经营者激励

——格力电器股权激励的案例分析

摘  要：本文在阐述经营者激励方式——股权激励理论的基础上，对我国格力电器公司股权激励方案的实施情况进行简要分析，通过总结其股权激励方式所存在的不足之处，结合我国目前的市场经济环境，为我国上市公司实施股权激励提出几点具有可行性的建议。
关键词：公司 股权激励 格力电器 股票期权 启示

近些年来，随着我国各类公司激励制度探索的深入，股权激励制度引起了广泛的关注和讨论。对于大多数人而言，股权激励是一个既熟悉又陌生的词汇，熟悉是因为很多人都知道股权激励是协调所有者与经营者矛盾的一个有效手段，而感到陌生是因为对股权激励的方式、实施股权激励的条件、股权激励计划的拟定和审批等接触较少。在公司的实际经营中，如何做好本公司的股权激励方案，将对公司的经营成果产生重要影响。在本文，我将通过对股权激励的理解，结合格力电器的案例进行分析，为我国上市公司实施股权激励得出几点启示。

一、股权激励的含义

股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其经营者及其他员工进行的长期性激励[1]。它通过让经营者获得公司股权的形式，给以企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而推高股价，获得超额回报，起到激励作用。

在我国现阶段，上市公司可以采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、虚拟股票、业绩股票等，其中股票期权方式的使用较为广泛。股票期权激励是指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择权[1]。在期限内公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益；股价下跌，则经理人丧失这种收益。

既然实行股权激励是为了鼓励经营者尽职尽责，使其将公司长期利益与短期利益结合，那么，股权激励就可以看做是给予经营者超过其报酬或年薪以外的奖励。在选择本公司适用的股权激励方式时，应根据实施股权激励的目的，结合本行业和本公司的具体特点来确定。

二、格力电器实施的股权激励

伴随着股权分置改革和公司治理结构的不断改进，越来越多的企业采用股权激励方式规范和促进管理者的经营行为。目前，我国已有100多家上市公司推出了股权激励方案，其中格力电器是为数不多的完成股权激励计划的公司之一。

（一）公司成立及上市发展

格力电器的前身是珠海市海利冷气工程股份有限公司，经过多年的扩募和股权转让，于1991年更名为珠海格力电器股份有限公司，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1996年11月上市流通以来，实施了多次送股、配股和公积金转增股本[2]。截至20##年9月30日止，公司的股本总额为人民币125 239万元。第一大股东为珠海格力集团公司，20##年2月持股比率为16.48%。

（二）股权激励方案

为了稳定公司的高级和中级管理层，并将他们的利益融合到企业的整体利益之中，促使管理层的经营行为长期性，促进企业的持续发展，20##年12月公司确立了股权分置改革方案。股改中，第一大股东格力集团承诺从其所持股份中划出2 639万股，作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。在20##、20##、20##年中的的任一年度，若公司经审计的净利润达到了当年应实现的数值（以上三年对应的净利润数分别为50,493.60 万元、55,542.96 万元、61,097.26 万元）在当年年度报告公告后10个交易日内，格力集团将按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格，向公司管理层出售713万股的股份。若以上三个年度均达到承诺的净利润水平，则向公司管理层出售的股份总数为2139 万股。剩余500 万股的激励方案由董事会另行制定。

值得一提的是，本次激励股权来源于控股股东，企业不需动用内部资金购得股份，从某种程度上说没有损害广大股东的利益。而且作为限制性股票，管理层需要付出资金购买，有一定的成本。但是，此方案以净资产作为授予价格，远远低于同期股票价格[3]。以首次股权激励为例，授予价格5.07元远远低于其股价11.41元。而且，本方案的激励时间仅为3年，从行权到解禁也只有不到一年的时间，且以净利润作为行权条件，从这些方面来看，股权激励方案的制定较为简单。

（三）股权激励计划实施情况

公司20##年实现净利润50961.64万元高于目标净利润50493.6万元；20##年实现净利润62815.91万元高于目标净利润55542.96万元；20##年更是以高于目标净利润两倍之多的实现净利润126975.79万元满足了激励方案的条件。如下表所示：

（四）股票期权行权情况

1、20##年7月4日，公司实施20##年度股权激励方案，格力集团将713万股转让给20##年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股219,260,000股，占公司总股本的比例从股改后的42.16%降至40.84%。

2、20##年12月25日，公司实施20##年度股权激励方案，格力集团将1,069.5 万股转让给2006 年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股188,535,675 股，占公司总股本的22.58%。

3、20##年2月3日，公司实施2007 年度股权激励方案，格力集团将1,604.25 万股转让给2007 年度股权激励对象。转让后，格力集团持有有限售条件流通股206,355,263 股，占公司总股本的16.48%。

（五）格力电器股权激励制度的不足

1、导致了国有资产流失

格力电器期权激励的股票来源单一。完全来自于大股东格力集团所持股份，股东格力集团经过三年转让股份和不断减持，已经从三年前的绝对控股50.28％降至目前的16.48％，使得国有资产流失。

2、业绩指标过低，收益风险不相匹配

格力电器20##年净利润为42914.43万元，根据该年主营业务增长率为37.74%。粗略估算20##年净利润应达到5.9亿，而激励方案制定的20##年的业绩目标50961.64万元，明显过低。20##年实际净利润远远高于目标净利润水平。

3、期权定价标准选用每股净资产，价格过低

格力集团按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格，这也就意味着，公司的无形资产，公司的发展远景与市场占有率等，均不计算在内，致使所定价格过低[ 4]。20##年激励计划行权价仅为4.494元每股，而20##年3月25市价达到25元以上，管理层获得激励的成本过低。只要股价高于净资产与时间成本，格力电器的高管与员工就能坐享其成。

4、不利于社会公平和公正

国资委控股的公司，在实施股权激励时，应将高管的个人薪酬与公众利益相结合，实现社会的公平和公正。格力电器董事长朱江洪和总裁董明珠20##年有4000万元的巨额收入，以格力电器20##年3月23日的收盘价25.05元每股计算，朱江洪和董明珠的身家均已超过2亿，已经超越中国国情，不利于社会公平和公正。

三、对我国股权激励制度的启示

通过对格力电器实施股权激励案例的分析，可以明显看出，虽然公司的财务业绩取得了快速增长，但是成长性不稳定，市场业绩也并不理想，究其原因在于其股权激励方案设计不太合理，公司只以净利润来考核管理层的业绩，导致了管理者有短期化行为的倾向[ 5]。其次，以净资产为股权授予价格明显存在激励不足，有为管理层谋取福利之嫌，这也是我国许多实施股权激励公司存在的问题。

总的来说，根据我国市场不太成熟的实际情况，股权激励制度也需要在发展中完善。针对我国的现实经济环境，借鉴发达国家股权激励机制的经验，我国公司实施股权激励还要做好如下几个方面的工作：

（一）股权激励有效期应延长

一般来说，股权激励的时间越长，激励的效果就越好。而目前我国许多企业股权激励时间很短，大部分在5年以下，这会诱使管理者只顾激励期间的业绩，不顾以后公司的发展。在经营上通常表现为以扩大规模为目标的短期过度投资行为。因此，延长股权激励有效期可以促使管理者将自身利益与企业的长期发展保持一致。

（二）培育和完善职业经理人市场

为促进股权激励机制的有效实施，要营造良好的、富有竞争性的职业经理人市场，培育职业化的经理人队伍，从而保证经营者的高素质，有利于股权激励机制作用的有效发挥。

（三）深化企业制度改革．规范公司治理结构

随着国有企业改革的深入，使我国实施股权激励的制度基础有了很大改进，不过企业治理结构和内部控制机制还不够完善。因此，我们应建立和完善公司治理结构，提高公司运作的透明度，促进上市公司信息披露的及时性[6]。相关部门要加强对上市公司的监管，并对其违反行为进行惩罚，如撤销其实施股权激励计划的资格，甚至是将违法所取得股权激励收益返还给股东。

（四）进一步修订股权激励的相关法规

格力电器以净资产作为授予管理层股权的价格，大大低于股价，明显具有不合理性。目前我国股权激励相关法律法规尚不完善，我们应借鉴国外的经验，吸取他们的教训，立足我国的实际情况，不断完善有关法律法规，加大法制宣传，推动股权激励制度的实施，发挥其正面的积极作用，为繁荣社会主义市场经济做出贡献。

四、总结

随着市场竞争的日益加剧，世界经济一体化越来越紧密，对于我国的企业既是机遇，又是挑战。我国上市企业面对世界经济一体化的挑战，怎样创造竞争优势，已经成为当前我国公司运营中的一个重要议题。因此建立、健全我国上市公司经营者激励机制，对调动我国上市公司经营者的工作积极性和思维创造性具有重要意义。

股权激励作为企生解决管理与公司股东之间代理问题的一种经营者激励方式，有利于企业长远发展。但同时，可能会导致企业经营者的冒险抑或盲目地发展，因此给企业带来经营风险。郑宇梅认为，股权激励有利于引导管理者的长期行为，但是股权激励也有自身的缺点，需要有一套完备的股票定价、行权和资格绩效审核机制，在激励的同时也能发挥约束的作用[2]。

根据格力电器的案例分析可以明显看出，我国上市公司经营者激励机制在制度体系建设和政策法规上还存在着许多弊端和缺陷。本文从经营者激励机制——股权激励的内涵出发，提出了对我国上市公司经营者激励机制存在问题的建议，希望能对我国完善上市公司股权激励制度提供帮助，也希望我国特色社会主义市场经济能够健康、可持续地发展。

参考文献

1、宁向东，公司治理理论[M]，中国发展出版社，2005(10）；

2、陆立丽，完善上市公司经营者激励机制对策研究[J]，理论探讨，2011(4)；

3、杨华、陈晓升，《上市公司股权激励理论、法规与务实》，中国经济出版社,2009版；

4、陈勇，基于激励与约束双效性的经营者股票期权制度研究，铜陵学院学报，2011(10)；

5、潘洁，我国企业股权激励的机制与运用，经济视角，2011(36)；

6、周向华，晋商身股制对现代企业股权激励制度的启示，现代经济：现代物业中旬刊，2012(5)。

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[1]孙玉梅，股权激励的理论与实践[J]，国研信息，2000(6)。

[2]孙玉梅，股权激励的理论与实践[J]，国研信息，2000(6)。

第二篇：员工股权激励案例分析

员工股权激励案例分析

不同的公司需要不同的股权激励方式，长松咨询企业管理咨询专家贾长松老师，总结了不同公司的股权激励案例，在这里分享给大家：

股票期权——高科技公司

背景特点：

某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计２００６年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。 主要内容：

１）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为２００３年６月３０日前入职满一年的员工。

２）授予价格：首次授予期权的行权价格为０。０１，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。

３）授予数量：拟定股票期权发行最大限额为１４６０５００股，首次发行７３０２５０股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进

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行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的５０％；第二年授予数额不高于最大限额的３０％；第三年授予数额不高于最大限额的２０％。

４）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的２５％，以后每年最多可行权授予总额的２５％。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司３年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。 案例分析：

１）激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。

２）激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工９０％以上具有大学本科以上学历，其中３０％具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。

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３）激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。

员工持股——院所下属企业

背景特点：

某科研院所下属企业于２０００年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员８０％以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案。经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来５０万元增加至人民币５００万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中４０％的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另６０％的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。

主要内容：

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１）授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。

２）持股形式：员工持股计划拟在３年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司４０％的股份后再分配给员工，其中的１０％由员工直接出资购买，另外３０％由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。

３）授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分３层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的５０％，其中最高２０。４４万，最低１３。２６万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数３０％，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高９。７５万，最低７。４２万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的２０％，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高４。４８万，最低０。６３万。

案例分析：

１）激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有３０人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制。

２）激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分

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享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以”利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司的特征。 干股＋实股＋期权——民营科技企业

背景特点：

这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到５００％，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经邦咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，经邦咨询为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。 主要内容：

１）授予对象：高管层和管理、技术骨干共２０位。

２）持股形式：

第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。

第二部分，岗位干股计划：

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Ａ、岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。

Ｂ、岗位干股落实办法岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的１０％。

第三部分，股份期权计划：

Ａ、股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。

Ｂ、股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出１０％转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为２００４年１月１日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。 案例分析：

１）激励模式：这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献；再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份

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期权的人数最少，只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。

２）激励作用：这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。

业绩股票——上市公司

背景特点：

这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。 计划内容：

１）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。

２）授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的２％作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在６个月之内清偿处罚资金。

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案例分析：

１）激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。

２）激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。 ３）激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的２％，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为１。３３４亿元，按规定可提取２６６。８万元的激励基金，激励对象如果按１５人计算，平均每人所获长期激励仅为１７。８万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。

另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将

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激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。

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