必胜客成功之道：深挖消费者需求

2011-08-24 09:55 天下商机 作者：吴玉龙

在我国，必胜客已在50多个城市开设了187家店铺，成功的抢占了中高级快餐的至高点。是什么使必胜客能够无往不胜呢？在笔者看来，必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。

一、品牌定位，运营体系的起点

品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦、肯（麦当劳、肯德基）两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢？我们先看下表：

从上表中我们不难看出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点；再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为40~50元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。

二、品牌推广，占领心智的起点

20xx年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。

从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。

三、体验营销，俘获忠诚的起点

必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了许多游戏项目。

比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。

伯德.施米特博士曾在《体验式营销》一书中指出，体验式营销是站在顾客的情感、感官、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的方式。而这种方式则是建立在顾客消费时是理性与感性结合的前提下的。在这种前提下，顾客在进行消费时往往带有许多感性的成份，很容易受到环境氛围的影响。甚至很多人在饮食上不太注重菜品的味道，而非常注重进食时的环境与氛围。他们要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的满足他们的感性需求。本章节中描述的场景，正是必胜客对体验式营销的极致发挥，也是顾客正要购买的体验价值。“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店，把满足顾客情感上的体验放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香气弥漫了全球。而“必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界，顾客在这里可以品味西式的浪漫经典，也可以放下生活中沉重的包袱发挥“孩子式”的创造力……在轻松与休闲的环境中愉快就餐。最重要的是，就在这不知不觉间，必胜客给顾客带来的感官体验使使他们忘记了分量、质量与价格，并悄悄的俘获了忠诚的起点。

四、欢乐美食，捕捉味觉的起点

不断推陈出新是餐饮企业必须要做到的。记得，笔者曾很喜欢去一家叫“青海居”的西北菜馆吃饭，当时那家菜馆的特色菜着实征服了很多人的胃口。但是，一年下来后，这家菜馆的经营就趋于平淡了——吃来吃去就是那几道菜，再好吃也会吃腻。而必胜客却能够始终留住顾客的胃口，这不仅是因为必胜客总在对美味求新求变，而且还实行着严格的规范化品质管理。比如，在特色菜上，必胜客在近些年先后推出了“环宇搜奇”系列美食、中西合璧的“腊味丰年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨；而在品质管理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终保证比萨具备四个特质：新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要每天现做，做饼的面粉一般用春冬两季的甲级小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比萨按大小一般分为三种尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分为厚、薄两种；按制作方法又可分为铁盘比萨和无边比萨两种等等……

可以讲，餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能随着社会环境的变化而变化。餐饮企业必须根据自身条件和环境条件的要求，看清餐饮市场的发展趋势，选择适当的营销方法，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。在这方面，必胜客的推陈出新，使顾客对必胜客产生一种向往与期待；而始终如一的按照流程管理，又会使每个顾客产生由衷的信赖，最终捕捉味觉的起点。

五、本土策略，市场营销的起点

事实证明，很多洋企业，甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。可以这样说，一个国际型企业在进入陌生环境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。而在这一点上，必胜客做的尤为出色。其中必胜客做到了：

★原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。

★产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。

★人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。

21世纪的企业，必须成为以人为本的企业，而不是以物为中心的企业。笔者之所以认为必胜客是赢在“起点”，其根本原因就在于必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指导方针，无论是品牌定位、品牌推广、体验营销、欢乐美食或是本土策略，都是必胜客深挖消费者需求后的结果。而当把“结果”应用在“起点”之时，那么离必胜的距离也就只有一步之遥！

第二篇：必胜客问题

必胜客离职率为何奇高

也谈必胜客为何出现经理离职高峰？

我相信每个必胜客的经理都知道，甚至每家餐厅的员工都知道什么叫做：“离职率”。同样众所周知，现在的必胜客经理离职率的高得离谱！相当大的一部分员工在抱怨：工作累、工作不开心??为什么？

现在必胜客还是很风光的，但是好景能有多长？

作为一个已经辞职好几年的人，我想尽量把问题分析得客观一些。

很多人是懒得讲——讲也没有用；有人是不敢讲——还没有辞职；是不是还有人故意不讲——我到底看这样下去必胜客什么时候会完蛋，呵呵。我是前者，懒的讲。可是看到夜鹰的论述后却有了一点想说说的冲动。

以下转述网友“破晓的夜鹰”的一段精彩论述：

离职率高肯定不正常，所以几乎每家餐厅都有瞒报的情况发生，相信那些区经理们也都心照不宣了。至于餐厅内经理们的离职率，不知道现在有人发现没有？非常之高，不知道为什么？有些人说：是因为都是外招的，所以新人都待不住。我不这样看。个人认为导致今天各个餐厅经理们纷纷向必胜客说：拜拜的原因是很多原因很长时间积累而来的，正所谓：厚积勃发。

原因1：休息不稳定。

简单来说：就是不知道什么时候是自己休息日。一个星期上几天班？休息几天？概念很模糊。并不是班表没有安排好，而是总有很多事情要占用他们的休息日。我想很多经理们都有休息日被叫去开会、培训、沟通、.......等等的经验吧？

这些事情不能安排在工作时间吗？占用休息时间不是应该有加班费的吗？是的，说得没错。可是必胜客这样做了吗？没有。那诸位经理们怎么想？我不说大家也清楚吧？

原因2：可爱的分析报告

每周末，每月末，相信是每个餐厅的订货经理们最郁闷的日子吧？因为每到这个时刻就意味着，很多报表要填写，很多单据要看。但这都不是最让他们沮丧的，最让他们沮丧的是：要准备分析了......。 要分析什么？哈哈，太多了。为什么这个月比上个的成本多？而销售额要少？为什么这个月的员工离职率比上个月要高？为什么这个月的员工的spm值比上个月的要低？.......太多了。这么多的分析压得订货经理喘不过气来，特别是第二天是早班或者休息日被占用的情况下。于是，虚假的各种数据充斥在很多报表上。据说外地有个餐厅一个月的丢弃居然是：0！除非这个餐厅的订货经理是神仙，还是那种高智商，拥有第250感的神仙，不然这数据肯定有问题。令人没想到是：这家餐厅的经理受到了表扬。诸位订货经理们笑了：辛苦的写分析不如自己杜撰来得轻松。原来神仙在上面。

我不禁要问：分析报告上要的是真实的情况还是看似漂亮的数据？我不知道答案，只是知道以后一说要分析，订货经理们就笑了。

问题三：沟通方式问题。

每个人从娘胎中出来，都是一个独立的人，所谓一个人独立的人，当然具有一个人所有具备的东西。例如：自尊，自信，还有面子。 可是必胜客却没有把这些放在眼里。如果你一直做得很对，勤勤恳恳。那，是你应该做的。可如果那天你的champa折了，或者qa成绩低。那你就等着吧，你以前所做的那些对的，那些代表你个人能力的事情，全都不算了，你就是智力低下，能力低下的人。

不知道为什么公司教育我们对待员工要：认同与鼓励，正面与积极，以辅导为主。但是到了我们这些人的面前，只剩下一个字：屌！人生下来的那些自信，自尊，与面子，全部在上级那些人的嘴巴下被撕碎，而且是一点都不剩下！并且那些人的素质，我个人可不敢苟同，给我的感觉就像是菜市场的大妈，或者是农村的妇女，撒泼打滚！更有甚者，好像山代王！~素质之差简直到了令人发指的地步。

总之一句话：否定你原来的，鄙视你现在的。他们的目标是：打击你的自信到底。

问题四：竞争力问题

请注意这里所说的竞争力问题并不是经理们自身的竞争力问题，而是必胜客的竞争力问题。

必胜客19xx年进入中国市场，敢问那个时候谁知道什么叫必胜客？什么比萨饼？反正本人是不太清楚的。所以，当时的必胜客可说在同

领域中毫无竞争对手，不是它真的很强，而是参加比赛的人只有一个。所以你跑快跑慢都是第一名。

放眼现在：棒约翰，品奇，米斯特.....等等纷纷出现。它们无疑是瓜分了比萨饼市场这块蛋糕的份额对手。它们来到中国市场所做的第一件事情不是别的，而是：挖墙脚。不知道必胜客有没有发现现在多少它们竞争对手的高层人员，管理层人员，甚至员工是从必胜客出来的？看看它们给员工们的待遇？再看看必胜客的待遇？结果不言而喻。可笑的是：必胜客天天还想着自己内部各餐厅的竞争。醒醒吧！您还没有强大到自己和自己竞争的地步！

还有一点：那些走了的人，谁没有在必胜客这个系统中有自己的死党？有自己的朋友？一个人走了能带走一大帮人，这个道理难道不明白？而现实中它还真的不明白！照常的剥夺休息，无聊的分析，疯狂的屌人，不公平的晋升。好像这世界塌了，和它没关系似的。唉，套用茶馆中的一句话：我爱必胜客，我不想它完了。

夜鹰的论述我很欣赏。

企业的生命力和利润力到底来自于哪里？

现在几乎连收废品的小商小贩都会讲的：“企业最宝贵的财富是人才！二十一世纪什么最贵？人才！”呵呵，真是讽刺啊。莫说现在大量的同类竞争企业在蚕食市场份额，其实就算没有新进来的品牌挖墙脚，必胜客自己可能也会随着开店数量的增加而慢慢崩溃，沦为平庸。

问题的关键并不出在百胜公司的高层。应该说百胜在中国的战略是相当成功的，百胜在全世界任何一个地区都没有中国区干的出色。那么，到底是什么导致这个看起来十分美丽的公司离职率如此之高？

我来讲几个问题：

问题一：中层干部是否称职？

我们在这里把中层干部定义为区经理以上，区域经理以下。 现象1是：这部分人的队伍相对比较稳定，至少比餐厅经理以下的管理组队伍稳定多了。

现象2是：这部分人当中绝大部分是职高或者中专的学历，大专以上的不太多（后补的成人教育不算）。

现象3是：所谓“挨屌”，大部分时间是管理组们在挨这些干部的屌。

我不否认中层干部中有我所佩服的非常优秀的人才，人名可能在这里不方便说。但的确有很多的中层干部，他们讲话的条理性、分析问题的逻辑性、甚至有时做人的最基本礼貌都很成问题。我个人觉得他们当中的很多人是不应该被提升到这个位置上来的。他们有的只是在必胜客若干年所学会的“技能”，而不是“能力”。问个最简单的问题，如果他们换一个行业做管理，试问能有几人胜任？而我所见过的不少能人，从必胜客出走后跳到其他行业，依然是企业的中坚力量，依然优秀出色！

这就带来问题二：必胜客的晋升制度是否合理？

问题二：必胜客的晋升制度是否合理？

相信每一个必胜客的“MT”（见习经理）都经历过半年多的“惨痛”历程。我为每一位坚持下来的人鼓掌喝彩。而每一位做到RM（餐厅经理）的人则心里更清楚：要想“爬”到这个职位需要一系列更加“惨痛”的过程！

无数的不眠之夜；无数的虚假数据；无数违心的甜言蜜语；无数的假话空话；无数要对付的小人和暗箭；无数没有任何意义的表格要填写（多数是各区经理的土政策要求填的）；无数官僚式的“抄送”生怕少拜了公司的哪路神仙；无数的休息日被无偿占用；无数私人的钱被用来打车“借货”或是给店里买点什么。

坑只有一个，萝卜却有几筐。所以又会出现无数的扎针点炮穿小鞋昏天黑地斗智斗勇。完了还要斗法比关系，看看谁和上面的关系更好些。呵呵为什么在我国公安系统才看的到的标准“爬”法会成为必胜客的管理组晋升标准？难道这是放之四海而皆准的“中国特色”？

我记得我晋升RM的时候没有太多惊喜甚至有一丝悲哀。

CHAMPS（神秘顾客访问）几乎是每一位管理组的痛。它是否反映的问题很全面？这是不是一白遮百丑？相信提到这个问题可能很多人就笑了——专门为了某桌“象”CHAMPS的顾客做更“专业”的服务这事相信不少人都干过吧？这不是自欺欺人是什么？为什么这样的一种分数也能左右一名管理者的晋升？

我们知道，百胜的管理组是“内提”与“外招”并重，可是，内提管理者的普遍能力偏低和外招管理者的普遍眼高手低专业技能不

够这个硬伤为什么没有人解决？一句话，无论是普通员工还是MT，他们晋升的标准到底是能力还是什么？

在必胜客，到底“能力”意味着什么？

是善于DIY各种数据？

是善于“沟通”某位领导？

是善于甜言蜜语明枪暗箭斗智斗勇？

是拿吃亏当占便宜，被领导不讲道理地痛屌了一顿以后还得陪着笑脸跟领导说您说的对我错了再把脸伸过让领导扇一下？

还是天天不休息偶尔好不容易陪父母吃个饭陪朋友逛个街却赶上领导打个电话不管你身在何处都要马上打车（自费）杀过去解决一个死不了人的工作问题？？

被一个无知的中层干部折磨的死去活来还要象邪教徒一样“YUM”着？？？

这就是晋升的标准？这些就是所谓的“能力”？那么有“能力”的晋升上去的都是一些什么人？正直何在？尊严何在？我说过，不可否认有些真正优秀的中层干部们还在坚持着、工作着、斗争着，我尊敬他们。可是以上是不是大多数必胜客晋升环境的真实写照？为什么那么多的中层干部在潜移默化中不知不觉中强化着这些不合理？

我们可以想象一幢大厦的支撑柱（中层干部）多数是豆腐渣，那么如果砖瓦有灵会不会继续往上扑？还是会掉头离开？你是管理组会不会离职呢？

最后套用必胜客中的一句名言：必胜客的女人是男人，必胜客的男人是超人。

奉劝各位想来必胜客工作的人，要来可以，如果你是女人，问问自己是不是能胜任男人的角色？如果是男人，看看是不是堪比超人？如果不是，呵呵，我不说你也知道我要说什么不是？