MRP 物控
ERP产品功能
建立和维护ERP系统基本资料，如各类交易控制资料等；设置ERP系统运行之各项参数，确保系统符合企业实际需求；设置用户、用户群组及其相关权限，保证系统之安全性；支持多帐套，同一用户可有多个帐套来管理不同下属公司的信息
主要功能
系统帐套设置、系统参数设置、付款方式、地址编号、货币维护、工厂日历、交易控制号、标准验码维护、客户、供应商维护、用户和用户群组维护、系统功能对用户和用户群组的权限维护、各类基本资料报表、系统登录日志、系统备份和数据恢复
产品管理
产品管理子系统帮助用户建立和维护企业从原材料到成品的全部产品资料，建立完整的物料编码资料、产品结构表和工艺流程；定义物料基本属性、财务属性、计划属性和库存属性；包括工艺流程、工序类别、工作中心、工程更改ECN等等基础资料。产品资料是物流、计划、生产、财务等部门作业的必需基础数据，其数据的准确性和完整性对整个ERP系统的成功运行和实施起着决定性作用。
物料编号：物料是指从原材料、零件、半成品到成品的所有项目，内容包括基本资料，财务资料，计划资料，库存资料。
主要功能
物料编码、名称、规格、类别、颜色等基本资料的建立、增加、修改、删除及查询。
产品结构（BOM）的建立、增加、修改、删除及查询。
记录BOM的变更信息，输出某一产品任意日期的历史BOM。
可根据不同的层次下展产品或组件的结构报表，包含物料编号、名称、用量、ECN、标准损耗率等颜色、模具、啤机资料的维护。
胶料和色粉的用量在BOM中按指定比例自动配比(系统设置中有此参数据的设置)可以按照模具与半成品的关系建立BOM替代物料之间相互关系的维护。
可根据不同的层次上展任何物料的被使用情况，生成零件上展报表。
定义工艺流程与工序，并提供相应的查询及报表提供工艺流程的查询及主控报表、明细报表，包含产品生产过程中的工作中心、加工时间等。
工作中心资料的制订与维护，以及相关报表查询、打印。
提供财务管理中的采购价格、物料成本、人工成本、制造费用和销售价格的制订。
提供将实际采购中的最高、最低及平均价格自动更新至基本财务资料。
计算产成品的累计物料成本以作为销售报价、成本核算等的原始依据。
支持全部或部分外发加工物料的定义。
产品成本项目维护。
产品物料成本的简单计算。
销售管理
销售管理子系统还是一个多环节、多步骤的系统，包括客户档案管理、销售报价、销售计划制定、订单管理、客户信用级别、直接出货、客户定制BOM、客户服务、应收货款等一系统列的销售管理事务。通过本系统企业可以及时了解市场的需求、产品的订货、销售、成本及利润等情况，为企业的生产经营提供及时准确的市场信息。
主要功能
销售订单建立、增加、修改、删除及查询。包装唛箱资料的维护,销售产品会自动按订单号+行号生成批号,以作为按批号进行计划/生产/出货/库存等操作。
销售单状态维护（销售单批准、销售单锁定、取消批准）。
客户定制BOM：根据客户要求，配置和选择颜色。修改色粉编号自动影响半成品的颜色属性,并自动产生此批号, 以作为按批号进行计划/产品生产/领料等操作产品直接出货/退货。
销售单的结单维护（自动结单、强制结单、取消结单）。
产品报价管理。
销售员资料管理。
客户资料管理。
客户产品编号维护。
客户产品价格维护。
物料需求计划报表。
MPS产值毛利报表。
支持中长期生产计划生成的中长期的采购计划。
合同评审项目维护。
产品销售分配功能。
合同评审维护。
查询和单据：综合查询、产品出货查询客户退货查询、成品区库存查询销售单、出货单送货单等等单据的查询、打印。
自动统计销售员回款情况，可多角度分析销售员的销售业绩。
MRP计划
MRP系统中的MRP是根据企业制定的主生产计划(MPS)，直接计算出物料需求计划，物料需求计划主要包括物料编号、需求时间、需求数量等信息。企业的计划部门可以通过物料需求计划报表进行物料采购的分析，以此进行物料的采购，物料需求计划报表包括是物料编号、物料需求时间、需求数量、期初库存、本周到货量、短缺量、建议采购量和供应商等信息。
主要功能
生产大纲的制定、查询。
销售预测的维护。
销售预测的查询及报表。
可自动读取确认的销售合同和预测的数量作为编制主生产计划的依据。
主生产计划编排、报表。
粗能力计划计算、报表。
针对MPS的物料需求计划计算。
MTO/PS生产计划
ERP系统把经典的MRP-Ⅱ/MPS理论与企业计划模式的最新发展紧密的、有机的结合起来，提出和发展了MTO（Make To Order 按单生产）计划模式，
其中囊括了MRP-Ⅱ的生产计划、资源计划、人力需求计划、物料需求计划。在电子、五金、塑胶等行业多家公司的密切合作和配合下，把MRP-Ⅱ理论进行强化和升华，最终形成了MTO计划系统，同时也大大地提高了ERP在企业中的可用性和实用性，从而倍受客户的认可。
在ERP系统的MTO子系统中，由三部分组成：PS（生产计划）、RP（资源计划）和MRP（物料需求计划）。PS是基于客户销售订单按照BOM和工艺流程直接产生；RP的作用是根据产品生产对资源（机时、工时）的消耗对PS进行校验，看看生产计划是否可行；一旦生产计划编制成功，就可以运行MRP计划。
旦生产计划编制成功，就可以运行MRP计划。
主要功能
销售订单的查询。
生产计划的预排：会以客户定制BOM中的批号考虑半成品的库存；生产计划的修改与审核。 生产计划优化编排。
生产计划报表。
支持紧急情况插单，追加生产计划。
支持生产计划的合并。
自动根据生产计划生成物料需求计划。
自动根据生产计划生成资源需求计划。
支持面向订单生产计划。
支持面向库存生产计划。
支持面向订单装配生产计划。
各类计划报表。
MTO/RP资源计划
生产计划编制初步完成后，需要得到生产能力（资源计划）和物料供应能力（物料需求计划）的检验。如果现有的生产计划将导致资源无法满足生产需要，则生产计划或生产资源必须进行相应调整。资源计划的目的就在于检验、调整各生产要素，最终满足产能平衡。
主要功能
资源消耗定额引入、维护。
资源日程维护。
计算工作中心的负荷，当不同的生产单使用同一工作中心时，可按时间段合并计算。
资源计划排程、资源工序计划。
确认能力需求计划，下达生产任务单。
生产资源分配报表：报告生产单、资源设备的每日分配情况，根据此报表可获知资源能力在当天的被分配情况。
资源计划日报表：报告资源在工厂日历中的分配情况。
MTO/MRP 物料需求计划
ERP系统的MRP模式还有一个特别增强的地方，那就是MTO/MRP，即对物料的分析是可以直接面向订单的，显然面向订单的物料分析将可以使计划人员能够更好地针对特定客户或订单来进行。
主要功能
自动生成采购单：自动进行复杂的物料供需运算，产生采购单，以保证物料采购的快速反应和高度的数据准确性。
物料供应模拟分析报表：分析各种物料每天的供应和需求情况，包括：逾期未到货量，每天的各生产单的需求数，库存数，短缺量，分配后的库存，建议采购量。帮助物控部门及时发现可能的物料短缺问题，并迅速采取相关补救行动。
物料需求计划报表：输出每天各种物料的期初
库存，需求量，在单量（在途量），待检量，短缺量，建议采购量，累计短缺量，所分配的生产单。
多余库存报表：反映出经过MRP运算后，未被分配给任何生产单的物料清单及相应的数量，可以用来检查呆滞物料的情况。
物料分配报表：反映出库存中各种物料的分配情况，包括：分配的数量，被分配给哪一张生产订单。
物料采购计划维护：与采购系统相集成，通过此功能将MRP运算的结果输出到采购系统中，采购部门可以根据实际情况下达采购订单。
ATO计划
ATO计划子系统中MDS处理的对象：所有的销售订单（锁定或批准）、销售预测、储备预测及内部独立需求项目。储备预测是编制预测后，在风险评估报告中的一个安全库存量。内部独立需求是指企业内部对项目的独立的需求。可以选择性的加载上述来源中的一项或几项及各项中的一部分。内部独立需求项目必须都是配置固定的项，而销售单、销售预测、储备预测可以是配置固定的项或配置可变的项，因此在进行MDS计划分解时，必须同时对销售单、销售预测、及储备预测进行分解。
主要功能
物料低级码设置。
预测及需求维护。
MDS计划的编排。
MDS计划的查询、打印。
MDS计划的批准、取消批准。
MPS计划的编排。
MPS计划的查询、打印。
MPS计划的批准、取消批准。
MRP计划的的编排。
预计供应计划查询。
JIT物料到货通知。
各类ATO计划相关查询报表。
采购管理
采购管理子系统涉及从采购申请、采购订单维护、批准、跟踪到来料接收、检验入库的大部分过程。可有效地监控整个采购计划的实施、采购成本的变动及供应商交货等情况，从而帮助采购人员选择最佳采购策略和最佳供应商，确保采购工作高质量、高效率及低成本地执行，使企业的物料供应业务流程最优化。
本系统支持多单位、多货币模式，且与生产控制、库存管理、财务管理等子系统有机连接，及时、正确地反映采购状态等相关信息。采购需求信息可由生产、库存等部门直接下达，也可从中长期的MPS计划或MTO/MRP计划中自动生成。物料需求经审批后可以变成正式采购单。物料经验收合格后可按预定的仓位入库，并同步更新库存和采购单中的收料数量。
主要功能
提供采购单综合报表、分类等报表，从各个角度反映采购单状态。如详细的订单资料，是否批准，收料和退料情况等。
提供采购收料计划报表，一方面让采购员重点跟踪近期（如2周内）收料的订单，同时使货仓、物控等部门及时做好收料准备。
提供过期采购报表（Over-Due P/O Report），提醒采购员重点处理此类订单。
提供供应商报价管理，相同的物料可以有不同的供应商、批量、交货期和附加资料，供选择供应商之用。
支持对供应商的档案管理。
支持安全库存订货点（Re-Order Point）的采购模式。
生成采购订单过程中，能帮助搜索供应商报价和历史采购价格。
对采购单可自动结单或手工强制结单。
可多角度地查询物料的订购及收货入库的明细、汇总情况。
从交货期、价格、质量等多方位对供应商表现进行评估，帮助企业选择最佳供应商。
进行采购价格历史查询，分析同一物料在不同采购单中的价格变化，以便分析价格走势并及时发现可能的价格问题。
提供采购业务的各种查询及报表。
库存管理
系统是以联机实时的方式维护在生产活动中的各种物流数据，包括物料接收、来料质检处理、物料退货、来料入库、生产领料、生产退料、产品生产（料品转换）、产品出货和退货等；它也提供料品盘点功能以便对系统初始化和定期检查当前库存量的准确性。
ERP支持多仓区、多仓位以满足物料控制的进一步细化，已超出了单纯仓库物料的控制范畴，提供了对分布在企业内部和外部.
物控系统建立及运作
第1章 物控系统的构成
第1节 物控系统的功能与作用
1．物料控制的意义
2．物控系统的五大功能
3．物控系统的三大作用
4．物控系统的作用难以发挥的原因
5．发挥物控系统作用的六大原则
第2节 物控系统的构成
1．构成物控系统的三大子系统
2．物控的组织体系
3．物控的表单体系
4．物控的运作体系
5．物控系统的成本
第2章 物控部及其建立
第1节 物控部的职能
1．物控部的组织架构
2．物控部的职能
3．各岗位人员的工作职责
第2节 物控部的建立
1．物控部的人员配置
2．物控部的人员管理
3．物控人员的培训及考核
第3章 物控系统的运作
第1节 物料计划
1．物料计划是物控系统的重要工作
2．物料计划的要求
第2节 物料组织
1．物料组织的概念
2．物料组织的五个手段
3．物料组织的常用方法
第3节 物料使用监控
1．物料使用监控的内容
2．怎样进行领料控制
3．怎样进行发料控制
4．怎样进行现场物料使用控制
第4节 物料的配套协调
1．为什么要进行物料配套
2．物料配套的五大原则和十大要点
3．各部门在物料配套工作中的作用
4．物料配套工作八大技巧
第5节 物料异动及处理
1．物料异动的几种情形
2．物控部在处理物料异动中的作用
第4章 物料计划体系
第1节 物料计划体系的构建
1．物料计划体系的人员构成
2．物料计划体系的内外关系
3．影响物料计划体系的因素
4．物料计划的几个漏洞
第2节 物料计划体系的运作程序与工作职责
1．计划的制定程序
2．发放计划的程序
3．修订计划的程序
4．计划实施的监督程序
5．物料计划体系的职责
第5章 物料的计划控制
第1节 制定物料计划的技术基础
1．物料计划的分类方法
2．制定物料计划的依据
3．ABC分类法中的不同物料对计划的影响
4．物料编号的意义及形法
第2节 怎样制定物料计划
1．物料计划的几种常见方式
2．制定物料计划的步骤
3．制定物料计划的注意事项
第3节 物料计划的制定方法
1．订单类物料计划
2．部门类物料计划
3．时间类物料计划
4．物料计划表单范例
第4节 物料需求计划MRP
1．什么是物料需求计划MRP
2．物料需求计划MRP的发展
3．MRP的目标与工作原理
4．编制物料需求计划MRP的数据准备
5．如何编制物料需求计划MRP
第5节 制造资源计划MRPⅡ
1．从MRP到MRPⅡ
2．MRPⅡ逻辑流程
3．MRPⅡ的意义
4．MRPⅡ的基本特点
5．MRPⅡ的闭环控制功能
6．MRPⅡ的信息集成
7．MRPⅡ的实施
第6节 企业资源计划ERP
1．什么是企业资源计划ERP
2．企业资源计划ERP系统的六大目标
3．ERP系统的优势
4．如何实施ERP
第6章 物料耗用的统计
第1节如何建立完整的物控统计体系
1.物控统计体系的作用
2.物控统计的内容
3.物控统计的表单
4.物控统计工作流程
第2节物料统计常用方法
1. 订单核算法
2. 部门综合法
3. 台帐法
4. 对比法
5. 利用率法
第7章 物料耗用分析
第1节 物料构成及成本分析
1.物料分析的4大基本原则
2.物料分析的6个常用手段
3.物料利用率分析
4.各类物料构成比例分析
5.物料总成本分析
第2节 物料用量的比较分析
1.同产值物料用量分析与比较
2.同产品物料用量分析与比较
3.同部门物料用量分析与比较
4.同时段物料用量分析与比较
第8章 物料耗用的绩效评估
第1节物料耗用评估的工作要求
1.什么是物料耗用评估
2.物料耗用评估的部门与程序
3.物料耗用评估的管理与制度化
第2节物料耗用评估的内容与方法
1.物料利用率核算
2.物料成本比例核算
3.物控达标状况分析
4.部门物耗评估
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的
产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否
需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.
一: 物 控 管 理 的 意 义
一句话讲完, 物控就是用最小的成本获取原物料, 给公司获取最大利润。
如何综合运用计划﹑采购﹑物流﹑生管﹑生产﹑业务间的关系, 协调各部门间的工作, 以经济合理的方法供应各单位所需物料管理方法。 经济合理的标准: 是指5R(适时﹑适地﹑适价﹑适质﹑适量)
二: 物控管理的基本知识
4>. FOB (Free on Board)
译为: 装运港船上交货, 中文名: 船上交货, 有人称“离岸价”。采用FOB方式成交时, 卖方承担的基本义务是在合同规定的装运港和规定的期限内, 将货物装上买方指定的船只, 并及时通知买方; 买方负责租船订舱﹑支付运费﹑办理保险﹑支付保险费。货物越过船舷之后的风险, 由买方负责。
5>. CFR (Cost and Freight)
中文名: 成本加运费。与FOB不同的是, 在此条件下, 与船方订立运输签约的责任由卖方承担。卖方要负责租船订舱, 支付到指定目的港的运费, 包括订立合同时规定的由定期班轮可能收取的货物装到船上和在卸货港卸货的费用。但从装运港到目的地的货运保险仍由买方办理, 保险费由买方支付。货物越过船舷, 风险由买方负责。
6>. CIF (Cost, Insurance and Freight)
中文名: 成本, 加保险费, 加运费; 有时会称为“到岸价” 。采用此成交方式时, 卖方的基本义务是负责通常的条件租船订舱, 支付到目的港的运费, 并在规定的装运港和装运期内将货物装上船只, 装船后及时通知买方; 卖方负责办理从装运港到目的港的海运货物保险, 支付保险费。货物越过船舷之后的风险, 由买方负责。
7>. BOM (Bill of Materials)
物料列表, 是描述产品的物料构成, MRP进行产品拆分零件的基础。
8>. MRP (Material Requirement Planning)
物料需求计划, MRP是一种计划手段, 用来编制产品各组成项目加工及物料需求的优先级别, 是MRPII系统的核心。
9>. MRPII (Manufacturing Resources Planning)
制造资源计划, MRPII为企业提供科学的管理思想和处理逻辑, 把采购﹑生产﹑ 销售﹑ 财务﹑ 工程技术等各个子系统组合成一个一体化的系统, 是企业日常管理的平台。
10>. ERP (Enterprise Resources Planning)
企业资源规划。
11>. 紧急订单
由于市场或生产紧急要货, 使得订单计划到货时间比起正常到货时间短三分之一以上, 此类订单计划称之为“紧急订单” 。\
系统简介：
华弘信息CCM 2000 制造业资源规划管理系统包括项目管理、作业指导书、生产排程、物料需求、财务/成本会计、绩效分析、现场监控与两岸三地八大系统。
系统架构：
生产管理计算机整合软件系统
华弘「制造业资源规划管理系统」整合了上述三大观念，以「项目管理」、 「作业指导书」、「生产排程」、「物料需求」、「财务会计」、「绩效分析」、「现场监控」、「两岸三地」等运作模块，有效地整合企业内部门间的运作与协调，以达成「效能管理」的目的，并充分因应千禧年的危机，导引企业迈向二十一世纪。
「项目管理」，以完整的项目网络结构，提供R&D部门多层级的项目工作划分及权限控制，来达成新产品开发的成本、费用、人力、工时之控管。在业界中英业达与山叶机车用于企划与项目的管制颇获佳评。
「作业指导书」，以四阶立体的树状结构，勾勒出指导书的主干，辅以图文整合及须色管理的理念，并可使生技人员可于系上自动换线及做在线平衡工时，以降低生产成本，并能符合ISO文件管理的精神。中凌科技以本系的作业指导书作为ISO 9002的的文件。卓利电子并以本系统所提供的两岸三地功能。达成台湾、大陆间产品线数据的移转。
「生产排程」，以产能的概念，降低公司材库存。提供仿真排程，以满足业务单位生产产能之需求。进而使生管人员能轻松处理各种异常状况，易于掌握生产设备之产能负荷及其生产制令分布状态。太平洋电布状态。太平洋电线电缆已导入多时，并解决困扰多时的人工排程因应各种现场突发的异常状况。士林电机目前正导入中。
「物料需求」，以CRP有限产能排出的生产计划做物料需求依据，MRP可准确算出所而料数及进料日期，以降低库存金额。BOM物料结构版本控制，以控制新料采购、旧料库存的问题。简化单据及流程，以提高整体效益，中信实业采用本系统简化其原本耗时又不具效益的移转单，透过生产回报不仅可取代移转单的使用，并可清楚了解WIP用料的状况。卓利电子亦由生产排程回报简化了其原本之委外作业与主仓间重复领料/入库的动作。
「绩效分析」，透过CRP的运作所产生的排程状况、生产回报、机器运作、人员操作等资料，提供绩效分析所为查核的依据。中信实业与卓利电子可由本系统完成订单、制令、生产设备、操作人员的绩效、效率、异常分析。
「财务/成本会计」，以三大骨干作处理帐务、提供部门损益，并可以产品、制程回报制令分析各项成本、「会计总帐」、「银行票据」、「财务分析」为架构。
「虚拟工厂」，透过因特网提供企业之客户于网络下订单，并可随时经由“查询订单”之生产进度，提升厂商与客户间的互动，中信实业目前提供国外客户经由因特网，使其客户能充份了解订单的处理状况以及库存的状况。
系统特点：
华弘信息是国内唯一提供真正地有限产能的系统厂商，其相信目前业界最大的问题不在材料而在产能。因此依制程工时来订产能才是实际的产能，也才算得出机器的折旧成本。依此制程来备料，才有可能在计算机上看到所有WIP(在制品)的加工中状态，以及其所持有的半成品。
华弘深知台湾的制造业有9成以上属于中小企业，因此推出适合本土企业的CCM 2000。CCM 2000同时强调以“产能为导向”的MRP及供应链关系。在依据目前工厂内既有的最大产能(机器、操作员、工作日历)的限制条件下，所输入的计划性和客户订单，才是最实际的上线(进料)日期，依此所展出的MRP(物料需求)才能符合JIT(及时进料)的效益。
CCM 2000提出业界唯一的主、副仓观念，亦可减少部份剩余物料散在各处，例如：领一批量的料(如电阻)，剩余的量还留在某些机台上(如自动插线机)，此机台即为一个可供其它单位使用的副仓，因计算机数据当中可查到剩余多少电阻可用。
由于Internet(因特网)的盛行，以往的EDI/EOS已渐渐被其取代了。CCM 2000除了可在Browser(浏览器)上看到海外工厂实时的生产/出货/库存状况外，对于采购也利用订单以e-mail方式传订单档案，再由海外工厂的CCM 2000订单系统直接读进。
将供应链理念Scope(范围)本土化，CCM 2000强调上游材料供应厂商和外包商的生产计划及进度的配合，也提供了一套管理方法。
CCM 2000整合下的各子系统，从PCS(研发)、SOP(工业工程)、CRP(生管)、MRP(物管)、FAS(会计)、PAA(高阶主管)、SFC(厂长)至GF(海外工厂、业务单位)，正符合企业部门间的作业流程关系，同时也涵盖了和生产有关的所有人员。
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
? 解决公元20xx年的问题。 可由生产制令计算出每张制令的实际加工成本与物料成本。 可以在计算物料需求时反映工厂实际设备(有限产能)的排程系统。 能真正解决物料需求中、设计变更和旧料用完的实际状况。 拥有无限阶数的BOM系统。 可以扣除在制品(WIP)的物控系统。 可以依据现场回报，并可做出所有针对生产绩效的高阶主管信息系统(EIS)。 以制程及半成品为排程基准的「生产排程进度管理系统」，可真正做到JIT达成零库存目标。 以图形显示生产进度(计划和实际过程)，一目了然。 可针对订单插单、变更、生产设备异常及进料状况，快速调整生产排程。 网际模拟工厂，可允许公司内部业务员透过内部网络或两岸三地或国外客户透过Internet下订单，
立刻仿真出货计划，并得知实时的生产进度。
「作业指导书系统」，可做生产线平衡、产品设计变更之版本控制，合乎ISO 9000规定之第三阶文件。
真正结合「有限产能」与「物料需求」的「自动排程」生管系统，可根据计划或实际生产制令开始日期计算物料需求，并回填各制令之进料日期至生产排程系统。
物料需求计算可涵盖生产线之副仓数，避免重复购料。
会计总帐系统可设定立冲科目，进行一对一、一对多、多对一或多对多，逐笔冲销。
成本会计系统可选择部门分摊方式，分摊实际直接人工及制造费用，结合MRP系统之直接材料成本，可计算成品、半成品之实际单位成本，并与标准成本进行差异分析。
可依据各制程完工百分比，计算各制程半成品之实际直接材料成本 ? ? ? ? ? ?
我在一家大型电子企业工作，我可以回答你提出的几个问题： 1.我不清楚你懂不懂MRP逻辑的原理（这个逻辑是我们公司每个新人进来前必考的一道题目，包括老板都没有逃过），我们公司每周跑一次MRP，跑出来的结果得到物料需求计划，分每天、每周、每月等等都有汇总；
2.扣料操作和系统监控是仓库的事，物控管不到，因为物控是一个planner而非operator，也就是只负责每天该买什么材料等，发出指令让采购去买。故这一块我了解不多。成本核算由专门的财务部负责，但是出于公司利益的考虑，物控可以稍微注意一下；
3.ABC材料的管法各不相同。我们公司A类材料是严格进行人工控制，按照MPS的实际需求来采购的，不考虑材料不良的情况下是一片都不能多买的。B、C类材料都是走系统，替代料的采购百分比提前设好，系统根据BOM、百分比、MOQ等各种设置的参数，利用MRP跑出来的需求生成相应的plan order，物控根据plan order转成P/R，由采购再转为P/O去买材料；至于经济批量法和双堆法，我认为现在的公司一般都不会考虑。因为公司都会为了降低流动资金而拼命降低库存，所以他们情愿把原材的库存风险由厂商来承担而不愿经济批量采购。至于成本的考虑，一般他们都倾向于将厂商设在自己工厂周围，这样来实现JIT供应材料，
4.安全库存的计算逻辑其实就是MRP逻辑，所以我建议你多去查些资料，搞懂真正什么是MRP
MRP方面的书看了一些。我对MRP逻辑的理解是：mps的plan order就是mrp的毛需求。根据mps的产品需求，展看bom，并按照物料各自的lead time，考虑物料的可用库存，确定各物料的采购期和采购量。举例mrp的运算如下：
Lot：30， lt：2周 .F5Z?}9,q _ |j(a!K'a
周 1 2 3 4 5 6
毛需求 35 10 15 30 15 20
Scheduled receipt 30
预期可供库存20 15 5 20 20 5 15
净需求 10 10 15
Planned order receipt 30 30 30物流论坛物流技术供应链论坛z?R-Q%p,D/[4p?K-W物流论坛物流技术物流沙龙物流供应链6o3w(Ry.n?x'} 物流论坛物流技术供应链论坛
Planned order release 30 30 30
我的理解正确么？对于以上计算我是明白的。
另：在书上，看到安全库存的计算公式
（预计每天最大消耗-平均每天消耗）*采购提前期
所以不明白它的计算逻辑和mrp的计算逻辑是一样的这句话。对a类物料不需要安全库存？对b，c还是设的安全库存?你们如何设定的？举一个物料的实际例子好么？
MRP方案修改建议
一、泸崴的生产类型与销售环境与深圳鸿舜不同,主要是备货型(MTS)生产方式，有时也接到一些订单,属于混合生产方式，这些在做预测计划、生产、采购计划时要考虑进去.
二、判断ERP实施是否成功的一个最低标准就是MRP模组的功能是否正常发挥,MRP能否满足生产计划部制定生产计划、作业计划、请购计划、车间进行作业计划的执行、采购部进行采购计划的执行,也就是说，满足生产计划部、物控(泸崴这边现在没有物控，其它职责由生计部来做，为了更明确的分工，建议将生产计划部进行分解，形成计划部、生产部、部、物控部,一部三课也可以，由于实施ERP会产生职位变动甚至组织架构的调整，我会写在另一个报告中)。我这么说的依据只有一个,那就是ERP是由MRP一步步发展而来的，是ERP的核心模组之一，与其它模组有密切的联系，与企业各部门关系更密切。
1. 与MRP模组有直接关系的主要模组有：
主生产计划MPS 即生产大纲 在一段时间内的生产计划,泸崴现在是以一个月为一个周期
库存INV、考虑库存现有可用量，用于计算MRP净需求量
物料清单BOM、参考BOM物料的标准用量，产生毛需求量，
采购PO、由MRP计算出来的采购件的净需求量,组合批量规则，得出实际采购数量
销售OM、完工入库后、备货发运，冲减预测
能力需求计划CRP 确保MRP生成的作业计划、采购计划是可执行的
车间管理WIP、生产计划的执行层次
质量QA
与MRP间接有关的模组有：
制造成本COST，由WIP产生,即在实际生产过程中发生的加工成本
应付帐款AP，由PO产生,
应收帐款AR,由OM产生，
这样AP、AR再抛转至总帐GL，就形成一个生产周期,从预测开始至原材料的采购、生产加工、至销售出货、货款回收，然后进行下一周期的预测。
2.MRP涉及到的部门有：
研发部(RD)，制定物料编码、BOM清单、工艺路线
业务部 制定预测计划，MRP运算的信息来源之一
生产计划部 根据业务部提供的预测计划制定生产计划、请购计划，然后再将生产计划进行分解成各个作业计划交给车间执行,请购计划经审核后形成采购计划交给采购部执行.
仓库 原料验收入库、半成品检验入库、报废品处理、再研品以退料方式入库，用分步法视为半成品进行成本计算(成本计价方式还在讨论)
车间 车间实则属生计部管制，属计划执行层次，是重点的生产工作中心,MRP需要的一些最重要的基础数据都是发生在生产车间,用于核定产能的工作中心的设定、制造提前期、提前期偏置时间、工序，用于成本卷积运算(cost-roll up)的标准单位工时、标准单位台时等
三、1.现在这个MRP方案只涉及到生产计划部如何制订采购计划,即生产需要多少原料，至于什么时候需要(采购计划需求日期)的计算没有说,因为现在情况就是只大致计算一下客户仓库里有多少,再生产多少,就采购多少,什么时候需要没有确定性,这要是在来单加工型企业里,简至就是胡闹.
2.由于MRP只跑请购,那么其它需要MRP运算之后产生的中间数据作为输入数据的其它模组也不得不手工做,这个会要人命的
3.生产计划手工制订,分解成作业计划时也是手工计算处理,先不说效率,用算与人脑算,方法是一样的,如果在ERP系统中所有加工任务都是用手工下加工单的话,也一样需要指定需求日期,制定工艺路线,一步步从原料到半成品到成品.目的一样,都是安排生产,方法不同,一个是用电脑算,一个是用人脑算,用人脑进行排产需要三天时间的话,用电脑也许只是几秒钟的事情.换句话说,作为制造业,排产仍保持现在的做法,这与不用MRP功能没多少区别.
这个方案的差异需求匹配部分.预测部分有一段对泸崴现行业务特点的一些描述，现摘抄如下：
-------------------------泸崴现在业务特点----------------------------------------------------------------------------------------------- 业务提供每月和每旬的预测
每月预测于每月20号左右提供次月之预测,主要是为生管购买次月材料,计划次月之产能而提供 每旬预测于每旬开始时提供,主要是为生客安排本旬之生产所提供
现在预测划分为三个区,即南方、北方、凯崴
针对单个料号的预测分为二个部分即下月或下旬之需求量和安全库存二项。
每旬的预测主要是为安排生产所参考，由于钻头行业属库存式生产，故业务预测只能作为生产时参考，具体安排生产时还需要考虑到前几天的出货情况和工厂的库存，故其生产具有很大的不确定性。 目前的厂商每周产货量，由生管手工计算所提供。具体如下：
统计上周的原材料的使用量。
结合成品的欠单量，客户仓的库存，安全库存量等，得出每一规格成品的需求量。
手工分解到材料，再考虑到材料的上周使用量，安全库存，未交量，厂内库存等，得出供应商本周应交货量
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
先看下MRP标准功能：
将预测先输入主需求计划(MDS)后经主生产计划(MPS)进行排产(也称生产大纲)， 再经过MRP运算生成生产计划(或叫加工任务、制令)、采购计划
现在看该方案为何不建议由MRP生成生产计划，它的理由是:,每旬的预测主要是为安排生产所参考，由于钻头行业属库存式生产，故业务预测只能作为生产时参考，具体安排生产时还需要考虑到前几天的出货情况和工厂的库存，故其生产具有很大的不确定性.
这是经不起分析的,若预测数量不准确则讨论预测为何不准,若预测数量准确而生产完工数量与之相差太多，就说明了生产管理过程中存在排产问题了。
具体排产时，在MRP中就是MRP排产时,
考虑到前几天的出货情况,就是已发运数量，
工厂的库存,库存现有量,MRP计算净需求量时考虑要比这全面的得多，
故其生产具有很大的不确定性，这个结论是不成立的,上面这些情况，MRP在运算时不仅考虑到了，而且要比这些还要多。生产具有很大的不确定性是因为什么？
是因为没有做生产大纲或做的不准确，或做的准确却不具备可执行性(没有考虑产能),由此导致销售预测与生产脱节，因此才会具有很大的不确定性,但这不是MRP在泸崴跑不出生产计划的依据,事实恰恰相反,mrp正是解决这些问题而产生的，非常适合泸崴这种备货型生产方式。顾问之所以不建议的理由是我们所不能接受的
根据以上所述,我个人认为这个MRP方案不是要改，而是差不多全改，需要翻案
在库太多--->仓库人员太忙--->帐目混乱、日库存报表错误--->月盘点数据不正确--->系统数据与实际不符（1>帐目比实际多 在库过多2>账目比实际少、停工待料）--->生产计划变更频繁--->在库品无法消耗、紧急品品种增多--->确认紧急品+对账 占用物控人员大量时间--->无时间准备确认生产计划--->非必要物品仍然按计划安排、紧急品依然紧急--->在库品更多
兄弟们啊，要是那样的话物控人员会被逼死！
根本解决方法：在有出现在库品太多的征兆时就要立刻设法控制，前提是必须保证仓库数据正确，让物控人员有时间严格控制月度纳入计划，同时其它部门必须配合，否则最惨的还是物控人员，因为他们是保证物料维持正常生产的最后一关，换句话说，就是擦屁股的。前面由生产部超生产计划、纳入品不良、技术设计不合理临时变更新品、设计部样品承认书下得太晚等一系列问题
后延误的时间，最后都要物控部门来补，哎，向物控人们致敬```还好俺总算是脱离出来了。
我们知道，减少库存的一个重要措施就是根据MRP对材料的需求情况，适时、适量地采购生产所需要的物料，而适时、适量主要指的是：给采购材料一个适当的提前期和提前量，其目的是使闲置库存或等待的材料量减到最低。
但是这样做的话有带来一个问题，当材料需求比较集中，可能通过预测、客户订单、库存策略等因素带来的采购订单，可能大多集中在某个时段内，使得库存接收量猛增，采购资金猛增，验收入库的材料猛增，仓库空间、人员、设备、辅助材料、检测等资源的需求量一下子陡变。
这些对企业都是不利的，请教大家，怎样解决这个问题？有没有好的经验？
我们公司现在的做法就是把供应商的仓库作为我们的仓库,派人专门常驻供应商那边,保证出货品质
ERP基本思想是将制造企业的制造流程看作一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。是企业间资源的整合。库存是企业之间或部门工作流之间没有实现无缝连接的结果，可以说并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题。很多非常好的零库存管理方法值得我们去实践。如精益管理、CONSIGNMENT、VMI、JIM。其中JIM（Joint inventory management)是供应商和用户共同管理库存，强调双方同时参与，共同制定库存计划，这样可以消除“鞭子效应”，使整个供应链实现零库存。
企业物流管理
邓小民
很多人说ERP实施，最主要是实施物流，物流实施成功了，则企业的资金流和信息流就水到渠成的顺了。这样说虽然有些偏，但是至少可以看出物流在ERP实施、在企业管理中的重要性。今天关于物流想讨论一下自己的看法。
一、物流管理对企业的影响：
物流没有做好，主要会表现在：
????????? 采购的物料厂商送的太早，或者制成品生产的太早：物料积压！
????????? 采购的物料厂商送的太晚，或者制成品生产的太晚：停工待料！
????????? 采购的物料数量太多，或者生产的制成品数量太多：物料积压！
????????? 采购的物料数量太少，或者生产的制成品数量太少：停工待料！
????????? 物料需求计划（采购计划、生产计划安排）不合理：影响生产！
1. 停工待料：
◆浪费工作时间。
◆打击员工士气。
◆订单延误交期，降低客户的信任。
2. 物料积压：
◆浪费货仓贮存空间。
◆容易变质，损坏物料。
◆增加管理，加重成本。
◆企业资金利用率降低。
3. 影响生产：
◆影响生产计划，打乱全局。
◆经常换线，降低效率和品质。
◆物料占用生产场地，难以整理整顿，5S就更难实行了。
二、物流的发展史及管理方法：
A. 独立需求库存控制阶段
库存计划主要是需要回答两个问题：
????????? 何时下达新订单？
????????? 应该订购多少数量？
此类物料或者说此阶段的库存控制的方法主要有：
1. 最小-最大计划（Min-Max）
????????? 指定物料的最低和最高库存水平。在物料的库存水平（总可用量）下降至最低水平以下时，ERP系统建议
产生一笔新的采购申请或者生产任务单，以便使剩余数量回升至最高水平。
????????? 可净得现有量 + 订货数量 - 未完成需求 = 总可用量
2. 再订购点计划（Reorder Point）
????????? 如果某项物料的可用量（即现有量与计划接收数量之和）小于该物料的安全库存水平与该物料的补充提前期
期间的预测需求之和，则再订购点计划就会建议为该物料下达新订单（采购或者生产单）。建议订货量即为经济订货量，可将订购和储存库存的总成本降至最低。
????????? 故：再订购点 ＝ 安全库存＋提前期期间的预测需求；
????????? 订购提前期等于物料的加工提前期、预加工提前期和后加工提前期之和
????????? 经济订货量 (EOQ) 即为固定订货量，计算时主要考虑的方向是用来使订购和储存库存的综合成本降至最
低。
3. 广告牌补充（KanBan）
???????? 广告牌是制造系统中用于支持拉式补充的工具。广告牌系统是一种自动调节的拉式系统，可使提前期缩短并
使库存减少，通常应用于具有相对固定需求和中高等生产量的物料。
???????? 在ORACLE EBS中，一般建议会包括可由外部系统调用以触发补充信号的 API，如条形码阅读器。 4. 补充盘点
???????? 此类方法是一种一些ERP系统会采用的附加方法（ORACLE EBS），一般是对于储存于生产车间的常用库
存物料或存放于各部门储藏柜中的办公用品，不想维护未启用跟踪的子库存中的永续现有量，仍可以计划库存量，则这是一种理想的补充方法
B. 相关需求库存控制阶段（物料需求计划阶段）
1. MRP（物料需求计划）
????????? 在MRP阶段，已经引入了BOM（物料清单）的概念，
???????? 物料需求计划 (MRP) 会根据以下各项来计算物料净需求, 产生采购或者生产的建议订单：
???????? 主计划
???????? 物料清单
???????? 预定接收
???????? 现有库存余量
???????? 提前期
???????? 订单修改量
????????? MRP计划是假定生产能力是无限的，并能够满足物料需求计划
?????????
2. 闭环MRP
????????? 在基本MRP的基础上，引入了资源计划与保证，安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的MRP系
统
????????? 在基本MRP的基础上增加了能力需求计划（RCCP）
3. MRPII(制造资源计划)
????????? MRPII的制造资源是企业的物料、人员、设备、资金、信息、技术、能源、市场、空间和时间等用于生产的
资源的统称。
????????? MRPII贯穿于企业生产制造的全过程，充分体现“三结合”原则，即把企业长远发展宏观计划和企业接受订
单确定要求的中层计划、产品计划，零部件和原材料等微观计划结合起来；把执行计划和阶段工作结合起来；
把企业物流、信息流及资金流有机结合起来。
????????? 在这个阶段的目标，就是要透过电脑技术的强大功能辅助，要让每一台机器设备的稼动率、生产绩效、生产
效率都同时达到优化。同时让产业的投资报酬率、存货周转率等，都获得最良好的效益。
4. JIT（零库存管理）
????????? 企业为了节约成本，越来越期望达到存货周转率最高，呆滞料品报废率最低，因此慢慢引入了J.I.T (Just In
Time)零库存管理技术。
????????? 以同样的MRP2理论，理论上只要对各项料品的备料时间设定为零，物料需求的时间点就是原料采购进来
或者生产出来的时间点，并且让其供给数量＝需求数量，计算机系统就可以做到零库存的管理水平。
????????? 理论如此，但实际管理中，运用JIT还是主要针对：体积大、价格高、重量大、搬运不便的料品，同时厂商
也是可以配合。
????????? 在实际的运作中，企业需要运用ERP软件，配合分别产生“三个月周需求预估”、“一个月天需求预估”、
“一周每天送货计划”、“三天内厂商的送货单”，把这四大单据信息透过EDI或者B2B的方式发送给厂商，厂商根据生产情况生产相应的送货计划发送回企业以便配合实施JIT管理。
5. SCM（供应链管理）
????????? 在竞争日益激烈的今天，单独考虑一个企业的物料、成本的运作已经远远不够，要想在竞争激烈的红海中生
存，就必须学会资源整合，以产业链做为一个整体与敌拼杀方能更好、更长久的存活。
????????? 在SCM中，客户（经销商）、制造中心（企业）、厂商的配合已经不能还是单纯的以采购单/销售订单确认
买卖关系、付款的依据。三者之间必须建立更密切的合作伙伴关系、更信任的关系。
????????? 在SCM中，客户会根据需求产生类似JIT中的4大单据信息透过EDI或者B2B的方式发送给制造中心，
制造中心再根据客户的4大单据安排生产计划，同时产生对厂商的物料需求的4大单据，依次类似产生下游
对中游、中游对上游的送货计划，循环以上步骤，达到上、中、下游的密切配合，整合资源的目的。
三、物流关联的部门：
可以讲物流关联到企业的所有部门，每个部门都需要跟物料打交道，但是今天在这边要讲的当然不是企业的所有部门，而是主要讲对物流管理影响最大的四个部门，部门的事情很多，但是这边不是工作说明，仅仅讲与物流有关的，我们用管理方法PDCA（计划－执行－检查－改善）来分析：
A. 销售部门：
????????? P：首先销售部门要做好的是销售计划（销售预测），好的、准确的销售预测对缓解后段物流管理的压力，安排生
产及采购计划非常重要。
????????? D：准确、及时的下单。重复下单或者错误的下单（时间、数量、项目错误）将直接导致后段物流的错误，直接
影响到整个的生产的安排、物料需求计划（时间与数量）。
????????? C：要及时检查订单的信息，及时修正因客户修改或者取消的订单，并及时通知下游单位，做好相应处理，以免
错误的生产和采购，造成巨大损失，但是很多企业却往往忽略了此部分或者这部分做的不好，其实可以有很多方法，很多单据配合使用，如专人负责，每日填写订单变更管控表等方法。同时CHECK阶段还需要经常检讨之前的销售计划（P）是否准确，差异在何处，以便接下来在改善阶段(A)有据可依。
????????? A：持续改善销售计划，做到计划越来越准确，针对经常犯的下错单或者没有及时修正客户订单变更信息的错误提
出改善措施。
B. 生管/物管（PMC）：
PMC（Product Material Control）在物流管理里面是一个非常重要的部门，最关键的部门，根据职能可以拆分成PC和MC两个部分：
PC：生产控制或生产管制（俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等；当然有些公司把MC的事情也放在仓库部门，也有些把MC放在采购部门，这个主要看公司组织架构。
恰巧的是根据字面意思也可以理解成此部门两个最重要职能：P(计划)和C（控制、检查）。
????????? P：计划包括制成品的生产计划和原物料的需求计划。在“物流的发展史及管理方法”中讲解的方法都可以用在阶
段，并且可以组合使用，具体请参考“物流的发展史及管理方法”，此部分包括的知识点也是最多的，途程、工厂产能、生产周期、前置时间等等，在此阶段计划没有安排好则直接就表现出了物流管理不善的弊端：物料积压、停工待料、影响生产。
????????? D：及时跟催采购进度及生产进度，在客户订单发生变更时及时调整生产，并及时通知采购做相应的变更，生产
物料的调度。
????????? C：根据计划安排，经常的检查计划执行情况，包括每日的生产情况和进料情况。可以使用一些管理办法和表单
来配合做好检查。曾经在一家客户那边，作为PMC人员绩效考核的一项来我要求他们每天针对所负责的产品和物流填写“每日生产、物控稽核表”上交给主管，这样PMC人员将在下班前更容易整理一天所负责的项目是否有异常，异常处理的如何，做为主管也可以及早的把握一天的情况，针对重要的异常快速的处理掉，也可以对计划安排的不合理的地方及时调整。
????????? A：持续改善计划的安排，及时调整计划运行的参数，以便调整到最优！
C. 采购部门：
????????? P：根据PMC的请购资料制作采购计划（考虑最少采购量，合批采购等），根据厂商的等级合理分配采购的任务，
以保障按时、按质、按量的完成所采购任务
????????? D：准确下单，重复下单或者错误下单都可能造成物料直接报废，资金损失，影响物料采购，影响生产；在厂商
无法按期完成采购任务时迅速做成变更，并及时知会PMC部门人员，看是否需要调整生产。
????????? C：每天跟催厂商的送货进度，稽核厂商的交期及品质，并给厂商进行评分，分出等级；按时采购到好品质的物
料应该是采购部门的众多绩效中最基本的绩效，因此我一般建议采购人员在下班前一定要记得CHECK各自所负责的物料的交货情况和品质情况，并报告给主管以便主管全面掌控，并用各种办法达成这一基本绩效。
????????? A：根据厂商的送货情况，持续要求厂商改善，并积极寻找SECOND VENDER。
D. 仓库部门：
仓库是物料管理的执行单位，其主要职责是管理好物料，做到料帐相符。其实要做到这点说难也很难，说容易也非常容易；在公司的整个物流形态和方向搞清楚了之后那仓库管理就很容易了。
????????? P：计划好公司的物流形态，分析企业中有哪些进及哪些出；计划好物料的摆放位置，不要物料混淆，做到标示清
晰、出入库最方便，最省时；如何区分ABC类物料，计划好每类物料的盘点方式。
????????? D：要做到料帐相符，仓库人员就必须严格把关，物料在物流中就象资金流中的现金，仓库就象财务部门，现金
的进出一定要有凭证，同样仓库物料的进出也一定要求单据，一定要及时入ERP系统。基本上每个企业的仓库人员都碰到过“生产人员总是说急用，耽误生产你负责的起吗？”其实说这句话的时候生产人员就是很不负责人的。既然急那你就赶快准备好单据，过来领料，还想走什么后门。这样是把自己该负的责任推到其他人身上。我曾经给仓库主管讲过，仓库最基本的绩效是料帐一致，其次才是配合其他部门快速领发料。如果自己的物和帐都管不好，
那又如何去帮其他部门做好他们的绩效呢，怕这怕那最终是做不好自己这份本职工作的。生产是生产部门的绩效，拿好单据过来领料以利生产是他们该做的。
????????? C：经常CHECK，每日盘点料帐是否相符。这边的帐在一些公司包括：手工帐卡上的帐和ERP系统中的帐。很
多公司实施ERP其实都是因为想做到料帐相符，那每天CHECK就变得特别重要了。我曾经给仓库部门制定过“每日料帐记录稽核表”由每个组长下班前填写，回报给主管，同时也是组长下班前对本班工作的REVIEW，仓库主管也可以看到每日的异常状况，并提出改善方式，而不是天天在救火。
????????? A：持续分析料帐不符的原因，提出改善措施，一一防堵；分析对其他部门需求的反应速度，以提高部门的服务形
象，创出更好的绩效。