余世维-《打造高绩效团队》

——心得体会 近日，观看学习了余世维博士的《打造高绩效团队》系列讲座。课程系统讲授了打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。学习之后受益良多，感慨很深，不论对我的工作还是待人接物，都很有启迪，现就此谈几点感想：

首先，打造优秀团队是企业发展之源，立身之本，竞争之基。讲座开始，余博士就开宗明义地提到团队的打造，团队与群体的迥异。关于团队概念团队和群体是两个概念。后者，集群成体，什么人凑在一起都可以称之为“群体”。而前者则不同，它必须具备三个条件：一是自主性。大家一定是在自动自发主动工作；二是思考性。至少70%的意见和建议是来自员工而非管理者；三是协作性。团队成员之间信息对称，有效沟通，密切合作。

一个团队必须有向心力，它不是简单的个体的组合，队员应有共同的目标和自主性，通俗的说，就是工作中员工均能视做好本职为己任，主观能动性好，员工与员工之间，员工与领导之间，部门与部门之间主动进行交流，公司内部规章流程畅通无阻，企业文化和谐健康。因此一个公司在发展过程中，必须有优秀的企业文化占领员工思想文化阵地，通过开设阅览室、组织看书学习、定期举办讲座等方式，持之以恒的灌输，逐步提高员工的综合素质，形成与公司共同发展的价值观，没有共识就没有凝聚力，余博士如此说，此言经典之极。反之，企业有了凝聚力公司的发展牵动着每一名员工的心，他们会为此献计献策，荣辱与共。有这样一群优秀的员 1

工，企业必然会在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司的发展和壮大决不是一句空话。

其次，领导要以身作则，凡事应率先垂范。高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”，它强调是一种主动自律、以身作则精神，没有人要求和强迫，自己认识到应该如此，并出色地完成自己的工作。但在实际的工作中，因为需要与他人协作，难免发生误解和冲突，我个人认为，“自律”在自动自发中就更显重要了，它是一个管理自我，控制自我的过程，即自我约束，发自内心地遵守团队的纪律和规范。它更涵盖了自我反思和自我检讨的过程，作为公司的设备管理人员，我拥有的并非是个人权力，而是为公司优化设备结构，提高设备利用率的义务。因此，本着一颗责任心，要求下面员工做到的，自己首先得做好，当因为一些工作布置和落实没有达到预设的效果时，首先要学会换位思考，考虑他人的“难处”，其次要严格检讨工作中自身存在的问题，反思自己的不足，然后寻找合理的对策，去妥善地解决问题。因此，“自律”有时更象一面镜子，可整衣冠、纠言行，打铁还需自身硬，否则谈到提高执行力也就是纸上谈兵，至多一句空话而已。

再次，学会激励，彼此共进。学会鼓励,包括说激励,启发,欣赏的话语,让别人产生热情和力量; 发现别人的优点,欣赏别人的才能,抬举别人,表扬别人的成绩,表达对别人的关切，这不仅是对别人工作的肯定，也是对其存在的社会价值的褒奖，能从根本上引发其工作的热诚，有时候，激励的作用也许超过严厉的批评，这就涉及到一个工作方法问题。其实有时候，员工工作中犯错误也不是有意的，身为领导不能一棒子打死，而应该摆事实讲道理，从源头上找原因，肯定成绩的同时，共同探讨解决问题的 2

方法，避免下次犯同样的错误，这样员工面子上过得去，预期的效果也达到了，岂不两全其美。当然，员工有时候也要激励领导，人非草木，孰能无情，有时下属的一句话，一句问候同样能让领导感到慰藉，为他们增添信心和勇气，成为工作中的助力器。

余世维博士讲了很多，深入浅出，可谓字字珠玑。今后，我将继续学习和实践讲座所言，不断提高自己的综合素质，为公司发展出谋划策、勇往直前，为打造高绩效团队贡献自己的力量。

二○一四年十月十九日

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第二篇：打造高绩效团队 余世维

“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？

①小团队的第一个前提是“自主性”。我们在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯？

②团队的第二个前提是“思考性”。我们自己会不会经常发掘问题点？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？

③团队的第三个前提是“合作性”。我们能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通？

·处理冲突与绩效的参考作法

·处理冲突的趋向及参考作法

·停顿型组织的参考作法

·变动型组织的参考作法

·团队沟通的方向

往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）

往上沟通的参考作法：

a时间安排+任何地点

b准备对策（答案）一个以上

c优劣对比+可能后果

往下沟通的参考作法：

a了解状况（瓶颈）+要求反思

b提供方法+紧盯过程

c接受意见+共谋对策+给予尝试机会

水平沟通的参考作法：

a主动+体谅+谦让

b自己先提供协助+再要求对方配合

c分析利弊+双赢结果

·团队激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？激励的参考作法

1、物质方面2、精神方面3、事务方面4、言辞方面

5、人性方面6、表扬方面7、上级方面

激励的货币性工具：本薪/津贴/奖金/分红/股权（份）/无息贷款/员工消费折扣/子女奖学金/旅

游/互助基金/相对保险金/相对退休金/住房优惠/给与交通工具...

激励的非货币性工具：教育训练/考察/调迁/研究环境（图书、设备）/职场氛围/工作扩大化与丰富

化/对谈交流/分权/午茶时间/家庭访问与聚餐/内部表扬/公开嘉许...

第一章 团队的概念 第一节 什么是团队

团队的成功才是真正的成功 案例：中国联通浙江分公司 案例：松下电器的团队精神 “团队”与“群体”的区分 案例：谁帮我捡书 第二节 团队的类型 顾问型团队

案例：亲自调研的总裁 伙伴型团队

案例：无处不在的领导者 教练型团队

案例：“球队教练”——罗兰·贝格 第二章 团队三要素 第一节 团队的自主性 自主性的内涵

案例：这是你的船 自主性的重要性

案例：忙碌的日韩籍空姐 案例：发呆的餐厅服务员 自主性的三个因素 案例：升职以后

案例：冷漠的前台接待员 如何培养团队的自主性 案例：最后一杯水 第二节 团队的思考性 要善用思考性解决问题

案例：中国移动——我能！ 案例：飞机起飞前的电话 案例：洗手台的位置

思考的关键在于发现并改善缺点 如何培养团队的思考性 案例：开动员工的脑筋 案例：跑来跑去的病人 案例：日本的竞争情报 案例：温馨的葬礼 第三节 团队的协作性 要重视内部客户服务 案例：中国北方天鹅航空公司的内部客户服务

如何构建团队的协作性 案例：华为技术有限公司的企业文化——狼的文化 案例：李总的两点要求

案例：韩国浦项钢铁公司的红杠 案例：坐在哪个位置

案例：扯别人后腿的同学 案例：都是奖章 惹的祸 案例：我们公司的薪酬体制 案例：适合顾客口味的菜 第三章 冲突和原则 第一节 冲突与绩效 何谓冲突

案例：高楼应该盖在哪里 冲突与绩效的函数关系 案例：如何实施新策略 如何解决冲突

案例：调动前的个别沟通 案例：马皇后的药单

案例：伟大的修女特蕾莎 案例：英特尔的“吵架”功课 第二节 处理冲突的原则 处理冲突的取向

案例：“嫁出去的女儿泼出去的水” 案例：联想的“双核理论” 如何化解冲突

案例：怎样把宝马卖出去 案例：20岁的小伙子

第四章 停顿型组织和变动型组织 第一节 停顿型组织 何谓停顿型组织

案例：蔺相如与廉颇 如何摆脱停顿型组织

案例：批公文的灵活方式 第二节 变动型组织 何谓变动型组织 如何建成变动型组织 案例：项目指挥的权力 案例：要不断地紧盯 案例：吴仪出访日本

案例：武侠小说作者的秘诀 第五章 打造高绩效团队 第一节 团队的“冰山”理论 “冰山”理论带给我们的启示 案例：章 子怡的成功之处 团队“冰山”理论的组成

案例：纳得利的人格魅力

第二节 共识

共识的内涵

案例：朗讯的共识

X理论和Y理论

全方位管理的两条路线

案例：联想的杨元庆

案例：严厉的任正非

第三节 学习

团队精神是学出来的

家庭伦理教育

案例：朝鲜族的孩子

案例：不让座的孩子

学校纪律教育

案例：日本幼儿园的入学测试

案例：早稻田大学的上下级同学关系 企业规章 约束

案例：被拒之门外的IBM老板 案例：齐王的喜好

社会的秩序要求

案例：整齐划一的德国小区

第四节 企业文化

企业文化的内涵

案例：欧莱雅文化——以“美力”感动中国 企业文化的分层

案例：家居广告的创意

案例：苏浙汇餐厅的核心文化

第六章 团队激励

第一节 什么是团队激励

以激励打造高绩效团队

案例：首席执行官的亲笔信

团队激励的作用

案例：“望梅止渴”的故事

第二节 团队激励的基本步骤和方法 团队激励的基本步骤

案例：不要批评孩子的创意

案例：胡厂长的难题

团队激励的方法

案例：不能入账的1/10工资

案例：杰克·韦尔奇也犯错

案例：挑选壁纸

案例：不同的方式，不同的效果 案例：小马生病了

案例：小李的好提议

案例：美味的晚餐 第三节 团队激励的工具 团队激励的货币性工具 案例：亨达集团的“业绩工作制” 案例：我们公司的退休金制度 团队激励的非货币性工具 案例：德国拜耳 案例：IBM和诺贝尔物理奖 案例：加利福尼亚酒厂的氛围 案例：范·弗利辛根的用人理念