供应链系统论和系统优化调研报告
-------以美的集团和苏宁电器为例
班 级：08级物流管理B班
小组成员：昌 磊 0824222002
付晓露 0824222008
林 淇 0824222019
吴金凤 0824222031
赵盛楠 0824222045
摘 要
近几年来，随着全球范围市场竞争的加剧，当前我国家电业面临着严峻的挑战，由于企业间竞争的加剧以及家电制造技术已趋于成熟，家电企业竞争的焦点在于如何以更低的成本更好的服务赢得市场。据统计，中国家电总成本中原材料及制造成本只占53％，与流通、营销有关的成本则占46％，而发达国家物流产业产值仅占GDP的10%。居高不下的物流和交易成本，不仅削弱了家电企业的利润空间，还在很大程度上影响着家电企业运行效率的提高和整体竞争能力的提升。为了改变这一尴尬的现状，家电厂商纷纷联合渠道商建立信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系来降低成本。
目前，处于高库存、高负荷运转的家电产业有空调、洗衣机、冰箱等，其中问题最严重的是空调和洗衣机。以空调行业为例，目前整个空调行业已有上千万台确切库存。在洗衣机行业的处境同样不容乐观，从眼下洗衣机的销售前景来看，今年洗衣机行业供应量将大于需求几百万台，众多洗衣机厂家面临巨大的库存压力。如此高的库存将给家电业带来诸多问题。针对家电供应链存在的上述问题，我们小组论文中主要从以下方面进行了较详细的研究：
（1）从题目的研究背景出发，在对供应链管理系统理论进行研究的基础上，分析了家电供应链系统的模式及特征.
（2）运用供应链系统理论分析当前家电行业所面临的问题。
（3）在理论研究的基础上，针对家电行业所面临的问题，借鉴美的集团和苏宁电器的供应链运作模式，体现供应链系统的优化。
关键字：家电行业，供应链系统论，系统优化，库存控制，物流配送
1.供应链系统理论
1.1供应链系统概念
供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
1.2供应链系统结构
Douglas M.Lambert，提出了供应链系统由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构;供应链业务流程;供应链管理要素。
(1)供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构
中的位置。
(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为：客户关系管理流程;客户服务流程;需求流程;生产流程;采购流程;产品研发流程;反馈流(信息流、资金流)流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。
(3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。
1.3供应链特征
由于供应链系统是一个整体，它有一系列的特征来区别于其他的系统，主要包括以下几个方面：
1.供应链的整体功能。
这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源
2.供应链系统的目的性。
在供应链里流动的有物流、信息流、知识流、资金流，如何有效降低库存，加速物流及相关流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，迅速对市场机遇进行反映成为迫切需要解决的问题。
3.供应链合作伙伴间的密切关系。
供应链中主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系。这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系供应链管理改变了企业的竞争方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念。
4.供应链系统的环境适应性。
在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场。供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度，各主体通过聚集而相互作用，以期不断地适应环境。
5.供应链系统的层次性。
供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组 分。从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统(企业群)的管理模式。
1.4课题研究背景
进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展，全 球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争 也日益激烈。技术进步和需求多样化增加了产品和服务的压力。所有这些都要 求企业能不断满足用户需求定制的“个性化产品＂，而产品更新换代的周期不断 缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和占领市场以赢得竞争。这种情况延伸到21世纪，使企业面临的环境更为严峻。在这样的一种背景
下，企业需要一种新的经营理念作为企业运作的指导，供应链管理正是应这种需求而产生。
2.中国家电行业供应链系统的模式与特征
2.1中国家电行业发展概括
对于我国来说，近年来家电行业的整体发展状况可以概括为：生产企业之间的整合增强，品牌减少，产品品种日趋多样化；家电连锁企业快速扩张，开始由一二级市场向三四级市场渗透；国际家电连锁巨头虎视中国市场，将以并购方式快速切入。在市场竞争日益激烈的情况下，越来越多的家电生产或流通企业 更加关注物流成本，积极采取措施降低物流费用。这给家电物流市场带来的变化就是，家电物流企业的规模效应增大，市场集中度提升，第三方物流企业异军突起，对信息化以及专用运输设备的需求上升，而这一些都要求在家电行业建立起一条合理的供应链管理体系。
2.2家电供应链特征
家电供应链是一种很特殊的供应链，主要表现在以下几个方面： 1 家电制造企业上游供应商少很多国内大型家电制造企业，如海尔、海信、创维、飞利浦、康佳、长虹等家电制造企业的上游主要是一些原材料的供应商比如钢、铜、铝等材料的供应商。
2 供应链中产品的种类繁多，家用电器是人们日常生活中的必需品，其种类相当得多，例如：冰箱、洗 衣机、空调、电视机、微波炉、各种小家电等等，包含家居，厨卫，通信等人们日常生活的各个方面。
3供应链的下游分销商多元化据统计，目前我国家电销售构成比例为：电器专营店46.2％，百货商场20.1％， 家电专业连锁17.8％，品牌专卖11.6％，综合性连锁0.3％，其他4％。可以看出，目前我国的家电行业的分销商是多种多样的，这使得我国家电下游供应链流量 和流向的复杂化。 家电供应链受季节性影响明显 作为家电行业的两大主流产品，电冰箱和空调供应链受季节性影响很大。家电行业产品受季节性影响，便形成了明显的销售旺季和淡季。一般元旦和春节是两个销售的高峰期，7、8月和“十一＂也是明显的销售旺季。
2.3家电供应链系统模式
不同的家电企业由于其采用的竞争策略不同，形成了不同的供应链模式，大体可以分为以下几种：
1.家电制造商为主导（价值链核心以产品控制供应链)。20世纪80年代末90年代初家电市场规模相比以往有了很大的增长，市场处于相对的供不应求状态，谁掌握着商品生产权，尤其是品牌商品生产权，就掌握了供应链的核心。
特点：首先是制造商对供应链的控制力强，这主要体现在产品价格、供应量由制造商决定。早期的供应链是推动式，导致了产品供不应求，追求产量，按计划生产商品，采购原料自产、自销、自运。而现在拉动式供应链促使了家电市场竞争激烈，追求质量与服务，根据订单采购原料，生产商品。
2.传统零售商为主导(价值链核心：以渠道控制供应链）。20世纪90年代中期以后，家电产能过剩比较突出，强势家电企业开始出现，出
现以量制价和大型卖场为主要卖点的大型的专业卖场。上世纪90年代末期以来，家电零售商连锁企业发展迅速，连锁销售份额增长迅速。企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，目前形成了苏宁、国美两大垄断性巨头。
特点：
物流方方面：大批量采购，压低价格。庞大的销售网络与众多的门店。自建配送中心，集中配送
信息流方面：信息电子化传输计算机化仓库管理，零售商掌握客户信息，制造商远离终端市场
资金流：零售商采用代售模式，体现在由消费者->零售商->供应商（货款）和供应商->零售商（进场费、宣传费等）
所以以传统零售商为主导模式的风险：由供应商承担。零售商占有货款，以压低价格等方式赢取市场份额—“薄利多销”直接导致供应商承受价格战带来的损失
3.网络零售商为主导
20xx年网购交易额规模突破千亿大关，达1267.2亿元，家电网购市场占全部网购市场的25%左右，20xx年家电网购市场规模将达400亿。目前很多家电企业自建网上商城（“海尔商城”，“长虹购机直通车和专业B2C家电电子商务（京东商城、世纪电器网、淘宝网） 特点：“鼠标点购”；送货上门，支付方式多样化。B2C平台将成为未来网购市场的主流，竞争加剧，大规模，低价格。
在物流方面：配送目标是终端客户，可实现直接从仓储中心配货
后送达客户手中，送货模式简单高效；部分电子商务零售商具有提货点，可自行提货只需建设仓储配送中心，而无门店等巨大投资，降低了产品价格。配送可自营（京东商城），可外包（淘宝电器城） 在信息流方面：信息主要从网络平台上获取，而相关信息主要包括销售记录和订单信息。对销售记录进行分析可以合理安排平台上产品的布局，为销售计划提供参考。对订单数据的汇总分析， 可为供应商的生产计划提供依据
在目前的家电供应链中，三种模式同时存在，但零售商主导的模式占绝对的优势地位，电子商务零售商模式正在蓬勃发展，家电厂商也在积极开展自身的电子商务平台，以摆脱对传统销售渠道的依赖，而第三方平台，目前看来是最有发展潜力的模式。在实体零售商、电子商务零售商两种家电供应链模式的夹击中，家电制造商主导的供应链模式，处于弱势地位。谁能把握消费者，谁就能把握市场。制造商的核心在于产品，零售商的核心才是“市场”，制造商所需要做的首先是做好产品，然后是在实体零售商与电子商务零售商的竞争中，为自己争取最大的利益。
3.1 家电供应链配送问题
目前，我国家电企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电企业缺乏规范的操作流程，配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路 等进行仔细周密、科学的规划，没有对顾客进行准确定位与细分，为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立
成本观念，处于粗放经营阶段。原因主要有以下几个方面：
（1）信息系统不健全，信息流通不畅
我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电企业的物流系统的现代 化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆 调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，成物流配送成本较高。
（2）配送中心运营效率低下
家电企业通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。这种“放卫星”式的扩张及业务模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。
（3）配送中心选址不科学
目前，家电企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高。
（4）配送中心建设不规范
很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没 有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。
3.2苏宁电器配送体系优化
3.2.1苏宁电器背景
苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的20xx年度《中国品牌500强》排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。20xx年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，20xx年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
3.2.2苏宁电器配送问题解决对策
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。苏宁电器作为中国大型家电销售连锁企业 更要注重配送问题的解决，力求在控制成本的前提下，提高客户满意度。同样，苏宁电器在配送上也存在上述问题，但它经过不懈的探索，终于在配送问题的解决上取得较大成就，给配送问题的解决树立标杆。
1.积极采用先进物流信息系统
苏宁采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。
2.按标准化建设配送中心
在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作
平台，要有足够的停车位， 苏宁要求它的配送中心采取“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。同时大力采用先进的科学技术逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划和调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。
3.科学选择配送中心地点和规模
配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。苏宁电器，采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地有9个物流基地，共40万平方米。未来苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。
4.提升供应链管理的战略性思想
供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。苏宁电器零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同
战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。
4.1家电供应链库存体系存在问题
“成本控制”在竞争激烈的家电行业尤为重要，优化流通渠道已成为家电厂商们压缩成本的重要手段之一。仓储在家电企业中尤为重要 这主要体现在以下几个方面：
（1）给资金流动带来巨大的压力，要形成大量的库存，就会存在资金的积压。
（2）新产品的推广不利。新产品上市必然会转移市场推广的重心，库存产品就会成为厂商推广新产品的障碍。
（3）为价格走低提供了物质条件。
家电行业激烈的战，很大程度上是由于庞大库存造成的。因为，有库存就会有资金套现的压力，一旦库存下降，可从根本上使资金用在供应链再造的重要工作中。而实现整个供应链的平滑化，企业有能减少存货，释放更多的资金，进而改善服务，压缩周期，降低成本，增加利润率。
4.2美的集团库存体系优化
4.2.1美的集团背景
美的集团创建于19xx年，是一家大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一 。 美的集团有四大集团： 大家电制冷集团、 日用家电集团、机电装备集团、房地产集团。以美的日用家电为主。美的日用家电集团在使用的一套供应链系统，对于解决中国家电企业的仓储问题有一定的借鉴意义。
4.2.2美的集团库存问题解决策略
价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑坡，这是国内空调厂商正面临的几大头痛问题。旺季的来临，无疑给众厂商一个难得的市场时机。要在市场上不输给对手，除进行产品和市场创新外，成本领先更成为众厂商首选的存活之道。对于空调企业而言，对库存的管理水平，直接关系到企业整体成本的高低，也决定着产品在终端的价格竞争力据业界统计，全国空调厂商估计有700万台空调库存，占用了企业大量的现金流。
美的空调在2002销售年度，便悄悄导入供应商管理库存模式（VM I），开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。美的空调作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。以出口为例，美的空调在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商（运货时间3－5天的），一般会租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。美的空调供应商有300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60％的供货
商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只要15％的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现VM I的难度并不大。此外，美的空调在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。
VM I以后，美的零部件库存周转率20xx年达到70－80次左右，零部件库存原来平均保存5－7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。
由美的管理模式带来了管理思路的新变革，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。也就是说，理想的模式是，以严密的计划科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。
5.结论与展望
中国家电行业的发展不到20年时间，经历了从极度供不应求到严重产能过剩，利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快。在这种情况下，中国家电业改革物流模式已是“箭在弦上”。当前中国家电供应链存在转运中心和配送中心选址以及库存方面存在信息系统不健全，信息流通不畅，选址不科
学，建设部规范等主要问题。家电供应链库存占用成本过高的问题是困扰家电行业很久的问题，一个良好的家电供应链库存控制策略可以提高家电供应链稳定性的同时，还能够节约家电供应链各节点企业的成本。因此，我们小组重点关注中国家电供应链系统中库存及配送问题，并以家电行业中的美的集团与苏宁电器为例，用系统的方法着重从库存和配送方面进行优化。
美的集团和苏宁电器在激烈的家电竞争中之所以可以取得胜利，和他们先进的系统管理理念是分不开的，在市场竞争如此激烈的今天，社会化大生产已经不能满足人们的需求，带有个人特色的定制和不断创新的产品才是制胜的关键，这同时要求物流系统的高度配合，电子商务和物流信息系统的发展为我们采取系统的供应链管理提供了机会家电企业通过理念创新和信息技术的广泛应用，提高物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。这将促使整个行业从经销商管理向供应商管理转变，为客户提供更好的产品和服务，同时降低企业成本，提高整个供应链的效率。