简单而言，战略规划的程序可分为三个步骤。战略分析。总共要分析五大类，大环境、小环境、客户、对手与自身，得到的结论写成总结ＳＷＯＴ
Ｓ是公司相对的优势强处，
Ｗ是相对的弱点，
Ｏ是指可能的机会，
Ｔ是可能的威胁。
战略制定。主要是设定战略目标，分为抽象与具体的，例如提高品牌知名度（抽象），提高市场占有率，具体作法为开发三种新产品，增加销售人员，举办促销活动等。战略执行。分为组织调整、资源分配、流程设计与基础建设，例如公司从成衣制造进入自创品牌的领域，组织必须增加许多部门与功能，例如开发店面、店面设计装修、店面人员招聘培训等，对于资金从采购机器设备的重点转变到押金、广告、开设店面的费用，流程设计必须考虑店面选择、谈判、签约的作业流程、每日开店前的检查事项、各店面的进销存等，基础建设则需要电脑系统的设置、巡回配送车辆，与ＣＩＳ规划等。有效的战略规划，可以协助学习型企业从混乱变成清晰，盲目变成理性，并可将不确定的未来提高掌握度与成功率，降低不必要的风险，进一步确保学习型企业的茁壮成长。
战略制定 学习型企业持续不断地通过开发新的创新性的战略，努力再造和更新自己。学习型企业实行战略化的目的是，对不断发展和变化着的顾客需求作出反应，并针对竞争重新确定自身的位置。遗憾的是，许多还处在“战争”和“博奕”模式中的企业，太忙于打败竞争者，以致于忘记了它们的真正目标——那就是为顾客服务。他们就像赛跑中的选手，一心盯着身旁或身后的人，却忘记了注意终点线。使顾客充分满意才是赢得比赛的意义所在。
对战略的设计发生在所有的组织层面上。经营部门的战略通常出现在分部这一层上，整个组织的战略则通常出现在高级管理层。战略规划职能要在双方的共同努力中发挥其作用。 在整体组织层面上，特别要注意整个集团的协同以及对属于整体的种种系统特性的开发；在分部的层面上，战略规划职能要促进系统思考，并且指导经营分部认识它们在自己作为其中一部分的各种系统中的作用。
组织战略（在各个层面上）要与不断变化的现实同步，并且要很好地建立在不断变化着的价值以及人们造意的方式、行为和行动的基础上。战略需要认识到种种政治的、社会的（其中包括文化的）、经济的、环境技术和人口统计的趋势，并且要尽可能地建立在这些趋势的基础上。对这些规划背景的关键方面的信息收集和研究，常常是由战略规划职能正式承担的，应当鼓励经营分部的人们去注意和认识其环境中的问题，战略规划除了提供信息之外，还起着教育经营分部如何监控和解释环境的作用。
战略制定中具有深远意义的一个部分，就是识别战略成长机会和威胁。对现实的检验，不仅要参照组织的使命陈述，还要以组织的内部和外部的系统分析为依托。
战略管理 美国学者杜拉克指出，要把新的设想变为行动并产生成果，需要３方面有效的管理：
①必须把规划分解成有人负责的工作；
②必须把规划与企业实践结合；
③必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。
１、制定以战略为基础的工作计划学习型企业需要有经济目标规划，也需要有整体的工作计划。当然，这种计划首先要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，关于企业擅长的领域，关于企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。
接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为工作并有人对它负责。一个真正的计划，必须有时间规定；没有时间规定的工作计划无异于儿戏。
制订工作计划需要专业知识。一位机械操作工该做什么，很容易指出；而一名销售经理应该做什么呢？就不容易明细标出。他可以做任何事情，也可能什么也没做。这些就需要进行切实的研究和计划。只有很少企业对知识工作作了仔细的考虑，并给予正确指导。
尤其是一项清晰的计划（特别是直接集中于企业目标的计划），需要最高昂和最迫切的知识资源：研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。知识工作是非常重要的——尤其是研究工作。它将要指出什么是低生产性的，和怎样把奇缺资源集中在出成果的领域。
２、下放决策、激励成功
即便在大公司，经济决策也只是由公司高层次的几个人决定的。其他人只是执行决策。现在的情况又怎么样呢？美国电话电报公司总裁福兰德克·克普尔认为：企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物。为了使知识工作者更好地作出他们的贡献，一个企业必须要：
（１）明确了解什么是需要的和什么是可行的；
（２）选择符合实际的、最佳的实现希望目标的途径；
（３）哪些是实现目标的可靠方式，哪些需要进一步发掘。
在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。每一位知识工作者都制定决策——工程师决定继续还是中止一个项目，会计师决定什么样的成本定义是合适的，销售经理决定把最能干的销售员派到什么地方。为了制定正确的决策，知识工作者应该知道什么样的绩效和成果是需要的。他不应该是被监督工作的人。他必须自我指导、自我管理和自我奋发。只有当他明白他的知识是如何奉献给整个企业时，他才能有所作为。所以，每一位管理人员和专家的工作必须把位置放在对企业经济成果的贡献上。人必须有知识和判断力，有自我指导和自我奋发的能力，重点应该放在贡献和成果上。学习型组织的策略选择在追求成为学习型组织的过程中，至少有六种相互间差异很大的策略可供选择：
①信息系统基础设施策略 ②知识产权管理策略 ③个人学习策略
④组织学习策略 ⑤知识管理策略 ⑥创新策略
1.信息系统基础设施策略信息系统是指这样一种工作模式，即对数据进行采集并将其转化为更有用、更有价值的显性信息。数据基本上都是数值型的，当然现代信息系统也能处理文本型的数据(如销售电话通话报告、经济评述、以及图像、声音剪辑等)。信息系统领域的运行模式包括识别、采集相关数据并将其归入数据库中，从而使用户能通过常规报表或数据库查询等方式获得。信息系统基础设施中还包括其它一些应用程序。这些应用程序用于将数据转换为企业具体的决策和职能所需的有价值的信息，以及支持企业开发与维护这类资源的各项活动。 在后文中将会证明，信息
系统基础设施对于与知识有关的任何其它企业战略的实施是至关重要的。尽管如此，与信息系统直接相关的显然还是对数据和信息的管理，而非知识和学习。因而一个企业如果采用信息系统基础设施这一策略来创建学习型组织，就要建立数据库、查询能力、交流能力及其它信息系统基础设施元素。这类企业通常会建立一个先进的信息系统基础设施，以保障和促进集体学习、信息共享、合作解决问题以及创新的实现。当然，大多数实施信息系统基础设施策略的企业是不会采取这种完全被动的做法的。它们会激励企业的员工去熟悉和使用新的软件和系统。它们还通过正式和非正式的培训、用户支持等手段以提高员工和小组使用信息系统基础设施的能力。这种做法实际上是营造一种良好的学习环境，而非直接追求学习目标的实现
2.知识产权管理策略知识产权管理是指有效地利用企业现有的显性(编码化的)知识资产，如专利、品牌、产品配方、研究报告、商标等，以创造附加价值的活动(Wiig，1997)。其实现的过程包括建立对显性知识进行提炼与传送，并建立知识库。这样，知识产权就能通过一个信息系统更方便地为人所获取和利用。这一策略的概念基础是：将这种显性的知识看作是一种资本资产，目标就是使其资产回报率最大化。这种策略的成功必须基于一种有别于其它各种策略的独特的文化。这种文化在本质上是一种财务型的文化，是财务经理的文化，即力求资产回报最大化以及利用一切机会通过资产杠杆来增加财务赢利。推行知识产权管理策略以创建学习型组织的企业会实行一种财务上的激励，以鼓励个人或小组创造知识产权的价值并有效加以利用。与信息系统策略相类似，知识产权管理策略并不注重于发展某种具体的学习方法，而是通过建立一套激励机制和系统以奖励个体员工创造和有效利用知识产权的行为。
3.个人学习策略个人学习策略强调个人的培训与教育。其重点在于提升一个组织的人力资本的价值。通过企业所属大学教育、管理开发培训、在职培训、学徒培训或是建立各类非正式的指导项目等机制，企业可以实现其正式和非正式学习机会的最大化。有效的个人学习策略要求同时注重显性知识和隐性知识。个人学习策略的概念基础是：显性知识可以通过正规渠道传播，而最广泛意义上的个人学习还应包括隐性知识的交流。隐性知识的传播"无法被编码，只能通过其应用来了解、通过实践来获得"，特别是存在于专家思想的那部分知识。这一策略通常既包括正式培训，也包括能使个人学习者通过观察、模仿及实践来获取知识的在职培训。儿童教学法与成人教育法差别很大，这表现在对学习者的定义以及学习者的经验、就绪状态、动机和定位等在其中所起的作用。一般而言，在实施基于成人教育法的个人学习策略时，总是更多地强调学习者的作用，更多地强调学习者的学习责任，因而对于企业的成人学习者更为有效。个人学习策略的重点和目标是通过显性及隐性知识的传播来创造更高价值的人力资本。其实施过程和系统由一系列经特别设计的教育和培训项目构成，目的在于使成人学习的效果最大化。
4.组织化学习策略企业采用组织化学习的策略来创建学习型组织，这听来似乎有些多余。实际上却并非如此。学习型组织与组织化学习之间是一种相容的关系，但并不完全一致。在一个组织的诸多能力之中，组织化学习是历史最悠久、应用最广泛，也是最难被人理解的一个方面。如果把组织化学习看做是一种适应性的行为，那么企业则是在一定时期内通过企业的目标、搜寻注意力模式、标准操作程序、决策规则以及其它各种方式来展现自己的学习行为。组织化学习，有时亦称适应性学习，显然与个人学习有关。实际上，早期关于组织化学习的研究并没有将个人学习与小组学习严格区分开来。而现代的观点则认为，"一个社会系统的学习并不等同于诸多个人学习过程的总和。" 组织化学习的重点是学习活动。学习活动注重"社会系统学习"，使企业在知识、价值观、规范的标准、行为模式等方面进行共享，以使企业适应外部环境中眼前及将来可能出现的变化。因而这种策略也可以被理解为是一种创建"社会资本"的过程。社会资本通常表现为小组、组织的各种资格和能力。组织学习策略的概念基础是：企业可以通过对社会资本的开发、提炼和提升来适应不断变化的环境与需求。组织学习策略的目标就通过各种组织程序来促进这种学习。 组织程序可以有多种，包括非正式培训、有效的团队协作实践、实施组织发展、变化管理、案例管理、权力下放，以及有关持
续改进的各种方法和计划。其它各类工具在本质上都是管理型的。如创建职业发展道路，它使企业通过建立工作组来促进组织化学习，工作组内的所有团队始终处于一种动态的变化之中，团队成员持续不断地重构它们的知识以更有效地工作。
5.知识管理策略知识管理策略的重点在于对基于特定任务的专业知识的获取、解释及传播。这类专业知识具有针对性、相关性和时效性的特点，对于组织成员而言，它在本质上主要是隐性的。"核心"知识管理的一个基本前提，就是隐性知识可以部分地显性化。与此有所冲突的还有另一种观点，即认为隐性知识是个人学习策略的关键，是个人与个人之间知识传递的最佳方式。知识管理策略的概念基础是：通过各类知识管理项目、活动及系统的开发和运作，可以将基于特定任务的专业知识显性化及共享，使其得以更有效地利用。 支持这一策略的过程和系统也是多种多样的，有些侧重于将专业知识显性化，有些则侧重于为此建立各种系统。有些知识管理系统用于前者，如提供"常见问题解答"数据库或关于"最佳实践"的描述。另一些知识管理系统则用于后者，如提供一个对知识领域进行详细分类的目标，并将每一目录都与某一具体的个人相关联，从而使此人能回答其下某一子类内的相关问题。例如，微软的此类系统就是由一个300级的系统开发流程模型构成，每一级都有一个或数个职业专家支持并负责解答相关问题。确保知识管理策略取得成功的文化是一种知识共享的文化。而这种知识共享的文化也许是一种最难创建的文化，因为它要求将"知识就是力量"这一社会共识转化为欣赏与奖励知识共享。
6.创新策略创新策略的概念基础是：组织的创造力--亦即组织成员产生新点子的能力是可以提升的，创新策略的目标是通过各种提升创造力活动的开展使企业创新最大化。创新策略注重新产品、新工艺、解决问题新方案等方面所产生的新点子。提升创造力的活动既包括一些小组形式的活动，如头脑风暴(集思广益)、类比、比喻的运用，也包括一些面向业务的活动，如建立新产品收益目标、为新点子的初期研究提供种子基金，为员工建立"点子集市"或"共享集市"。能支持创造力提升的系统包括以产生新点子为目的的小组支持系统和灵活的小型项目筹资在线申报与审批系统。支持这一策略文化是一种创新文化。创新文化具有下述这些特性：容忍创新过程中不可避免的小的失败、重视新点子的产生(即使不加以实施)、"跳出思维框框"的意愿、推迟新主意的评价直到其发展成熟。
第二篇：制定公司战略规划的步骤
制定公司战略规划的步骤
图2 制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。