精益生产

精益生产

（讲稿）

一  前言

盐城拖拉机厂创办于1959年，曾经是我市的骨干企业，为全市的工业经济发展和市财政收入，作出过突出的贡献。1993年悦达集团、盐城拖拉机厂等六家企业经国家批准组建为“江苏悦达股份有限公司”，向社会公开发行股票。并通过ISO9001国际质量体系认证。盐城拖拉机厂技术力量雄厚，生产设备精良，加工工艺先进，测试手段齐全，质量保证体系完善，具备较强的产品开发和设计能力。能大批量生产黄海牌东风-12型、金马-81型手扶拖拉机和金马系列轮式拖拉机的能力。黄海牌拖拉机获“江苏省名牌产品”称号。黄海金马获得“中国名牌”称号，在全国同行中排列第三。

但是近几年，国外一些大型企业到中国来，与中国的一些企业合资、合作，都取得了良好的效益，盐拖虽然市场份额较大，但由于一些主客观的因素，使得公司的发展呈波浪式前进。盐拖与印度马恒达合资以后，印方派出了一批专家对合资企业的组织架构、人事分配初步梳理以后，提出了一些构想，归纳起来印方的想法大致有以下几个方面：

一是按商业计划书运行达到相应的市场目标、生产目标与效益目标。

二是通过指导帮助,经三年左右努力，争取使合资企业达到印度水平，争取获得戴明奖。

三是20##年小拖生产全部搬到新厂区，20##年老厂全部搬到新厂区运行，以降低营运成本。

印度方目前的工作

一是初步梳理了组织架构，人力资源匹配，明确了分工与职责。

二是初步梳理了质量管理体系流程，突出过程指导与管理，通过沟通解决运行中突出的问题。

三是提出成本再造，并开展了合理化建议活动，质量要提升，成本要降低，从设计入手、质量入手，寻找浪费，抓好增值环节。

四是提出了推行精益生产的观念及评价办法，各环节所占的百分比，并逐步推行。

印方拿出了一张评价表，它的主要内容是：质量（返修率）、节约生产成本、传送（完成销售要求，减少多少库存）、生产力和人员配置(工作日的减少，年工作时）、故障时间、安全、员工参与的活动小组。这张评价表就是按照精益生产的思路来设立的。

什么是精益生产？

大家都知道，中国是一个制造大国，但是我们现在还不能说我们是一个制造强国，因为我们许多的关键技术还要由海外来引进，我们的制造企业的效益到今天还不能和世界强国的企业进行竞争，所以我们要变成制造业的强国，这是一个迫切愿望。

市场经济高度发达的时代，客户的个性化需求变得越来越难以预测和应对，但惟有满足客户要求才是企业生存发展的根本。能灵活应对多品种、小批量、多交期、高质量、低成本及不断变化的生产模式——精益生产应运而生。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。学习掌握精益生产的核心思想。并能将所学结合工厂实际加以运用，就能取得主动权。

课程内容

第一部分 精益生产的思想和特点

一、    丰田生产方式的诞生和发展

二、    精益生产的诞生和发展 

三、    精益生产的思想

四、    精益生产方式及主要特征

五、    精益生产的特点

六、    中国对精益生产的研究

第二部分 精益生产的生产方式

一、    生产方式

二、    推动式生产方式

三、    拉动式生产方式 （丰田生产方式）

四、    一个流生产

五、    精益生产体系的结构

六、    精益生产体系架构——七个支撑

七、    精益生产的一个基础 ——5S

八、    精益生产体系的七个极限目标——“零”

九、    小组工作法

十、    计算机集成制造系统(CIMS)

第三部分 精益生产的基本手段

一、    适时适量生产（均衡生产、同步生产和SMED）

二、    柔性生产机制（单元生产方式）

三、    品质保证

四、    模块设计与并行设计法

第四部分 现场管理的三个工具

一、    标准化生产

二、    目视管理

三、    看板管理

第五部分 精益生产之TPM基础

一、全员生产维修的定义

二、TPM的特点

三、TPM的五大要求

四、TPM要达到的三个目的

五、设备的“六大损失”

六、TPM的九大活动

七、企业实施TPM的组织结构图

八、开展TPM的8大支柱

第六部分  评价体系的分析和今后实施的建议

第七部分  精益管理之班组质量管理（不作介绍）

第一部分 精益生产的思想和特点

一、丰田生产方式（JIT）的诞生和发展

1867年 丰田佐吉诞生

1924年 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”

1929年 将自动织机的专利转让给英国公司

1930年 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机

1933年 在丰田自动织机制作所内设立汽车部

1936年 丰田AA型轿车问世

1937年 丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元）

1938年 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产

1950年 经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司

第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。在这这期间，美国底特律福特公司的轿车厂每天能生产7000辆轿车，日本丰田公司一年的产量是3000辆，总产量不及福特公司一天的产量。

而此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。

丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业？美国的大批量生产方式，显然是不可能的。

生于中国大连的大野耐一从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司，1943年，转入丰田汽车工业公司，一直为日本丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

丰田英二提出：“用三年时间赶上美国！”创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。” 大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。大野耐一提出一个非常重要的公式来说明什么是浪费：作业=劳动+无效劳动（浪费）。

　其次是拉动式生产。以前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发，开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

第三是丰田佐吉耗费了整整25年的光阴，在1926年研制成功了自动跳闸的织布机，这是一种具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。大野耐一又发明了灯光显示板——指示灯，指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

日本Toyota的大野耐一在他的《Toyota Production System(丰田生产方式)》一书中指出，“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍”。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。 大野耐一推广这种生产方式近似残酷，因为这种生产方式改变了工人们的生产习惯。

大野耐一认为：没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%.

大野耐一总是叫员工提意见，

为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受丰田生产方式。仅“看板生产”，至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。

二、美国的精益生产（LP）

　1973年秋季石油危机爆发后，丰田生产方式开始逐渐引起社会上的关注。1980年,日本以年1100万辆的产量全面超过了美国。在市场竞争中遭受惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使美国在市场竞争中失败的关键是美国汽车制造业的生产水平已经落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式——丰田生产方式。丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

　在这种情况下， 1985年，美国麻省理工学院的詹姆斯．P．沃麦克博士、丹琼斯等教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。《改造世界的机器》这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

三、精益生产的思想

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

丰田模式的创始人、前副社长大野耐一这样描述丰田模式：丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括：过量制造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等等。

“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

 “益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

假效率：指固定的人员做出更多产品的方式。

真效率：指以最少的人员，仅做出市场需要的产品的方式。

精益生产的改善是建立在市场每日的需求数上，以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓的少人化的意义，是非定员制的生产方式。

美国在 “国际汽车计划”中提出：精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

过去，我们对精益的理解往往是简单的消除浪费，因此许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：

错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；

积压——因无需求造成的积压和多余的库存；

过度加工——实际上不需要的加工和程序；

多余搬运——不必要的物品移动；

等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；

多余的运动——人员在工作中不必要的动作；

提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益生产的最重要的内容。

四、精益生产方式

是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

精益生产方式的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

五、精益生产的特点

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。精益生产与大批量生产方式管理思想的比较：

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理，而企业与企业之间，无论是供应商还是经销商，则以对手相待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一切降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中的不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）。适当的库存是用以缓和各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的，它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。精益生产方式一面强调供应对生产的保证，另一面强调对零库存的要求。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度是一种“雇用”的关系，业务管理中强调“高效的分工”原则，并加以严格的考核。

精益生产方式深受东方文化的影响，在专业分工时强调相互协作，在业务流程中强调精简。消灭生产过程中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的大批量生产方式将一定量的次品看成是生产中的必然结果。通常允许一定比例的“不合格”产品存在。

精益生产方式基于劳动组织的分权，以及人的协作观念，生产者要绝对保证产品的质量，“消除一切次品带来的浪费”。

（5）对人的态度不同

传统的大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务。

精益生产方式强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的主观能动性，同时强调协调，对于员工的评价是基于长期的表现。

五、    世界各国对精益生产的实践

（一）世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）生产”，越来越多的其他行业的企业，也纷纷学习、吸收与推广精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法，精益生产被广泛地应用。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。

（二）精益生产在我国企业中的推行

JIT生产方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

　近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

从上个世纪80年代的一汽开始，中国企业就没有停止过向丰田学习的脚步，大张旗鼓地从丰田邀请质量和管理者坐阵，几乎不计成本地投入。

改革开放30年，中国的制造业不但引进了设备，引进了先进的生产模式，同时引进了先进的管理理念。日本人称之为丰田生产方式，美国人总结为精益生产，在我国两种叫法都存在。中国的各行各业，都结合自身的生产特点研究、应用科学的管理和生产方式，以最小的投入争取更大的收益。

推行精益生产模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。

首先，精益生产有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。

其次，精益生产有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。

第三，精益生产有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益生产，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益生产的运用正处在起步阶段。

　　1．更新观念，树立精益意识。

　　我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍更新观念．树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

　　2．加强对精益生产模式的学习和研究。

要精益生产先要有精益思维，精益思维是精益生产的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益生产方式。我国许多企业对精益生产方式比较陌生，政府和行业协会应积极引导企业，鼓励企业运用精益生产方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。

　　3．推行精益生产模式应循序渐进、因地制宜。

精益生产方式不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益生产方式只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。

（三）需要明确的问题

当前，推行精益生产模式中，需要明确以下几个问题：

丰田现任社长渡边捷昭曾经说过：“学习丰田模式不在于模仿”。

中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光说：“无止境地学习丰田模式的思想精髓，把这种不断改进的思想灌输到企业的血液里，然后根据自身的条件结合丰田模式创造出适合企业发展的一汽模式、华晨模式、力帆模式等”。

　重庆力帆集团董事长尹明善刚踏进汽车行业就高调拉开了新一轮向丰田学习的帷幕。他说： “学习丰田绝不是一时冲动，我们要坚持几十年，不间断地学习。”

　精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理方式，但是我国制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。

目前专家认为：精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

第二部分 精益生产的生产方式

一、   生产方式

1、六种生产方式

生产方式有很多，目前对社会影响较大的有六种生产方式，它们分别为：福特生产方式 、丰田生产方式 、沃尔沃生产方式 、单元生产方式 、新准时生产方式、超越控制管理方式。这六种生产方式是现代社会生产和发展中影响力非常大的生产管理办法。很多大型公司、企业都在使用并且得到很好的效益。

（1）福特生产方式

创造者：泰勒

时间、特点：

上世纪五十年代泰勒为福特汽车公司创造大量流水生产方式。

内容简介：

生产组织为大量大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，期量标准有生产批量、节拍、工序在制品储备量。

（2）丰田生产方式 －准时生产方式（JIT）又称精益生产方式

创造者：大野耐一

时间、特点：

1971年日本丰田公司副总裁创造了丰田生产方式适时化：在必要的时间按必要的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线，适时化和自动化是两大支柱。

（3）沃尔沃生产方式

创造者：C?贝利格兰

时间、特点：

上世纪八十年代瑞典VOLVO汽车公司创造了沃尔沃生产方式，C?贝利格兰著书《沃尔沃的经验》是以较少的人数完成整车组装的小规模生产。内容特点：

上世纪80年代后期，该生产方式在乌迪伐拉工厂实践成功，以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。

（4）单元生产方式

创造者：金辰吉

时间、特点：

1994年日本索尼生产革新综合部部长金辰吉提出《单元生产方式》索尼采用为《消除浪费活动自我完成率很高的工作单元（单元）生产方式》。以生产线主管为核心，由操作人员根据商品特性、业务方式、数量交期来组建卓有成效的生产方式，该主管称“工作单元长”。

内容简介：

该方式同时吸收了丰田和沃尔沃生产方式的优点，索尼开展了削减库存、缩短研制和供货周期具有索尼特色的消除浪费活动如同配备了一人多能技工的工作室一样。由一名或多名人员独立完成一件产品的制造是一种自我完成率极高的生产方式。最具革命性的是作业现场不取决于传送带设备的数量，而是根据现场人员来确定的。20##年索尼的供应链革新提出了“活人”“活场地”活动，使其更加明确一个观点：单元生产方式的核心是消除浪费。每月开一次消除浪费改革实践会议。强调一种做法：生产现场的设备应在现场制作——自制专用工具和设备，得出一条结论：单元生产方式是不断进化且卓有成效。

（5）新准时生产方式

创造者：天坂格郎

时间、特点：

为适应全球性市场运营方式必须实现“世界同一质量，最适宜地点生产”更新了丰田生产方式为新准时生产方式，20##年日本青山大学教授在《品质管理》撰文“新时期经营管理技术的新原理——新准时生产”。

内容简介：

天坂格郎教授把经营技术提高到战略高度，提出了科学的全面质量管理，其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。

（6）超越控制管理方式

创造者：佛里德?拉赫范基（荷兰奈耶诺德大学战略创业学教授）

时间、特点：

用“战略目标——运营平台——成果”模式来摈弃“战略目标——运营黑匣子——结果”模式，即是不仅关注结果更关注取得最终结果的能力称为“战略协调”放弃了“自上而下”用“宽松管理”给中层自主空间，合理地平衡能力与效益，达到战略协调状态。

内容简介：

是建立“战略协调”所需的思维方式和基本构架。即是建立透明和具有责任感的企业文化。CEO才能以领导的角色在指引企业向预定方向发展的同时给予中层个人灵活和创造力。运营平台的关键是协调。

“运营平台”由39种能力构成可分七大类：

一类：质量能力构成6种：持续改进、结果与产出驱动、透明沟通、明确意图、创新、创造顾客价值；

二类：企业文化7种：开放与直接、对合作伙伴开放、创业精神、知识精英、共享价值观、适应性、合作氛围；

三类：企业形象4种。活跃的行业经营者、受欢迎的雇主、具有责任感的公司、声誉卓著；

四类：领导者素质5种。管理能力、制胜的指导、沟通技巧、具影响力、值得信任；

五类：个人授权7种。参与高层战略、行动自主性、最大挑战、获得知识、充分支持、强有力的目标、个人诚信；

六类：个人发展4种。专业发展、情感成长、职业归属、评估与反馈。

七类：利益与激励6种。基于贡献的回报、办公环境、良好的经济待遇、生活福利、工作与生活的平衡、利润分享。

（二）三种生产方式的比较

在我国常用的生产方式大致有三种，手工式生产方式、大批量生产方式和精益生产方式，三种生产方式的比较如图：

（三）生产管理的内容

一种很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”？管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。

生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。

生产管理的内容包括：

①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

管理中最核心的问题是对人的激励问题，是激励不是操纵，不是牵制，是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

二、推动式生产方式(Push Production)

1．推动式生产的定义

推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。

在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。

2、推动式生产方式的流程图

其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。

 

3、推动方式的弱点

　首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。

4、推动式生产方式引起的恶性循环（如图）

三、拉动式生产方式

精益生产方式的两大支柱——拉动式生产和自动化。

大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。后工序按生产节拍到前工序取件，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

其次是自动化：灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。通过自动化就能够彻底实行“目视化管理”。使得生产管理人员可以及时发现并解决问

1、定义：拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。

拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿取过来的部件的数量、时间、放置的地点都被限定了。拉动式生产中所实行的后道工序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这一点远远优于推动式生产。

2、丰田生产方式技术体系构造

图示

3、丰田生产方式的三种支持手段

图示

4、精益生产关联图

图示

5、精益生产方式的物料配送

（1）拉动式生产方式中的物料配送是由实际需求来决定的，其逻辑是：除非需要，否则就不生产。

拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的。管理系统根据物料需求量，线边库存以及生成任务量，计算出站点所需物料的配送数量。工作人员针对所需物料进行分拣、装配和备料后，根据生产计划和物料配送数量运送物料到指定站点，补充生产。

（2）建立配送模型

由于工厂布置、生产工艺等原因，不同生产线上的配送站点和工位的对应关系以及检测点和工位的对应关系是不确定的，可能是一对一，也可能是一对多的关系。要以某装配生产线为研究对象，采用不同配送模型进行各类物料(如：特大件、大件、中件、小件、清洗件等)的配送。

l 精确配送 精确配送一般针对大件或特大件，因为站点的空间有限，大件或特大件的体积比较大，不可能一次配送数量很多，所以一般按需求从库房到站点直接配送。

l 任一配送站点需求分解    一般情况下企业按多计划生产，站点首先要按计划进行分解，然后再按生产节奏进行物料配送。

l 任一配送站点物料需求计算

l 任一配送站点的物料配送条件

l 任一配送站点的物料出库任务量计算

l 带有缓存区的精确配送

l 粗略配送  小件物料量多体积小，一般按照批量计划进行一次性或大量配送，满足较长时间段的生产需求，不受配送条件限制，这就是粗略配送。

l 设计配送流程

6、拉动式生产管理的支撑体系

1、现场支撑。一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“5S”方式来达到的。

2、质量支撑。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。

3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。

四、“一个流”生产

1、图示“一个流生产模式”

2、“一个流”生产的定义

一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。

3、“一个流”生产的三转变

采用 “一个流”生产技术，关键是要实现

（1）观念的转变（由维持转向改善）；

（2）管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）；

（3）用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。

4、“一个流”生产与批量生产的差别

“一个流”生产方式的合理化方向，是以“一个人操作数个不同制程的机器设备”为目标的。

虽然也是操作多台机器，但是都是不同制程的机器，因此也称为“多制程作业”。

5、“一个流”生产遵循的三原则

（1）物流同步原则

一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。

（2）内部用户原则

每一道工序是前道工序的用户

每一道工序是后道工序的供货商

每一道工序只接受前道工序合格的产品

每一道工序只生产合格的产品

每一道工序只提供合格的产品给后道工序

（3）消除浪费原则

一个流生产的目的是减少在制品，使生产消除浪费原则中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：

在制品过剩

供货拖拉

排除设备故障的时间长

信息交流不畅通

工艺纪律差

6、“一个流”生产的工艺流程分析

对产品工艺流程的分析是“一个流”生产的基础，也是价值流分析的关键。德鲁克先生说过“生产管理不是将工具用在材料上，而是将逻辑用在工作上”。要根据产品结构（工艺流程）布置或调整，用简洁的图示方式，将产品工艺流程描述出来，作为生产线布置和调整的依据。

7、“一个流”生产时做出标准作业的生产线

生产线按产品对象原则布置——按产品类别布置的生产线，生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确

要能看得出:

-制造过多的浪费

-步行距离的浪费

-手动作业的浪费

要明确:

-生产步调（生产节拍）

-在制品数量的明确化

作业者的动作流程必须保持顺畅

8、“一个流”生产方式的注意点

一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。

现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。

9、实施“一个流”生产方式的五前提

（1）  生产线按产品对象原则布置；

（2）  换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；

（3）  要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；

（4）  要求纵向责任明确，横向关系协调；

（5）  要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。

一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。

10、实施“一个流”生产方式对工人的要求

批量生产方式要求：一人一工种，人员不能混岗。

“一个流”生产方式要求：工人是多面手，多能工。

五、精益生产体系的结构

图示   精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

六、    精益生产体系架构——七个支撑

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七、    精益生产的一个基础 ——5S

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

（1）整理—取舍分开，取留舍弃。

（2）整顿—条理摆放，取用快捷。

（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。

（4）清洁—清除污染，美化环境。

(5)素养—形成制度，养成习惯。

八、    精益生产体系的七个极限目标——“零”

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

九、    精益生产的实现(小组工作法)

精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。

1、小组工作法的概念

     小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。

小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。

2、小组工作法的作用

     小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”，前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。

3、小组工作法的目的

     精益生产采用小组工作法的目的是：

1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；

2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；

3.充分发挥TEAM成员的积极性、智能和创造力；

4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；

5.增强企业活力，提高产品竞争力。

4、小组工作的组成

TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个TEAM的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术，建立小型的TEAM(5到8人)较为合理，；如果任务比较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些；如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务，TEAM成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型TEAM。

5、小组工作法的特征

     与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：

（1）职责下放

     长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。

小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。

（2）共同协作

    TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。

    生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智能能超过集体的智能；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。

（3）工作充实

     小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。

（4）工人参与管理和技术工作

     传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。

     小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。

（5）信息沟通和共享

     小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。

（6）领导支持

     成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。

十、计算机集成制造系统(CIMS)

1、CIMS定义：在当前全球经济环境下，CIMS被赋予了新的含义，即现代集成制造系统（Contemporary Integrated Manufacturing System）。将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业全生命周期各个阶段，通过信息集成，过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人（组织及管理）、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品的开发，从而提高企业的市场应变能力和竞争力。

计算机集成制造系统CIMS是通过计算机硬软件,综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术。将企业生产全部过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息与物流有机集成并优化运行的复杂的大系统。

制造业的各种生产经营活动，从人的手工劳动变为采用机械的、自动化的设备，并进而采用计算机是一个大的飞跃，而从计算机单机运行到集成运行是更大的一个飞跃。作为制造自动化技术的最新发展、工业自动化的革命性成果，CIMS代表了当今工厂综合自动化的最高水平，被誉为是未来的工厂。

企业作为一个统一的整体，必须从系统的观点、全局的观点广泛采用计算机等高新技术，加速信息的采集、传递和加工处理过程，提高工作效率和质量，从而提高企业的总体水平。

在当前全球经济环境下，CIMS被赋予了新的含义，即现代集成制造系统（Contemporary Integrated Manufacturing System）。将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业全生命周期各个阶段，通过信息集成，过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人（组织及管理）、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品的开发，从而提高企业的市场应变能力和竞争力。

2、CIMS模型

图示

3、CIMS的内涵

4、CIMS模型

第三部分 精益生产的基本手段

精益生产的基本手段包含四个方面：

1、    适时适量生产

2、    建立柔性生产机制

3、    保证品质

4、    模块化设计与并行设计法

通过精益生产，实现降低成本，能快速应对市场的需求的基本目标，实现利润最大化的最终目标。

一、  适时适量生产

1、定义：即“Just  In  Time”——在需要的時候，按需要的量生产所需的产品。

适时生产（Just In Time，简称JIT）,也称准时化生产方式，是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。

准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生产制造部门，也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员和操作人员的参与。

准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。

2、适时适量生产体系：是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；

——提高生产系统灵活性；

——减少不合理生产过程；

——推行标准化作业；

——追求产品零缺陷；

——保持库存最优化；

——推行人本管理。

3、实现适时适量生产的具体手法：生产同步化、生产均衡化、看板管理。

（1）生产同步化

A、定义：为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序之间不设仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序中去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过 “后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道，即总装配线成为了生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候向前工序领取必要的工件；而前工序提供该工件后，为了补充生产被领走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

B、    生产的同步化的实施为了实现生产同步化，要做三方面的工作：

a、设备布置：设备不是按设备类型来布置，而是根据加工工件的工序顺序来布置，即形成相互衔接的生产线。

b、缩短作业更换时间。作业更换时间由三个部分组成：

l  内部时间--必须停机才能进行的作业更换时间；

l  外部时间--即使不停机也可进行的作业更换时间，如模具、工夹具的准备、整理时间；

l  调整时间--作业更换完毕后为保证质量所进行的调整、检查等所需的时间。

c、制定生产节拍：由于设备能力、作业人数及作业能力的限制，生产节拍的变动范围在±（10%～20%）。

C、生产节拍：同步化生产中的一个重要概念是产距时间（即生产节拍）。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需要的时间。

D、设备的开工率 ：传统做法是想方设法使生产量去适应生产能力，使开工率达到100%。而精益生产则认为：如果为了提高机器利用率而生产现在并不需要的产品的话，这些过剩产品所带来的损失更大，所以， “只生产必要的产品”。机器设备的利用率应以必要的生产量为基准 。

E、SMED：

1、定义：是一种快速和有效的切换方法。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的。

快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换。

不停设备，快速装换调整的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

2、SMED法的三个基本要点

 (1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。

(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是 内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。

(3)缩短“内变换操作” 时间。如上所述， 内变换操作” 占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。

（2）生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。均衡化主要是通过设备通用化和作业标准化来展开。

A、定义：所谓生产均衡化，是指总装配线在向其工序领取零部件时，应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现在产品投产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制订标准作业来实现。所谓专业化设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些辅助设备等方法，使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。要求生产的各环节始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的情况下，组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。

为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

B、均衡生产的优点分析

维护稳定的生产层而不必顾虑到需求更改的生产策略。均衡生产策略的优点是尽量降低能力需求的波动，但需增加库存储运成本费用。

实现均衡生产是生产管理的一项基本要求，生产不均衡，如月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起过度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

使生产过程的各环节具有大体相等的生产率是实现均衡生产（节奏生产）的物质基础。除此之外，加强生产技术准备部门、辅助生产部门、供应服务部门的工作，特别是优化生产计划和强化对生产过程的监控，则是实现均衡生产的重要保证。

C、均衡生产的实施

（1）定单永远是不稳定的；

（2）均衡生产的目的是逐渐降低批量；

（3）持续解决均衡化中出现之问题，就会离均衡生产的实现越来越近；   

（4）在流水线的生产形式中实施均衡生产，是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现的，为此，总组装线在向前领取零部件时，应均衡使用各种零部件混合生产各种产品。在制定生产计划时就必须精细考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。

D、图示

（3）管理工具的看板：实现适时适量生产的管理工具在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的一个部分，因此也有人将生产方式称作为“看板方式”。但是严格来说，这种概念是不正确的。因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是一种管理工具。 

 （关于看板管理的内容见后）

二、   柔性生产机制（单元生产方式）

1、定义：柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。

柔性制造是一种生产方式，也是一种全新的制造理念。建立柔性生产机制，弹性配置作业人数。当生产量发生变动时，可弹性地增减各生产线上的人员，以尽量少的人力完成较多的生产任务。这种做法不同于传统的“定员制” ，是一种全新的人员配置的方法。

2、代表性的柔性制造方法

（1）单元式生产方式，也称细胞（cell）生产方式；

（2）一人生产方式 ；

（3）一个流生产方式 ；

（4）柔性设备的利用；

（5）台车生产方式 ；

（6）固定线和变动线生产方式。

利用以上某一种生产方式，在生产量发生变化时，可以十分方便地弹性地增减生产线上的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。

3、单元式生产，也称细胞（cell）生产方式

1994年日本索尼生产革新综合部部长金辰吉提出《单元生产方式》，索尼采用为《消除浪费活动自我完成率很高的工作单元（单元）生产方式》。它是以生产线主管为核心，由操作人员根据商品特性、业务方式、数量交期来组建卓有成效的生产方式，该主管称“工作单元长”。

4、单元生产方式单元生产是精益生产的一个模块，是一种生产线设置方法。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。

单元生产方式是指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，工作人员在单元内进行目标为“一个流”的作业。

要达到单元生产的目标就要做到：单件生产（一个流）、多段工程、标准化生产、抛弃传输带，建立工作量在各工序容易转移的作业机制，进行入口、出口一致化的U形改造；对作业员要求、多能工养成，实行走动式作业；对于作业指导书而言要建立标准操作程序；人力资源上实现人少化制造，单元集体计件工资制等。

图示

图示

图示1

图示2

 

三、    品质保证

将品质管理贯穿于每一个工序之中，实现提高品质与降低成本的一致性，在生产中导入两种机制：

     第一：在设备上开发、安装各种加工状态能检测的装置和自动停止的装置，使设备或生产线能自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行；

    第二：设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权停止生产的管理机制。

      依靠这两种机制，可防止不良产品的重复出现或大量出现。为实现适时适量生产提供品质上的保证。

图示

四、    行模块设计与并设计法

在产品的开发设计中导入两种机制：

     一是模块化设计。当设计新产时，总是在某些模块（或单元）上有新的突破，而其它部分可使用现存的技术。

    二是并行设计法。也就是在产品开发过程中，以设计部为主，其它部门，如工艺部门、采购部门、生产计划部门等共同参与，形成团队，分工协作，同时进行有关工作。

    这样可以提早发现设计上的问题（性能、成本、品质等方面），以减少失误或不完善带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成的同时，产品也能立刻批量生产，大大缩短从开发设计到批量生产的时间。

第四部分 现场管理的三个工具

精益生产现场管理有三大工具：

1、标准化；

2、目视管理；

3、管理看板。

一、标准化

标准化是企业提高管理水平的重要手段之一，是企业追求经济效益的关键措施。

企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

1、标准作业

精益生产的标准作业强调的是：要使生产现场的作业规律化，达到生产的稳定。标准作业也是现场生产效率改善的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善，所有的改善都是从标准作业开始的。

标准作业是将作业人员、制程设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，有效地达到生产目标，设立的一系列标准文件。

2、    标准作业的内涵

精益生产的标准作业强调的是：要使生产现场的作业规律化，达到生产的稳定。标准作业也是现场生产效率改善的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善，所有的改善都是从标准作业开始的。

精益生产中的“标准作业”涵盖的范围较为广泛，是包含整条生产线的机器设备的布置、制程加工的顺序、物流过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的行走路线等。以具体内容来说，它包含了“标准作业票”、“产品加工能力表”、“作业指导书”“作业要领书”等文件。

3、“标准作业”和“非标准作业”

生产线上的人员定下来以后，首先要区别“标准作业”和“非标准作业”， “非标准作业”也就是没有规律、没有重复性的作业。

一般是以线上的作业人员来担任“标准作业”，另外准备一个人，专门在线外负责“非标准作业”的工作内容。这一个专门在线外从事“非标准作业”的人员称为“水蜘蛛”。当所有的“非标准作业”全部集中到一“水蜘蛛”的身上，就形成了“水蜘蛛”的标准作业。

4、“标准作业”的三要素

标准作业的设立要掌握三个要素：产距时间、作业顺序、标准件，缺一不可。　

产距时间：是以市场一天或一个月确定订单的需要数，除以工作人员一天或一个月的有效工时而得。

所谓有效工时，是指一个工作人员上班一天的时间扣除每天班前会、休息、吃饭及打扫现场时间后的实际工作时数。

精益生产不过量生产，不建军库存，关键在于“产距时间”。现场的每一个生产单位，都必须按照此产距时间来安排生产。

作业顺序

所谓“作业顺序”是指产品在生产加工中，从材料开始到成品为至依次变化的过程，包括物品的传送，机械的上料、下料，及工作人员的作业顺序的时间流向。

在设定作业顺序时，要考虑工作分配是否合理，是否均衡，以及作业量的再分配的可行性。

标准件

为了使生产活动能够重复地持续下去，生产流程中的在制品、在线上加工的物品、工人所用的工具等都必须是标准件。生产线上如缺少标准件，则生产就会中断，无法持续下去，形成停产。通用标准件属于标准化、通用化、国际化的产品，品种繁多。

5、标准化的作用

（1）标准化是企业管理的基础和支柱；

（2）标准化是企业开展管理创新和技术创新的有效依据；

（3）标准化是企业提高经济效益的有力保障。

二、目视管理

1、目视管理的定义

目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。它利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

2、目视管理的目的

目视管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。

 目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

图示

3、目视整理的手段

l 红标签 对工厂中存在的没有用的东西贴上“红标签”，使工厂的浪费变得显而易见；然后把贴上红标签的物品中的滞留品集中放置于“红标签存放场”，对不合格品和死藏品处理掉。

l 实现目视整顿的手段——表示牌（标识牌） 1．对需要的部品利用标识牌注明①表示场所②表示品目③表示数量，做到谁都清楚明了的进行“目视整顿”了。其重要在于无论作业人员在工厂的什么地方制作或使用零部件、产品或者工具、台车和拖盘时，都能把它很容易地送回应该放置的场所；另外在想使用这些物品时，也就是在“需要的时候，按需要的数量，使用所需要的物品”时很容易找到，这是整顿的关键。

l  规范操作：如工具、夹击具类在整顿管理中的规则刀具类的整顿方法： 首先确定刀具类的放置方式：集中方式：把偶尔使用的刀具集中放在一处的方法。分散方式：把经常使用的刀具分散到各台设备上去的方法，也称为“设备持有”。其次确定刀具类放置的方法：按产品划分方式：面向重复性生产，把刀具按产品的种类放置。按功能划分方式：面向个别生产，把刀具按种类或按功能放置的方法。最终确定刀具的保管方法：为了做到不让各种刃具的刃口相互磕碰，必须将刃具一把一把单独保管，还要注意防锈。

 如：计量器具的整顿方法： 首先要做到保持计量器具的清洁，其次不可受到强烈的冲击，最终要注意防锈。

油品的整顿方法：首先把油品按种类全部分类，再给各种油品分配上不同的颜色。等等。

4、目视管理有三个要点：

（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

（2）能迅速判断，精度高；

（3）判断结果不会因人而异。

目视管理对事不对人

5、目视管理的要求

（1）迅速快捷地传递信息；

（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来 ；

（3）特别强调的是客观、公正、透明化；

（4）促进企业文化的建立和形成 。

三、管理看板

看板管理在精益生产中占有核心的地位。缺少了看板的精益生产无法正常运转，也谈不上精益管理了。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

1、看板的定义

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等的状况一目了然地表现，实施透明化管理。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法。

图示1

图示2

2、看板的种类

3、看板的种类及用途

图示

4、看板的信息

看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。

5、看板的主要功能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

（1）生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。　

（2）调节生产均衡

由于生产是不可能100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

（3） 进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

（4） 改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

第五部分 精益生产之TPM基础

一、全员生产维修的定义

TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。

TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动

TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。

二、TPM的特点

TPM，全员生产维修的三个“全” ——全员、全系统、全效率 。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。

TPM与其他概念的主要区别在于，生产人员也参与了维修工作。“我（生产人员）操作，你（维修部门）修理”的概念被放弃。

还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。

三、TPM的五大要求

　　（1）最高的设备综合效率。

　　（2）设备终生全系统的预防维修。

（3）所有部门都参加。

　　（4）从最高管理层到工人全体参加。

　　（5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。

四、TPM要达到的三个目的

（1）通过提高工作技能，提高设备的综合效率。不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

（2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。

（3）树立全新的企业形象。改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

五、设备的“六大损失”

　　设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减速、加工废品、试运行减产。

六、企业实施TPM的组织结构图

七、优秀TPM小组活动的标志

　　（l）每个成员都能积极地提出合理化建议。

　　（2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。

　　（3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。

　　（4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。

　　（5）小组具有自主维修能力。

八、TPM的九大活动

　　TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。

　

　

　第一，TPM基石:5S活动

　　5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。

　第二，培训:“始于教育、终于教育”的教育训练

　　教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。

第三，生产:制造部门的自主管理活动

　　TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。

第四，效率:全部门主题改善活动和项目活动

　　全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。

第五，设备:设备部门的专业保全活动

　　所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。

第六，事务:管理间接部门的事务革新活动

　　TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。

第七，技术:开发技术部门的情报管理活动

　　没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。

第八，安全:安全部门的安全管理活动

　　安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。

第九，品质:品质部门的品质保全活动

　　传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。

九、开展TPM的8大支柱

    要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”

 

 

 

 

1、个别改善

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

2、自主保养体制的形成

 “自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

3、保养部门的计划保养体制的形成

在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。

4、运转保养的技能教育训练

不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。

5、设备初期管理体制的形成

为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

6、品质保养体制的形成

为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。

7、管理间接部门的效率化体制的形成

    管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

8、安全、环境等管理体制的形成

 “安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。

 

第六部分  评价体系的分析和今后实施的建议

一、介绍一汽的精益生产

第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。

 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。

如：生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

（二）是总装配厂和个别专业厂，试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种标准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。

1、搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。

４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。

（三）深化企业内部改革，转换经营机制。精简机构，全面推行三项制度改革，压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

（四）大干产品创新、技术创新

（１）实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

（2）实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。

（3）把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。（模块设计和并行设计）

（4）坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

（5）坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。

（6）搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。

二、精业生产是二十一世纪标准的全球生产体系

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。学习掌握精益生产的核心思想。并能将所学结合工厂实际加以运用，就能取得主动权。

11月13日，为期两天的“20##年第六届中国制造业管理国际论坛”在津举行。论坛以“冲出危机，走进阳光———后危机时代的精益全系统管理”为大会主题。在20##年第六届中国制造业管理国际论坛上，与会专家一致认为，进入后危机时代，企业在推行精益工具的同时，必须把目光锁定在全员参与持续改进的文化上，从“心”开始，努力改变管理者和员工的思维模式，才能让精益真正在企业落地生根。

专家认为：精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

1、无尽旅程: 美国波音公司的“九步法制造系统” 印证着精益之旅是无尽的旅程，它的核心是持续改进。

“当前，一些企业出现了引入精益生产不能落地生根的问题。”有的企业甚至是这样的状态：咨询专家在的时候精益推动的非常好，等老师一离开的时候很快就变成了原来的样子；在一个生产线上推动了精益，这个生产线上就有成果，老师一走，其他的生产线还和原来没有什么区别。“因此，精益生产在取得一定成果的时候，怎样把它维持下去，让它不产生倒退，这是令一些企业管理者困惑的问题。”

2、改变意识：无论是谁，只要来到日本丰田汽车公司（以下简称丰田公司）和任何一个员工沟通，该员工都可以和来访者在精益生产领域找到共同话题，讲述他对精益的体会以及精益给他带来的影响和变化。

    “精益在丰田公司已不仅仅是一个项目了，全员参与已经变成了丰田文化的一部分。”

一些企业管理者抱怨，由于民族的文化和背景有差距，对日本人的要求放在中国人身上不太现实。中国有很多丰田的工厂，这些工厂里的员工大部分都来自于中国的国有企业，但是到了丰田公司以后，他们工作非常出色。“因此，真正要让员工参与到系统中持续改进，其实更重要的是要改变他们的意识，要让员工正确理解究竟应该怎样参与管理。”

3、从“心”开始：“其实，精益文化的土壤就在员工的心里。”专家建议，企业做好精益管理要“从心开始”，培育员工的责任心，尊重人性。在管理中应该从情出发，对员工进行教育，给其阳光雨露；从智入手，在管理中治其所逆，道其所顺。“企业要给员工提供这样一个舞台：在舞台上他们通过挑战、通过改善、通过彼此的尊重、通过团队的精神、通过现场的劳动实现生命的价值。然而，这不是他生命的全部，而真正支撑他生命的是他感到了被他人的尊重，还有在劳动过程中获得了成长。”

专家们现在：不仅在讨论精益生产，精益管理，他们在讨论精益设计、全面流程管理，精益供应链管理等等。

三、CIP (不断改进过程)

1、CIP的概念

 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。

2、CIP的主要思想
    （1）挖掘改进的潜力。 CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

（2）充分发挥员工的积极性和创造力。企业中存在浪费，那幺，由谁来消除这些浪费呢？CIP的回答是：依靠全体职工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。

（3）自己动手、马上实施、五天见效。CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

（4）花小钱、办大事。 为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多，但是从何处入手才能找出良策，并非易事。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径。需要技术上的突破或管理上的创新，跳跃途径为佳。追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果并不明显，则用后者。

（5）需要领导的支持和出色的主持者。 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入CIP活动同样需要领导的大力支持和职工的积极参与。

四、  评价体系的分析

我们再回过来看印方提出的评价体系表，不难看出，他们的指导思想就是精益生产的指导思想，他们的做法是按照精益生产的模式来设计评价表，对本单位的经营情况包括：质量（返工率）、节约成本（非直接成本和返工成本）、传递（产品的交接、完成的比例、库存量、半成品、采购件、资金占有比例等）、生产力（改进生产工艺、用工、设备利用率、开台率、生产节拍等）、安全、团队（小组）工作进行全面的评价。

五、  ERP软件及其使用

目前我们企业管理中应用了ERP软件，ERP（enterprise resource planning企业资源计划也叫企业资源规划）。这是由美国著名管理咨询公司 Garter Group Inc.于1990年提出来的，它源于1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生产资源计划)。 它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。

（一）、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

3、体现事先计划与事中控制的思想

（二）、ERP系统的核心内容

　在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。

1、财务管理模块

　　企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账，几乎完全替代以往传统的手工操作。

有：总帐模块、应收、应付帐模块、现金管理模块、固定资产核算模块、成本模块、工资核算模块等。

如：成本模块

　　它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。

　2、生产控制管理模块

　　有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等，根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。

　　3、物流管理

　　有：对于客户信息的管理和服务、对于销售订单的管理分销管理、库存控制、采购管理等。

4、人力资源管理模块

有工资核算、工资核算、差旅核算、人力资源规划的辅助决策、招聘管理等。

数据输入后，通过集成环境将数据导进模块中去。

ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。使用ERP软件与推选精益生产并不矛盾。如何利用这一工具和精益生产相结合。

六、  建议

丰田现任社长渡边捷昭曾经说过：“学习丰田模式不在于模仿”。

1．更新观念，树立精益意识。

2．加强对精益生产模式的学习和研究。

3．推行精益生产模式应循序渐进、因地制宜。

4．领导带头，责任部门站在前列。

5．先进的理念，落实到具体工作中去。

6．以人为本，全员参与。

中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光举了个例子，在日本本土，如果丰田的生产中出现问题，生产线就应该立即停止，检查生产过程中的差错。这就是说，停板是整体生产线的责任而不是叫停生产板的工人的责任。这种方法在美国则无法施行，一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题，他虽然也会按照规定拉停板，但心中却充满了恐惧，原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。

　　丰田模式中的零库存同样让中国企业一筹莫展。沈阳华晨金杯汽车有限公司的工业工程处负责人徐春就曾经遭遇过许多哭笑不得的事情。华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货，但沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，因为不愿花钱安装车厢，车桥厂只答应在晚上7点以后发货。再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。同样，仓库里的原材料不可能全部都在生产线上或运输过程中。

　　尹明善也强调，绝对的零库存在中国是很难做到，整个供应链的环境和日本不同，标准化生产的程度也不允许企业仓库内没有任何库存，因为供应商的生产情况是企业还难以管理到的，如果上游的供应商没有施行精益生产，他们就无法配合企业的计划。“可行的方法是通过科学的供应链管理体系尽量降低库存。”尹明善说。

　　有实践经验的徐春也以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：比如要求降低库存50%，在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。

　　徐春颇有感触地总结：“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种土办法或者说中国人的办法，实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”

　　丰田本身也认为丰田模式并不是放之四海而皆准的真理，也有许多需要完善的地方，比如说， 由于模式形成于丰田在资金、市场和劳工关系都极为紧张的阶段，所以没有过多地关注销售环节，但随着市场竞争的进一步加剧，如何卖产品仿佛比如何控制生产流程更为重要，而丰田模式关于这方面的经验却很少。

　　贾新光给出了合理化的建议：无止境地学习丰田模式的思想精髓，把这种不断改进的思想灌输到企业的血液里，然后根据自身的条件结合丰田模式创造出适合企业发展的一汽模式、华晨模式、力帆模式等。

　　此外，成本控制也是力帆要学习的重要方面。

　　丰田模式的创始人、前副社长大野耐一这样描述丰田模式：丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”，包括：过量制造的浪费、等活的浪费、运送的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费等等。

　　彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，这就是丰田生产方式的目的。毫无疑问，所谓的标准作业表、传票卡、拉动式生产等，最终都是为节约成本服务的。据市场人士保守估计，截至20##年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在20##-3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿-22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。

　　“丰田模式不是一种方式，而是一种方法。核心的思想就是凡是能够节俭的都不能浪费，不设仓库，尽量减少工作人员和工序。”贾新光颇能理解大野耐一的意思，他还说，丰田模式对中国企业启示最大的应该是其成本控制的能力。“你都不知道丰田抠到什么程度。” “办公室一定要关灯，公司内部不使用传真，省纸。丰田的利润是一点点抠出来的” 尹明善感慨道。

　　自上而下全员学习

　　知名汽车分析师钟师认为，学习丰田模式的关键在于营造一种全员为之努力的氛围。“日本企业很注重一线的员工，把劳动者放在很高的位置，把人看作很重要的生产要素。而且日本保留着终身雇佣员工的制度，通过各种培训增强员工的责任感、归属感。”

　　只有建立了一线员工为企业负责、愿意为企业寻求解决之道的企业文化，丰田模式中对技术精益求精、合理化建议等措施才能实施。

　　华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。

　　专门的机构督促和评估学习也是必不可少的。力帆虽然刚开始学习丰田模式，但组织架构上却已经做好了准备。“集团的企管部和战略部将负责具体事宜，制定计划、监督实施、评估效果等。”尹明善说。

　　徐春现在主持的工业工程处是华晨金杯学习丰田模式的指挥部。该工程处于20##年4月由海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，直属于公司总裁。

　　“学习丰田模式只能走自上而下的道路，这种艰苦卓绝的思想方式和行为方式的改革，不可能是由员工自发完成的，因此，专业部门的推进监督和评估师至关重要。” 天津大学管理学院院长、曾在一汽当过技术革新队长的齐二石认为。

　　同样，徐春也认为强制推行对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说非常有意义。据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是否达到精益生产追求的目标。”

　　除了调动员工的积极性和辅以专门的机构外，高层领导者的支持也是学习顺利进行的关键。

　　华晨第一次推进精益生产，切入的是中华生产线的冲压车间。

　　计划实施前，徐春先向领导要了两把“尚方宝剑”：“第一，授予自己停产的权力。实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，生产过程中会有很多不能预料的问题发生，必须有停产的权力；第二，准许自己建立一个模拟停产的概念，在实行精益生产的初期把库存增加一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。”

　　据徐春介绍，原来有调度掌握和告诉库存信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。“现在回头想，最感谢的是公司高层在这种最困难情况下对我义无反顾地支持。”徐春说如果没有总裁刘志刚的“庇护”，他和工业工程处都抵御不了来自各个部门的压力，改革只能胎死腹中。

　　仅仅半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队就挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。

　　丰田模式不是救命稻草

　　钟师直言不讳，中国企业之所以纷纷重新捡起学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，原因在于从20##年开始，中国汽车制造业“只要能做得出，就能销得出”的时代基本结束，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。

　　“但丰田模式也不是救命稻草。”能够对钟师这句话产生深切共鸣的莫过于沈阳华晨金杯汽车有限公司的工业工程处负责人徐春。

　　徐春于1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，负责管理原料库。一进入仓库的徐春对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。徐春着手于改变这一现状，无意识地并入了华晨学丰田模式的轨道。

　　让徐春记忆深刻的事件发生在20##年。是年10月，华晨三大支柱产品之一的中华轿车总装车间决定实施丰田模式中的拉动式生产，所谓拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，实行这种方式的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料。

　　“看似简单的事情却出现了许多意想不到的问题。”徐春设想畅通无阻的实施方针却 “卡”在了配料上。

　　徐春举了个例子，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车过来。满车过来只能进来5个，剩下的留在华晨就不能实现零库存的要求。让配料场拉走，配料厂家提出强烈抗议：“你拉动生产，却把库存放我这里了”。

　　座椅厂也跟徐春闹起了别扭：该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。但这显然完全违背了“拉动”的初衷。

　　“最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。”徐春说，“剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。”

　　事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。“这种方式最终的结果是一种'假大空'，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人接手库存的管理。

　　贾新光说这样的故事能够发生在任何一个学习丰田模式的企业里。“丰田模式不可能短时期内给企业带来巨大的变化，企业到了迫不得已的时候再抓起丰田模式是难以实现自救的。”

　　在这一点上尹明善颇有自知之明：“我们没有指望一学习丰田就能创造奇迹，而是通过坚持不懈的改善使企业的生产和管理得到改善。”

TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。 4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。 5、TPM的理论基础 TPM的理论基础可以用下图表示： 6、现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。

为了保证这种模式的运作，从而保证“适时适量”，精益生产主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。

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