江西华章文化发展有限公司考察报告

摘要：江西华章文化发展有限公司是中国内地以中国文物艺术品为主新起的综合性文化公司。通过对该公司的考察调研，把该文化公司于我们所学的文化产业管理相结合，探讨文化产业的实质内涵及其外延发展。文化产业作为一门新兴专业，文化本身具有很宽的范畴，书本上的文化产业都是一些比较虚空的理论知识。然后，通过对文化产业相关公司的考察调研，能够让我们把理论与实践相结合从而也让我们可以给文化产业管理专业这一巨大的容器慢慢填充一些实质的物体。通过与华章公司接洽人员的交流探讨使我们了解了一些该公司的运营模式及未来规划，让我们更加了解文化产业管理专业的发展方向。

江西华章文化公司有效利用清大文创及公司在博物馆建设设计方面的优势资源，在全国范围内发展承接博物馆的设计和建设业务。为国内城市文博建设和企业文化建设提供专业、优质、深度的服务。由此，以上业务为该公司的主营业务，而该公司名下的春明艺术博物馆则主要经营外销瓷器及名家画作。春明艺术博物馆一楼为一些名人油画与瓷板画。二楼为知名艺术家余春明先生的个人油画展。余春明是中国美术家、中国民间文艺家及一些外国艺术类协会的会员，同时他还是南昌大学建筑系的教授，南昌博物馆馆长（南昌博物馆为华章文化发展有限公司设计建).余教授曾在南昌大学任教期间自费走遍全国考察中国民居，在十几年期间画速写3000余幅，大量中国民居建筑在其油画画作上得到完美呈现。此外，余教授在全球范围内举办了近二十余场个人画展。二楼的油画便是余教授关于中国各地民居的画作。三楼是一些外销瓷器与本地瓷，大部分为清朝时期的瓷器，有很多都是当时销往国外的结合中西元素的瓷器。瓷器的类型有广彩，水彩，青花等，其中青花瓷居多。

在参观完博物馆之后，我们便与刘璇主管进行了简短的交谈，在谈话过程中，我们了解了一些华章文化发展有限公司的近况及发展目标。但是，在我看来，该公司的营运状况似乎没有公司人员所说的那么好。首先，公司的地理位置比较偏僻，此处的人流量较小，博物馆基本没有人参观。虽说博物馆属于长期投资，文

化艺术品的商业价值是极高的，但是没有人流量，没有知名度，何来的营业收入？而且，类似于博物馆这类的行业，如果想单独运行并以此盈利，是极其艰难的。类似于博物馆这类的行业，大部分还是要依赖政府的投资。自从国家确定将文化产业发展成为支柱性产业以来，有关文化产业的扶持政策纷纷出台，文化板块成为各路资本追逐的宠儿。2013的政府工作报告更是将文化产业首次写入“经济结构优化升级”部分，凸显了文化产业对经济发展的重要作用。

华章文化发展有限公司做为刚起步的文化产业公司，确实有很多亟待改善的地方，但是经验是慢慢随着时间积累的，该公司的发展前景还是比较大的。通过对华章公司的考察调研，我更加能理解文化产业管理的内容了。近年来，文化产业的发展已收到国内各界的高度重视，20xx年政府工作报告中指出，文化是民族的血脉。要培育和践行社会主义核心价值观，加强公民道德和精神文明建设。20xx年要继续深化文化体制改革，完善文化经济政策，增强文化整体实力和竞争力，可见文化产业今后的发展力度将会是空前的强大。各行各业与文化的相关性越来越紧密，影视业，新闻媒体行业，旅游业，甚至是房地产业。由此可以看出文化产业的发展前景是巨大的。

未来发展前景规划：文化经纪人是适应中国文化产业市场迅速发展的需要而产生的现代新型职业，为文化艺术市场的发展提供咨询、策划、信息对接、代理、组织承办等服务。文化经纪是国际上公认的“金领行业”，也是21世纪中国最有发展前景和最具市场潜力的“朝阳行业”!而目前中国在本科和研究生的教育中缺少这样的专业，社会上的各类文化经纪人都不是科班出身，一般都是由从事其他职业的人员转过来的。因此社会对文化产业管理(文化经纪方向)的人才需求有着巨大的空间。在从事文化经纪人的过程中需要了解活跃在各类文化艺术舞台上的大量文化名人、艺术家、明星和演职员，需要对国内外的文化精品和艺术名家以及文化艺术殿堂真正有所把握，并真正以策划和实验为手段，感受丰富多彩的文化活动和演艺活动，从事策划、包装、推广、代理、拍卖等方面的相关实践。如果没有这些扎扎实实的功夫，是很难进入职业门槛的；即使进入了，也难以取得真正的成功，成功从来是来之不易的。这是一个为文化艺术产业寻找市场、拓展市场，为文化艺术保值、增值的职业!属于就业前景较明朗的专业。

第二篇：辉隆考察报告

附件一：

赴安徽辉隆农资集团股份有限公司考察报告

20xx年10月9日至14日，就辉隆集团相关情况进行现场学习、考察。工作小组通过与辉隆集团核心层座谈、现场观察、调阅文档、与相关人员交流等方式，初步了解辉隆集团的历史沿革、资产状况、战略目标、项目建设、引资策略等基本概况，现将有关情况简要报告如下：

一、辉隆集团的前世今生

辉隆集团从成立至今，走过了8年时间，可以分为三个阶段，一是2003~20xx年的艰难探索阶段，二是2005~20xx年的快速发展阶段，三是以20xx年上市为标志的华丽转身阶段。

20xx年，安徽农资公司销售规模仅8个多亿，利润不到1千万，还出现了被骗800多万的经济案件，公司濒临破产倒闭，前景堪忧。20xx年，李永东出任安徽农资公司董事长、总经理。在安徽省社的强力支持下，以他为首的领导班子克服巨大困难，坚定不移地推进改革改制，对公司进行了大刀阔斧全面重组。

安徽省农资公司（辉隆集团前身）从8年前濒临倒闭的企业到今天成为中国农资界的一匹黑马，其成功的奥秘和原因，辉隆集团董事长、总经理李永东总结为：“体制是基础；机制是核心；管理是关键；文化是灵魂”。

安徽省社作为安徽省农资公司的大股东，是改革成功的关键。安

徽省社有7个直属企业，在安徽省农资公司改制之初，其他6个直属企业还未进行改制，政策不好平衡，几乎每天都有人上访、递告状信。为此，省社牵头组织对安徽省农资公司开展了半年的清产核资产，清理下来共有10075.91万元净资产，改制成立新公司注册资本金6000万元，新公司（安徽辉隆集团有限公司）成立的同时注销原安徽省农资总公司。新公司出资情况：省社以农资公司净资产3300万元出资，控股55%，自然人（公司管理层、员工和工会）以现金出资2700万元，购买农资公司2700万元净资产，持股45%。自然人认购的出资在三年内付清，当期出资不足部分，用个人股权做抵押，由省社从农资公司剩余净资产中借给个人出资，并按银行同期贷款利率收取利息，借款金额合计970.43万。注册后农资公司剩余4075.91万元净资产由省社借给新公司（安徽辉隆集团有限公司），按同期银行贷款利率计息，视企业效益情况逐年还清，辉隆用5年时间付清借款和利息。改制初期，省社将农资公司净资产共计5805.49万元借给新公司和员工，为新公司的组建成立和发展打下了坚实的基础。在关键时刻，省社领导顶住了压力，正确处理好了改革、发展、稳定三者关系，披荆斩棘，打通了改革之路的关卡，才有了辉隆改革较为彻底的体制，浙江、倍丰的成功也同样如此，体制的改革保障了其后来的快速发展。

在安徽省社的全力支持下，以李永东董事长、总经理为首的辉隆班子开始了艰难的改制运作。在体制改革顺利实施后，他们开始着手机制改革。机制的核心分为两个方面，一是用人，二是分配。用人要有铁的意志、铁的纪律，干部能下能上，员工能进能出。在辉隆成立之初，人才非常匮乏，光靠自身培养很难快速解决问题，为此公司制定了人才引进的战略，按业绩用人、按实际用人，不拘一格降人才，子公司一把手由党委推荐，副手由正职推荐。分配上，不下指标，经

营岗位按照利润和规模进行提成，管理岗位按照全集团效益进行分配；管理守阵，经营创新，公司号召有能力的年轻人都到经营岗位上去，在经营和管理岗位呈现出20~30岁冲刺在一线，30~40岁挑大梁，40~50岁做好顾问的老中青结合的科学人才梯队，正是因为辉隆集团的运营遵循市场规律，不论资排辈、业绩优先、流动合理，经过努力，目前仅管理中层正职年薪就高达30—50万，整个辉隆集团分配差距大到数十倍。

体制、机制变了，企业如何提升内部运营管理成为了关键。辉隆集团自成立以来，在管理制度设计上下大功夫。业务管理以合同管理为中心，做到流程化、规范化；财务管理以资金管理为中心，全集团资金一条线管理；内控管理以审计监督为中心；费用管理以预算管理为中心。逐步形成了管理的纲领性文件——《辉隆大纲》，共有22个制度。做好制度设计已成为领导班子业绩考核的重要事项之一，公司每年都围绕22个核心制度进行修订，并进行制度大纲的考试。

企业文化是企业提升核心竞争力的灵魂。行业竞争的日趋激烈，辉隆清醒地认识到决胜市场的关键是不断提升企业文化，并在实践中创造出了具有自己特色的企业文化，推动了企业的健康发展。

正因为辉隆集团各个击破了以上四点，厚积薄发，才有了今天的辉煌成就，并为其成功上市奠定了坚实的基础。公司由改制前20xx年销售规模8个多亿，利润不到1千万到改制后20xx年销售规模27亿元，利润3000多万，20xx年销售规模108亿，利润2亿多，今年可达到销售规模150亿，利润3个亿；员工由改制前55人到改制后900人，其中，集团本部各事业部112人；由改制前的1家安徽省农资公司到改制后的拥有32家子公司的辉隆股份公司。

目前，辉隆集团是安徽省政府重点培育的流通企业之一，农业部

确定的农资连锁经营重点企业，商务部万村千乡市场工程”首批优秀试点企业，国家和省级化肥淡季商业储备单位。现已形成年300余万吨化肥的销售能力，业务规模位居行业前列。根据中国农资流通协会和安徽省农资流通协会排名，20xx年公司位于全国同行业第4名，安徽省第1名。

经过多年探索与实践，公司确立了连锁经营模式的发展战略，形成了较为成熟且可复制的“子公司+配送中心+加盟店”农资连锁经营模式，公司已在安徽省内及黑龙江、吉林、河南、江苏、四川、陕西、广西等9个主要农业和农资消费省建立了56个区域配送中心，成功发展了4,000余家连锁加盟店，初步形成“立足安徽，辐射全国”的连锁经营网络。公司通过参股上游工厂及总代理方式掌控和获取上游资源，与青海盐湖钾肥股份有限公司、山西兰花科技创业股份有限公司、天泽煤化工、山西阳煤丰喜肥业（集团）有限公司、中国石油西北化工销售分公司、湖北祥云（集团）化工股份有限公司、青海中信国安科技发展有限公司等上游大型农资生产厂商建立了长期稳定的合作关系。

除了在传统业务上积极开拓外，辉隆集团还积极筹划金融运作，辉隆股份上市便是典型的成功事例。辉隆股份是在辉隆集团的基础上实行整体改制，将与主业无关的房地产、小额信贷等业务剥离到新成立的新力投资公司，在辉隆股份及新力投资上虚化了辉隆集团作为总部，辉隆集团控股股东为安徽省供销总公司，省供销总公司系经安徽省人民政府政秘〔1992〕154号文件批复同意，由安徽省供销社投资成立的集体所有制企业，注册资本2,712万元，法定代表人为省社主任王首萌，主要从事投资管理业务。

二、考察组的体会

1、班子是关键

懂经营、会管理、讲政治、守纪律、有道德、有水平、有朝气、团结协作、结构合理是这个企业班子给我们最深刻的印象。企业由最初无资金、无市场、无团队、无位置、频临倒闭到今天净资产达20多个亿，市值超过200亿的上市公司，成为农资界的一匹黑马。道路虽然曲折，但一班人的表率和信念至今未变，为公司的发展创造了良好的“政治生态环境”，让职工看到了希望，企业发展有主心骨和方向，并得到省社肯定和支持。“只补台，不拆台”，有为才有位。

2、体制、机制是核心

企业要发展，就要理顺体制和机制，就要建立合理分配制度，就要有一支特别能战斗的骨干队伍，就要有适应现代化管理模式的制度、办法及工具。他们的做法是：一要算大账，不要算小账；二要正确处理好改革、发展、稳定三者之间的关系，没有改革就谈不上发展，没有发展企业就不会有稳定，没有稳定企业就不能发展；三要建立与市场、与企业发展相匹配且具有前瞻性、操作性的资金、资源、办法和措施；四要不拘一格的招聘人才、使用人才，而且做到干部能上能下，能下还能上；五要在全体员工中树立工资是挣的而不是发的理念，创造性的开展工作，发挥每位员工的主观能动性。

3、文化是灵魂

企业文化是凝聚队伍的内在力量源泉，他们有发展文化、阳光文化、创新文化、竞争文化、感恩文化、执行文化和责任文化，其核心是为辉隆的员工创造有尊严的生活。这些文化扎根于企业每位员工心中，而生为今天是辉隆人感到骄傲和自豪，企业就没有不能克服的困难。阳光总在风雨后，我们所到之处，看到、听到、问到、答到，都已将辉隆的美好明天写在这个企业每位员工的脸上，这就是我们得到

的答案。