级市场发展到大卖场这一形态时真正实现了“一次性购足”，大卖场功能的综合化打压了中小型超市；
2、平价的竞争优势，大卖场天天平价的商品价格组合对中小型超市和百货商店都有很强的杀伤力；
3、标准化的经营模式（经营规模、商品结构、管理方式等）使其能够快速地复制扩张；
4、大卖场进入中国以后根据中国的特点在发展区域上更接近社区和城市中心，在发展形式上以自己为中心向主体性购物中心发展，更适合了消费方式的改变和商业形态的改变的方向。
大卖场的快速发展已经从沿海城市迅速地向内陆城市发展，从大城市迅速地向中小城市发展，在有些大城市如上海已经形成了高度竞争，在有些地县级城市的竞争也非常激烈。大卖场的飞速发展不仅在大卖场公司之间形成了激烈的竞争，竞争对手之间在商品价格、客流、店铺资源、高级管理人员等方面对垒争夺互不相让，更令人担忧的是更多的新竞争者又不顾风险杀入了进来。与此同时，在大卖场高速发展、高度竞争的同时，新兴业态的发展又对大卖场发起了挑战。现代零售业的发展历程揭示了这样一个规律，即当某一种业态成为某一时间的主力化业态的时候，其他的商业业态都会寻找主力业态的弱点进行攻击，并围绕着主力业态的发展进一步进行市场细分和定位，形成新的业态。目前大卖场所遇到的竞争主要来自于：
1、专业性大卖场（品类杀手）。专业性的大卖场选择一类商品将该类商品做深做精，在该类商品的经营中是最强的，在价格上也最具有优势。目前在中国专业性的大卖场主要业态有，家电大卖场、建材大卖场和家居大卖场等。这些专业性大卖场的发展对大卖场造成的冲击主要表现在家用电器、五金建材和家居用品。
2、新兴的百货公司。这几年百货公司在大卖场的竞争下压力下日子不好过，但一些新兴的百货公司痛定思痛不断地调整自己的经营策略，如汲取大卖场的一些经营手法在坚持品牌化和时尚化的同时开始走大众化的路，在价格上与大卖场竞争。在营销方式上也开始做有计划挡期的DM广告，与大卖场争夺顾客。百货公司与大卖场的竞争在有些地区已经对大卖场的销售产生影响，如今年的春节市场有些地区的大卖场的营业额都集中在食品和年货上，服装鞋帽和家用电器等商品等销售额都集中在百货公司和专业性大卖场上。在专业性大卖场和新型百货公司的竞争下，缺乏竞争力的大卖场很有可能会演变成食品杂货的大卖场。
3、专业专卖连锁店。中小型的专业专卖连锁店这几年发展迅速，它们的发展同样也对大卖场形成竞争。目前各类专业或专卖店都以连锁店的方式发展经营规模，在业态分类和商品的经营结构上几乎涵盖了大卖场经营的所有商品，尤其在服装、床上用品、鞋类、护理用品等方面都与大卖场展开了竞争。一个值得注意的趋势是，专业专卖连锁店的发展在两个方面对大卖场未来的发展产生压力，一是在专一或专卖商品的销售规模上超过大卖场，二是在消费者收入不断提高的情况下品牌流行时尚的商品与大众化价格的结合会分化大卖场的目标顾客。
4、连锁药店。连锁药店的发展速度是非常快的，由于消费者对健康的高度重视，对许多商品需要商店提供进一步的咨询和技术服务，如保健食品、个人护理用品、洗涤化妆品、纸制品等。在国家推行医疗保障制度的大背景下，药品价格会呈不断下降的趋势。连锁药店必然会在以上这些商品上与大卖场展开价格的竞争和技术服务的竞争。连锁药店在纸制品和洗化用品上的量贩的销售形式会对大卖场造成直接的冲击。
5、折扣店。大卖场的发展在实现了对消费者购物的一次性购足功能的时候，也会带来一定的不便利，如大卖场店址离消费者较远、进店要寄包、卖场太大不知道要买的东西在哪里、付款要排长队等等。这些不便利会催生食品折扣店的发展。折扣店以经济的店铺规模（600-800平米），贴近消费者的店址、为顾客刻意选择的有限品种、比大卖场还要低的价格会对大卖场形成竞争。今年6月法国家乐福旗下的迪亚折扣店会在上海开出第一批店，由于它可以共享家乐福的采购资源进行定牌生产，由于它可以利用合资方大量的店铺资源，相信它能较快地发展，要经受考验的是，中国消费者是否能接受折扣店无选择的有限品种。
6、消费者购物方式的改变
大卖场之间的竞争，以及其他业态与大卖场抢夺细分市场的竞争，这些竞争有可能使得大卖场演变成食品和杂货的专业性卖场，其利润率将更低，经营难度将更高。目前大卖场之间的竞争公式是：送达消费者信箱的促销邮报 + 接送消费者的购物班车 = 集中在低毛利和负毛利上的销售额与客单价的降低。由于消费者能够快速地得到多家大卖场公司的促销信息，货比三家就很容易做到。由于班车接送带来的购物便利，消费者对大卖场的一次性购足可以轻松地在多家大卖场中实现。消费者这种购物方式的改变一定会使一些缺乏竞争力的大卖场被淘汰出局，能够继续发展的大卖场也必须不断地创新，如单体形式的大卖场已很难发展，大卖场必须能够与其它业态共同组成购物中心的模式，在降低成本和增加功能的基础上去发展。
超级市场从单体规模上说，发展到大卖场形态已经是大到顶了，从趋势上说，超级市场的规模在大卖场的规模基础上会向中间回落，我的判断是，规模回落的第一个台阶是综超，第二个台阶是生鲜食品超市。
超市新形态的发展趋势
* 综合超市（SuperStore）营业面积规模在4000至6000平米左右，它是大卖场的小型化，是满足消费者对食品、日杂、快速消费品和家居用品一次性购足的超市。超市规模的回落在客观上的要求是，一个大卖场一般要20万人口的支撑，大卖场在大城市可以有多个店铺的规模式发展，但一旦向大城市的社区发展的时候，或者向中小城市发展的时候，就缺乏消费者规模和消费能力的支撑，因此在规模上缩小，在商品结构上缩减家用电器、缩减服装等百货类商品，扩大食品尤其是生鲜食品，是为了适应市场的客观需求。综合超市在商品结构上缩减家用电器、缩减服装等百货类商品，在大城市是因为专业性大卖场、百货商店的竞争瓜分了这些商品的市场，在中小型城市该类商品的缩减是通过招商部分的扩大该类商品来实现的，因为在中小城市商业业态更趋向于综合，综合超市加上一定比例的招商组合就成为当地的地区商业中心了。由此得出一个基本的判断是，综合超市不管是在大城市的社区，还是在中小城市里一般不要单体性的独立存在，它必须要能与其他业态共同组合，或者以综超为核心组成一个商业中心，或者综超在一个更大的商业设施中综超成为一个主力店。中国的城市在不断地实现着规模的发展，大城市里出现了许多的社区，中小城市大量出现，超市下一轮的发展高潮会在这两个空间领域得到发展。对中国的许多连锁超市公司来说，综超可能比大卖场更适合，这是因为：1)中国企业的经营能力更适合开营业面积小一点、商品结构适合本土化的灵活一点、经营方式多样化一点的综超，虽然在标准化方面较大卖场弱一点，但在一定的区域内还是能够领先；2）目前大卖场主要在大城市发展，下一轮发展会走向地县级的中小城市，而对中小城市来说，开设比大卖场规模小一点的综超是更适合一点的。
* 生鲜食品超市的营业面积在1000-2000平米，它是在综超发展了一定时期后又一个台阶式发展的超市业态。我的观点是生鲜食品超市的发展高潮还会比综超稍后一点，关键不是消费者的消费习惯和能力，而是因为生鲜食品工业化式的生产、加工、冷链和配送等方面的不成熟。当生鲜食品开始工业化生产和流通时，超市化销售式的规模发展才有大发展的可能。但单体化或连锁化生鲜食品超市在大城市会率先发展起来，尤其会在大城市的市中心得到发展，这是因为中国大城市的市中心正在开始新一轮的城市商业中心的建设，与之相配套的是高档商品住宅房的建设，城市商业中心里不可能设大卖场和综超，但可开设生鲜食品超市来适应高档商品住宅房里的消费者的需求，大城市的市中心不可能再设农贸市场，生鲜食品超市就成为市中心居民的购买食品和一些必需品的必然场所。
中国超市的发展在一个对外开放的大背景下，其发展速度是以十年的时间浓缩了世界80年的发展历史，超市的经营者稍一懈怠就会落伍，不断地创新才是超市发展的真谛