从自身的纵向对比来看，京东商城去年60亿元的销售额相当于前6年所有销售额的总和。在过去三年中，京东商城一直保持着300%的增速，20xx年增幅略低，但也达到了270%。

京东商城董事局主席兼CEO刘强东因此总是会被问到同一个问题：“你们到底为什么增长这么快？”

这个问题，包含的心态不仅仅是赞美、羡慕和好奇，还有质疑和嘲讽。 原因在于，到今天为止，京东已经实现了1.8亿美元的融资，但尚无一分钱的盈利，不少竞争对手或者行业专家都断言，京东早晚会迎来“资金链断裂”的那一天。

与当当、卓越十年来仍在艰苦维持相比，京东的高速发展确实引人注意。这种高速增长还能维持多久？这种依靠低价换规模的B2C模式，除了提价之外，是否有其他的途径？如果只有提价才能盈利，那么势必丧失成功的根本，B2C网站是否永远走不出这个怪圈？

切掉没有肥肉的部分

京东的成功是可复制的吗？当记者向刘强东抛出这个问题时，他几乎不假思索地回答，“完全可以复制，所有B2C网站的商业模式都是一样的。” 刘强东的身份，加上这样的答案，实在有点让人沮丧。

自从20xx年，第一笔风险投资进入京东商城之后，刘强东就开始了自己的转型，从一名经营者开始转变为一名管理者，脱离了一线的琐碎工作，他开始有更多的时间进行思考，比如从网上看用户的留言，以及继续钻研他个人非常感兴趣的管理财务。

在他看来，京东的做法很简单，那就是把没有肥肉的部分切掉，并且在细节上严格执行到位，经营没有秘密，“京东现在的做法只能算刚及格，只是竞争对手还不及格”。

比如，由于没有门店成本，京东的总成本只是国美、苏宁等传统卖场的一半；再比如，京东的库存周期为12～15天，国美、苏宁是45～55天，而当当、卓越是60天。

刘强东很早之前就把京东的整个流程分为36个大的节点，早在20xx年的时候，他认为自己只能控制其中的70%～80%，而现在能掌控100%，不过在大节点之外，还有无数的小节点，要把这些小节点全都做好，才是最难的。

他思考的问题，包括怎么打包才能更节省纸胶带？配送站究竟建在小区还是写字楼才能产生更大的效益？仓库应该怎么建才能使存放的东西更多，货物流转得更快？

一个案例是，京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋取代泡沫作为包装箱的填充物。

刚开始的时候，成本非但不降反而上升了，京东几乎放弃了努力。幸运的是，最终他们还是找到了解决之道。每个包裹的成本能降低2毛钱，按照一天发送50万个包裹计算，一个月就能节省300多万元。

由于仓储物流一直是电子商务企业的第一大成本，远高于排名第二的人力资源成本，京东在过去几年已经建立了自己的配送队伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。

经过多年的积累，京东庞大的数据库已经可以测算出每种商品每个月将销售多少甚至在哪个城市哪个区域卖出，这对京东高效的库存管理大有裨益，去年这个系统的数据库已经达到85%，目前甚至到了92%。

再比如，大部分客户都选择货到付款的模式，目前京东80%的回款都是由配送人员的手持POS机完成，根据规划，这个比例还将进一步提升到90%。

看似各种付款方式区别不大，但刘强东给记者算了一笔账，用POS机回款， 3秒钱就能到账，而京东一天的现金流至少就有3000多万元，在今年6月，日销售额已经超过了1亿元，未来还将达到几亿，“这些钱即使放银行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延迟，虽然这只是1毛钱、5分钱的小账，但汇总以来仍然是非常可观的。”

所有降低成本的努力，都是各司其职的员工年复一年、日复一日研究的结果。与其他IT企业相比，京东的管理层在过去5年中，只走了一两个高管，“长年累月都做的是自己的那一亩三分地，还有什么做不好的呢？”刘强东说。 盈利空间有多大？

做好了成本控制之后，盈利看起来似乎并不困难。“传统卖场卖一台笔记本要至少多卖80元才能赚钱，我只要多卖5元钱就已经可以赚钱了。”刘强东说。 目前，京东商城已经跟几乎所有的3C品牌建立了合作关系，以京东目前最大的一个类别——笔记本为例，京东上有30%的笔记本都是品牌方为京东专门定制的，随着规模的扩大，京东已经开始显现像国美、苏宁一样掌控产业链的潜力。 而这种掌控很容易像国美、苏宁一样，将自己的发展建立在挤压供应商的基础之上。京东也曾有过为了吸引用户或者拿下市场，而将某些产品“赔本甩卖”的经历，可是这种低价究竟能持续多久？低价与盈利之间的矛盾如何解决？ 刘强东表示，京东商城目前的毛利中有46%都是来自厂家的返点，由于京东的销售规模巨大，返点成为京东的重要利润来源，未来这种模式还将继续下去，按他的想法，未来这个比重将达到65%～70%。

实际上，京东的盈利问题并不是外界想象的那么严峻。刘强东回忆，在开始做电子商务的2004～20xx年，京东就已经开始呈现快速增长的态势，销售额分别从1000万元增长到3000万元，增长到8000万元，再增长到20xx年的3.6亿元，关键是在这几年中京东一直是盈利的。

从20xx年开始，随着风险投资的进入，京东开始了大规模对外投资的阶段，包括巨资兴建仓储、物流、配送队伍以及呼叫中心等，而在刘强东“管理财务”的角度来看，由于投资而造成的亏损不能完全叫做亏损。

而且从20xx年开始，京东商城的对外投资能占到销售额的10%，不过随着销售规模的扩大，这个比例将缩小为不到1%，对整体盈利的影响也将越来越小。 更让刘强东感到不担心的是，从去年下半年开始，京东商城已经开始实现EBITDA(息税折旧摊销前利润)为正，虽然真正的财务盈利据他估计要到20xx年、20xx年左右，但并不像外界想的那么困难。

看现在就是看未来

外界屡次传出京东即将上市的传言，不过刘强东表示，直到6月的一天，他才第一次开了一回与上市有关的管理层会议，由大家投票决定是否有上市的必要。 “我们相信我们未来都会是有钱人，但我们并不追求上市。之前有投资进来，投资人给出的估值已经跟上市差不多了。”刘强东说，与华为类似的是，京东一直都是全员持股，工作一年以上的员工都有机会获得股票，与华为不同的是，这些股票全都免费赠送，相当于刘强东从自己的持股中拿出30%左右分给了员工，每当有投资人进来，员工手中的股票都可以随时变现，这增强了京东商城员工队伍的稳定性。

刘强东估计，5年之后，由于规模增大，京东的增速可能只能保持100%，但他预计京东在后年(20xx年)就能超过沃尔玛中国的收入，20xx年就能超过国美、苏宁。

做出这样的判断，刘强东的依据是，目前中国有几千万个电子商务用户，而京东的注册用户只有800多万，相当于京东只抓住了其中的10%，到20xx年，中国将有3亿电子商务用户，如果京东能抓住其中的20%，支撑至少600亿～800亿元的销售规模其实并不困难。

刘强东并不愿意外人把京东商城仅仅理解为一家垂直类的B2C企业，他更接受的说法是综合类电子商务企业，只是目前在3C市场优势比较明显，据了解，除了从去年开始上马的百货商品之外，今后还计划推出食品、饮料等更丰富的百货。

当然风险也随之而至，与3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百货商品与3C有着不同的规律，不管是一台电脑还是一把梳子，至少配送成本是相同

的，利润水平就会有明显差异，如果不能对百货商品进行准确筛选，在一定时期内总也卖不出去是非常可能的。

不过刘强东对此并不担心，京东现有的整个流程、庞大的数据和信息系统以及对他自己应变能力的自信都让他信心满满地去接受这场挑战，就像他自己说的，他并不怎么在乎别人的说法。

第二篇：京东物流

京东商城的“物流战”

2010-05-17 来源:21世纪经济报道 作者:佚名

标签: 仓储服务 电子商务物流 物流配送 成本 京东商城

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阿里巴巴进军物流业 引爆行业大变局

20xx年1月19日，阿里巴巴集团正式对外宣布物流战略，200亿、300亿、1000亿……一串串巨额数字令业界一片哗然，不管你是电子商务行业还是物流行业，你都会惊叹马云这次的“大手笔”。其实，除了阿里巴巴，很多电子商务企业、货主企业对物流仓储 [详细] 摘要： 在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内,投资上千万的自动传送带已投入使用。工人们手持PDA,开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。

在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内,投资上千万的自动传送带已投入使用。工人们手持PDA,开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。

这是京东迄今最大的物流仓储中心,承担了一半销售额的物流配送,也是公司将去年底融到的2100万美元的70%投放到物流建设的结果。在这里,京东每日能正常处理2.5万个订单,日订单极限处理能力达到5万单。在此基础上,公司计划20xx年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心,其规模将是鸟巢的8倍。随着这项“亚洲一号”计划的公布,京东预计未来三年投入20亿至30亿到物流建设中。

不难发现,京东对仓储物流的“热衷”并不是个案。此前,马云便参股了星晨快递、百世物流,当当亦宣布,今年将斥资10亿元在华北、华东、华南新增三个物流基地。而京东的老对手新蛋更是先行一步,在全国7个分公司都设有分仓和自主配送队伍。大笔的资金换成了实实在在的土地和库房,B2C电子商务公司俨然迎来了一阵“仓储热”,各地的物流竞赛正在上演。

令人好奇的是,B2C公司为何要不惜血本地大建物流?这轮竞赛背后的商业本质又是什么?

降低配送成本,是电子商务自建仓储中心的原因之一。刘强东认为,京东有两大重要成本,即仓储成本与配送成本。“去年我们核算数字发现,从北京发到西安的大家电,平均成本是每件400多元。但如果在西安租一个库房,每件的配送成本只有48元,能省下90%,所以我们把很多城市的大家电配送停止了。”刘强东称。家电的利润率本身不高,有时配送费甚至高过产品本身的利润率。

但话说回来,自建物流队伍的成本并不低。在刘强东看来,只有城市的日订单达到10万个以上,买地自建物流的投入产出才能算作合理。而对于租赁库房,当地的日订单量也要达到5000个以上。如果低于5000,将物流外包就会更加经济。

除了成本的考量,提高供应链的响应速度亦是京东自建物流的出发点。刘强东不止一次地抱怨,由于订单增长太快,物流中心的处理能力根本跟不上,越来越多的消费者体验不佳。换句话说,京东成长的脚步正在被物流环节拖累。就在今年初,由于物流能力与处理订单能力尚未匹配,公司还通过媒体向消费者喊话:请暂时不要来京东购物了,去别的地方买吧。

巨大的订单量成为京东“甜蜜的负担”,由于业务发展得过于迅猛,京东每10个月就要搬一次家。刘强东坦言,倘若今年完成100亿元的销售,明年的增长目标仍是100%,这对整个公司的系统和流程造成了极大的难题。“无论过去还是现在,物流都是我们最大的挑战。公司能不能继续平稳地发展,就在于物流体系建设的成功与否。”

基于这项考虑,京东对物流仓储的投资周期越来越长,投资的金额越来越大,只有前瞻性的规划才能满足未来三年的发展速度。“两年前,要搬一个库房,只要提前三个月租赁和装修就行。但刚建成的华东物流中心,我们花了10个月来规划建设。在建的亚洲一号项目,我们至少得花两年时间才能投入运营。”刘强东称。

业内似乎正在慢慢形成共识,一家B2C企业的本质和传统零售业并无二致,物流都是其价值链上最重要的一环。B2C的由轻变重,一方面是经济效益和用户需求决定的,包括物流、仓储、呼叫中心是否需要自建等;另一方面则是为了管理效率的提升,包括库存精准率、订单与财务管理、供应商管理等。销售额做得越大,仓储与物流便愈发重要。

在物流后台具有优势的苏宁面前,京东的投入可谓倾尽全力。毕竟,眼下国内的物流体系远远跟不上电子商务的发展速度,“配送成了电子商务公司的核心业务”。B2C的物流操作比B2B复杂很多,需要重新构建场地、设备和人员,并重新设计拣货、配货、包装等一系列流程。刘强东甚至认为,B2C公司发展下去实际就是个物流公司,正如“当今世界上最大的物流公司是沃尔玛,而非DHL”。

奔跑在通向网络沃尔玛梦想的道路上,刘强东选择了“仓库决胜”的战略方向。可以预见的是,随着规模的不断扩张,仓储物流就像B2C水桶的底座,决定了整个水桶的体积。