关于物业公司四项目管理部

收费管理的审计报告

审报字(2007)第02号

按照集团公司年度审计计划，并经主管领导批准，由监察审计部组成审计小组，对物业公司下属四项目部的收费内部控制管理制度、流程等进行审计。

本次审计重点是对现有的各项收费内部控制的完整性、严谨性；以及20##年度、20##年度前三月的收费情况进行了审计。我们采取了对收费岗位人员的访谈了解、收费流程的实地察看、抽查原始凭据、财务账与收费台账核对等我们认为必要的审计方法及审计程序。

本次审计的范围包括：客服部门、工程部门、安全部门收费台账、收费流程，以及财务部门的会计账簿、凭证、经济合同等资料，本次审计的数据除特别提示外的截止日是20##年3月31日。

下面分别将四项目的审计结果及审计建议汇报如下：

第一部分  ##物业管理部收费情况

一、##项目收费项目的基本情况

##项目收费可分四类：自营收费、分成收费、代收代支款、暂收押金，详细项目如下表：

下图为现有收费的基本流程图，其中红色部分为本次审计建议修正和增加部分，兰色线条为现金流方向，黑线条为票据和记录的方向，虚线条为核对工作：

二、本次审计发现的问题

1．收费单据无连续编号

现行用于直接收费的单据，如入户工程维修单、游泳计时卡收费通知单等直接收费的凭单，均无事先连续编号，不能控制收费单据和所收钱款完整地交到收款处。

各入户维修工人均可领用整本入户维修单空白单据，如接到维修指令后，入户后根据现场情况填写维修单，与客户确认收费金额后，开始维修工作，完成后，由维修工人收款，客户签字。然后维修工人将维修单和钱款上缴给收款处。由于此维修单无连续编号，因此上缴票据时不能检查出该票据是否与上次连续，不能控制其完整性。

经检查20##年3月的工程维修日报记录和财务维修费明细账，3月15日工程部记录是收费70元，而财务收费是40元，少工程记录的5-1002的维修费30元；3月18日工程记录是40元，财务记录是35元，少工程记录的10-4-101的维修费5元。

与工程入户维修单相同道理，会所前台售计时卡时，使用的收费通知单无连续编号。抽查20##年3月财务会计记录与会所卡使用台账，会所售出卡收费均缴纳至收款处，但缴纳未做到及时。如27日、28日、31日的售卡收入未在本月上缴。

2．发生数量较大的同类交易，未使用专用收据。

发生数量较大的同类交易，为了保证记录清晰，易查询核对，应使用专用收据。如物业费、供暖费。物业费和供暖费属于频繁大量发生的业务，但无专用收据，与其他业务混合使用。在台账不健全、收费系统不完善的情况下，如出现数据错误，难以查清原始数据。

3．重要不相容职务岗位人员未分离

客服收款员（行政隶属于客服部，专业上隶属于财务部）负责现金收款的同时，又记录收付日记账、录入收费台账（收费系统账）。

每日以收付日记账进行交接，报财务部门。财务部门只是被动接受收款员的记账信息，不能定期检查其交接的完整性。

经我们对供暖费台账（收费系统账）与会计明细账核对后，发现有相互不一致的记录，这表明每日日记帐与台账（收费系统账）有不一致之处。即会出现实际缴款额与台账（收费系统账）记录有不一致之处（详细见报告第四部分）。

4．岗位间相互稽核无过程记录，导致错误发生。

部门中各岗位之间、各部门之间，应建立对关键控制点的稽核流程，并保留复核记录，如工程维修费的收取记录和台账记录的复核、临停收费收取记录和台账记录的复核、会计凭证的复核等。

上述第1种情况中，工程维修收费日报记录与会计记录有差异，均与未经内部复核、部门间未稽核有关。如果能做到定期由不同岗位、不同部门的人员进行复核，数据应不会出现重大误差。

在核对临停收费记录中，发现计时卡收费需要人工计算，个别记录未按照规定标准计费，多计费。说明部门内部未对计费进行复核，未及时发现错误、更正错误。同时在交接班记录中，发现交接现金金额少于已使用发票金额的情况，亦说明没有进行及时复核，未及时发现问题。

另外在核对供暖费收费系统账与会计明细账时，发现少量相互不一致的记录，说明会计记录的内部复核、收费记录的内部复核、收费系统与会计系统的复核，均存在漏洞。

5．票证管理松散，无清晰完整的收发存记录，难以与实际收费核实。

现使用各种票证（如游泳票、游泳卡、门禁卡、临停发票、装修许可证等）的管理比较松散，无完整的收发存记录，不能通过其收发记录来核实收费金额的正确性、完整性。

票证的管理应等同于公司的有价实物资产管理，现使用各种票证的领用记录不完整，不能确认各部门已经领用的票、卡数量和号码。同时，各种票卡亦未建立期末盘点制度、使用后核销制度，这样不能控制票卡的实际使用数量。

三、各收费部门、收费项目的实际情况

（一）会所

水健康会所承担游泳记时卡的直接收费，以及会所场地出租租金、底商各项费用、其他场地租金的到期通知、填制收费通知单等辅助收费功能。

记时卡的直接收费

Ø  内控缺点：

计时卡出售收费，以收费通知单作为收费凭证，收费通知单无连续编号，可能产生款项截留、滞后上缴的漏洞。

Ø  内控建议：

计时卡销售由收款处统一办理，并连续编号。收款处建立计时卡领用存明细账，每月由其他岗位（客服主管）盘点实存卡数量，与明细账数量余额核对，保留盘点和核对记录。

由盘点岗位核实后，将本月已售卡的数量、金额报记账会计处，由记账会计核对本月的实收费情况。

会所前台负责卡的消费记录。

赠送卡与对外销售卡应分别管理，不得混合。赠送卡使用行政部门流程。

Ø  会所台账记录与财务明细账记录核对结果

抽查20##年3月会所销售卡记录，与财务明细账记录核对，金额核对无误，但存在上缴款滞后多日的现象。

（二）安全部门

安全部负责对车库临停费的直接收费，对装修管理中的消防收费的辅助收费程序。

Ø  车库临停费内控缺点：

计时卡收费需要人工计算，时有错误；

计时收费卡无连续编号，无领用数量记录，不能保证使用过的计时卡完整；

收费金额与使用发票无核对记录，出现个别错误。如5#岗3月5日最后一班交接时，由发票使用情况看是实收21元，实际交接班时却交纳20元。另外月末对当月的发票使用和实收费无核对记录，不能保证二者一致。

车辆出入卡进出时间与车辆出入库记录核对、上缴金额与实收金额核对过程无记录文件。

Ø  内控建议：

加强收费安全员的培训，做到计费准确。

加强收费金额与使用发票的核对，实收金额与上缴金额的核对，实收金额与记账金额的核对，增加核对过程记录。如在车辆出入卡增加核对记录签名一栏，由收缴费用负责人收缴停车费时核对签名，证明核对过程正常。

该内控流程的关键点可改进为：

a.计时卡连续编号，统一由财务部保管，由安全负责任人统一按月领用，并登记领用号码。并按照实际情况分发给收费岗，并登记各收费岗的使用卡号。

b.每日由安全负责任人收缴停车费，并核对出入库时间记录，保证应收必收。核对各岗位交接班记录，确保钱款交接、票证交接准确无误。

c.每月更新启用新收费计时卡，月底将使用过的计时卡统一上缴，由财务部门稽核岗核对使用过的计时卡是否属于上月领用，并汇总计算上月所有计时卡收费金额，与已记入财务账的当月停车费核对，核对一致后统一注销，如不一致找出原因。

d.安全负责任人凭缴费收据，记录台账，每月将本月缴款数报送财务会计处，由会计与财务明细账数核对。

Ø  临时停车收费金额记录：

20##年1月到3月安全部收费金额记录，共计收取12113元；财务记录1月到3月是12278元；相差165元。另外，由于已使用发票无记录，无法核对票面金额与上缴金额。

（三）工程部

工程部主要负责有偿入户维修费的直接收取，装修管理中对暖气泄水费、电气增容费、装修违约金等进行核定金额的辅助收费功能。

1．有偿入户维修费

Ø  内控缺点

入户工程维修单无连续编号，每个维修工人都有无号码维修单。所以不能保证所有使用过的维修单可以完整的汇总到工程部。由于工程维修单入户后可作为收费凭据，因此同样不能保证收费后的维修单和维修款全部交到收款处。

对入户后额外要求维修的工作无控制。业主在原报修工作内容外又增加的工作内容收费无控制。

Ø  内控优点

由客服部门进行回访，调查客户满意度，可初步核实收费的满意度。

Ø  内控建议

建立专用入户维修单（四联：维修工人、财务记账、工程部留存、业主），事先连续编号，由财务部门或行政部门统一保管，经工程部经理授权同意，由工程部领用并做登记，记录领用存辅助账。

工程部将入户维修单分发给维修工人，并做登记，做到每个维修工人的维修单都登记备案，不得随意使用，在使用过后，保证存根的完整性。

收款处将收费后工程维修单盖“收讫章”，留两联，一联作为记账联并转财务，一联亲自转工程部。同时开据收据，一联转财务，一联转业主（该联可先转客服前台），一联留存根。

每月底，维修工人以自己的维修单存根与工程部核对，核对一致后作为该项目本月绩效成绩。工程部以收款处转来的维修单与财务部门核对，核对一致后作为部门的绩效。

维修工人将核对后的整本存根，交与工程部，经检查无缺单并在台账记录上核销后，重新领取新维修单。

客服前台在收到收款处转来业主的收据后，与业主回访，是否收费一致，是否需要收据联（该步骤可适当实施）。

Ø  工程部入户维修收费金额记录

抽查20##年1月到3月记录，工程部记录是，1月1834元，2月1595元，3月3035元。会计明细账维修费记录是，1月5955元，2月1500元，3月5520元。

分析差异原因是：1）会计记账口径与工程部不一致，包括了其他工程收入；3）工程部记录笔误；2）工程部记录的部分入户维修费在财务部无记录。

以3月份为例，会计扣除3000元空调增容费，实际收费2520元；工程部入户维修金额扣除笔误部分，记录应为2510元。二者相差10元，原因是3月15日工程记录多30元，3月18日工程记录多5元，3月7日工程记录少45元。

从3月份记录核对可以看出：

1）可能存在部分工程维修人员未在收款处交费，却在工程部上报了维修记录。2）工程部门的记录未经复核，即上报公司，数据不准确可致使绩效考核不准确。

（四）客户服务部

客服部承担了项目部绝大部分收费项目的直接收费责任，除个别项目通过财务部门收款外，其他项目均通过客服部门的收款员处收取，包括收取安全部、会所、工程部直接收取客户的款项。

1．物业管理费、供暖费

Ø  内控缺点

物业费和供暖费属于频繁大量发生的业务，但无专用收据。与其他业务混合使用收据。在台账不健全、收费系统不完善的情况下，如出现数据错误，难以查清原始数据。

台账记录（或收费系统）的录入与现金收款属同一人，没有进行岗位分离。同时，每日日记账与台账之间无核对程序。

Ø  内控建议

物业费和供暖费分别使用专用收据，连续编号，统一保管专用四联收据（记账联、客户联、管理员联、存根联），建立领用登记薄。

每户缴费，首先要开据收据，如需要发票，由客户交回收据换发票，或在客户收据上注明“已开发票”。——此处的控制目的是所有物业费或供暖费均统一由专用收据记录，可保证收款可完整地上缴到财务部门。同时，查询原始记录时非常方便，不受台账和收费系统的限制。

收费后，收款员以记账联记录日记账，并核对钱款，每日与财务出纳交接。会计记账时应对专用收据的连续编号进行复核。

收款员将管理员联返给该楼管理员，由管理员录入台账，核销应收记录。

各楼管理员应定期与财务部门核对已收款项的完整性、准确性。

Ø  车位管理费、电视加密费、底商物业、供暖费、空调运营费等其他项目收费可参照本项目。

2．自来水费、中水费、热水费

住宅水收费是通过水卡进行的，由业主凭卡在客服处购水，先购后用，底商用户是查表交费，先用后交费。

Ø  内控情况：

该收费控制情况基本符合控制要求，先由客服前台开收费通知单，由客户带收费通知单到收款处交费。交费后凭收据和已盖“收讫”章的收费通知单在前台充值。

前台收费系统自动记录收费情况；

收款员不再记录水台账。只是每日用收费通知单记账联和前台核对，记入日记账。

由于系统维护的原因，经查20##年、20##年前三月的售水记录与财务账核对不一致，有较大差异。财务账大于售水系统记录。

Ø  内控建议：

1）定期专业性维护售水收费系统，保证正确记录所有售水量、售水金额。

2）客服前台应于月底与财务部门核对当月售水金额，保证售水系统销售额与财务会计记账保持一致。

3．装修管理费、垃圾消纳费、装修押金

Ø  内控缺点

装修管理费、垃圾消纳费、装修押金收取单据未连续编号；装修许可证未连续编号。不能控制完整性。

Ø  内控建议

收费单据应连续编号，条件允许应使用专用收据；

装修许可证应作为资产管理，统一印制，连续编号，登记收发存记录。

Ø  消防泄水费、消防点位增容费、消防违约金、暖气泄水费、电气增容费、装修违约金等其他项目收费可参照本项目。

Ø  财务账与台账核对

装修管理费：20##年台账12587.87+16911.16=29499.03元，会计账29460.24元，差38.79元，基本一致；20##年台账与会计账一致,均为5201.70元；

垃圾消纳费：2006台账记录6920元，会计明细账6020元，有差异；20##年580元，会计明细账580元，核对一致。

从上述核对结果看，台账与财务账核对基本一致，凡计入台账的收费均计入财务明细账。

4．车位租赁费

车位租赁费为代地产公司收取，通过流程看，可以保证收取租赁款项的完整性。

建议追加检查性控制，即由财务部每月与地产客服部门核对当月车位租赁费应收、实收金额，保证所有收款均交到出纳处。

5．小时工入户保洁费

小时工入户保洁项目是项目部近期开展的有偿服务项目，保洁费由小时工直接收取，然后交到客服收款处。

Ø  内控缺陷：

派工单尚无统一格式，使用已废止的工程维修单；

派工单没有连续编号，不能做到预防性控制，不能保证完整性；

收款是由小时工直接收取，而缺少检查性控制。

Ø  内控建议：

1）制定统一的派工单，连续编号，流程如入户维修。

2）每单业务完成后应在规定时间内将款交到收款处。

3）增加回访程序。

4）小时工每月以自己留存的派工单与客服前台核对，核对一致后作为当月业绩；核对一致后，由客服前台将本月收费记录报财务会计处核对。

6．底商业户水费、电费

底商业户水费、电费是由查表进行的，每月24日由底商管理员、工程人员共同查表，记录当月应收水电费，2日内发收费通知单，限期交费。业主直接到客服收款处交费后，由收款员将一联收费通知单转给底商管理员。

底商管理员定期用收费通知单核对交费情况，对欠费户进行催收。

该流程可确保业户的应收费金额正确计量及欠费统计，但缺少对已收费的核对，建议由底商管理员月末与财务部门核对收费情况。

7. 游泳计次票

游泳计时票的销售由客服收款处直接对外销售。

Ø  内控缺点

游泳计次票未经编号，生效票的领用（盖章）不规范，无法确认生效票的数量。

Ø  内控建议

空白游泳计次票需事先连续编号，统一由其他部门保管。

空白游泳计次票盖章生效，由保管部门记录领用生效票的数量、编号。

由收款员处建立计次票领用存台账，建立盘点制度，每月末由其他岗位对剩余票进行盘点，与台账记录剩余数量核对。由客服负责人将本月生效计次票领用存记录报财务会计处，进行当月收费核对。

第二篇：项目管理部组建报告

关于项目管理部组建报告

（初稿）

昌友仁

20xx年12月3日

锄禾精神：勤勉为人、备实做事、诚信立业

1、 项目管理部定位与组织机构设置 ........................................................ 2

1.1项目管理部定位 ........................................................................................................ 2

1.2组织机构设置 ............................................................................................................ 2

1.3部门主要岗位职责 .................................................................................................... 2

1.4项目管理部经理的基本要求 .................................................................................... 3

1.4.1基本素质 ................................................................................................................ 3

1.4.2应具备的特质 ........................................................................................................ 4

1.4.3能力要求 .................................................................................................................. 4

1.4.4基本责任 ................................................................................................................ 5 2、 项目管理流程 ...................................................................................... 5

2.1项目计划制定 ............................................................................................................ 5

2.2项目执行 .................................................................................................................... 6

2.3项目进度跟踪质量监督 ............................................................................................ 7

2.4项目实施过程中的变更与签证 ................................................................................ 7

2.5项目验收 .................................................................................................................... 8 3、 项目管理规范 ...................................................................................... 8

3.1沟通管理 .................................................................................................................... 8

3.2外包管理 .................................................................................................................... 9

3.3文档管理 .................................................................................................................. 10 4、 与公司其他部门的工作衔接 ............................................................... 10

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锄禾精神：勤勉为人、备实做事、诚信立业

1、 项目管理部定位与组织机构设置

1.1项目管理部定位

项目管理部是主要针对公司在建项目进行有效实施的一个职能部门，全面负责从项目产品下达生产通知单到产品安装实施以及完成验收的执行部门。其主要部门职责包括（项目实施计划制定、生产部产品进度质量的跟踪把控与甲方之间协调、项目安装实施管理、项目验收）

1.2组织机构设置

项目管理部暂设项目管理部经理一名、项目组3个（由目前安装班分解成2个组，另根据需要确定外包安装组1个）、质检员1名。

1.3部门主要岗位职责

项目管理部经理为在建项目项目总负责人，对本月所有项目制定月实施计划，确保所有在建项目的实施进度和项目质量，在合同范围内保证质量保证工期完成验收。

（1）制定月项目实施计划，主要是系统的制定本月在建项目的整体计划与安排。

（2）具制定体项目执行组织计划，根据项目合同工期，通过具体项目产品生产进度的把控、施工条件的确定，制定出合理的项目执行计划，确保项目进度、质量、验收；

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（3）生产进度与安装日期的确定与协调；根据生产进度情况的确定以及甲方现场条件以及甲方的要求，协调好安装日期、有哪些产品可以安装，项目整体分几个批次安装。

（4）安装班组的调度与配备，根据月项目实施计划对单个项目的安装班人员作出合理的配备与调度，确保安装工期。

（5）项目安装实施的现场管理，主要包括产品到货的数量质量清点、产品的保管、安装水电位置的确定、安装布点位置的确定。

（6）对需要现场购买的辅材（如沙、石、水泥）作就地采购。

（7）项目实施阶段的工期控制与质量监督，协调与甲方的关系。

（8）外协安装管理：制定外协安装计划交总经理批示，交成本控制部审核外包价格，把控安装过程的质量与进度。

（9）项目实施阶段与甲方的对接产品的变更、数量的增减事宜，对接完毕走生产流程（下达、价格审定、费用签证）。

（10）项目实施阶段与甲方的相关往来联系函、工期顺延等函件的编写与存档。

1.4项目管理部经理的基本要求

1.4.1基本素质

身体健康，心理素质，知识，经验，良好的职业道德。

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1.4.2应具备的特质

项目管理的任务是复杂的，要求项目经理有较强的专业（技术）背景；成熟的人格；坚强的性格；讲求实际；同时要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、组织能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力等。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。

1.4.3能力要求

1.4.3.1沟通能力。

需要与公司其他部门、外协安装队伍、甲方以及公司高层管理人员交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。

1.4.3.2组织协调能力

组织实施与协调管理是项目管理部的主要环节，贯穿于公司所有项目实施过程中，组织安排好项目实施计划，合理的配备项目安装人员，能够有效的确保项目顺利实施与验收；协调在项目实施过程中起到了润滑剂的作用，协调工作主要包括与生产部交货批次、数量、时间的协调、与甲方之间的相关协调以及月项目之间的有效调度；组织协调能力的强弱决定了项目管理部门工作的成效。

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1.4.3.3决策能力

决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。尤其体现在项目安装阶段出现问题的决策处理。

1.4.4基本责任

项目目标：三约束，即时间、费用和质量。

项目管理部经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。确保项目全部工作在质量与工期的合同范围内按时优质地完成；保证项目的目标符合于整个公司组织目标；

2、 项目管理流程

2.1项目计划制定

2.1.1月项目计划制定

根据公司签订的合同，确定本月有哪些项目需要生产与安装，根据生产部提供的项目具体交货时间计划，充分考虑合同工期，协调统筹后制定《月项目安排进度计划表》包括单个项目分解、时间节点、项目之间前置关系、进度安排、人员机具配置和费用计划等，并提交总经理审核签字确认。（项目之间的安装前后置关系必须根据生产部

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的产品生产完成情况与甲方对工期的要求,进行协调后，方能确定时间节点，确保项目之间的安装不出现冲突）。

2.1.2 XX项目计划制定

根据总经理签字确认的《月项目安排进度计划表》，对单个项目与生产进度对接，同时与甲方进行对接与协调。制度出《XX项目计划表》包括安装生产交货的时间节点、所分批次、人员机具配置和费用计划。要求计划表真实、科学、合理。

2.2项目执行

2.2.1生产进度与安装日期的确定与协调；

根据XX项目的合同工期要求，生产进度情况的确定以及甲方现场条件与要求，协调好安装日期、有哪些产品可以安装，项目整体分几个批次安装。要求对项目生产单的每个产品的生产交货时间与生产部沟通，沟通的交货时间必须在甲方满足安装条件的同时考虑生产部的实际生产进度安排（此处，涉及到生产部交货的问题，到底什么时候交货，交货是交多少交些什么产品，交货的时间节点是否留有后续的安装时间？需要项目管理部在准确把控甲方安装条件以及甲方工期要求的前提之下与生产部之间进行协调与统筹）。制定出科学、真实、符合生产实际的时间节点。

2.2.2项目人员配备

（1）项目现场负责人：原则上要求是项目管理部经理，根据项

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目大小，以及实施难易程度可以是安装班组长、或者经公司协调由市场部或者设计部的其他人员临时担任（要求必须跟在项目现场）。

（2）质检员：主要针对公司生产部出库产品，对数量质量进行清点，填写出库单（出库单上必须有接收数量质量签字栏）保证产品到达项目现场后，有项目管理部人员签收（方便为后续的验收，可作为验收表的附件方便甲方审核。

（3）安装班组的调度与配备：根据出货产品的数量，安装难度，以及综合本月所有项目安装工期，配置合理的安装人员人数。

（4）外协安装组的管理与配备：对于项目安装是否需要外包，必须充分考虑工期与生产实际交货期，合理的分析是否需要外协安装，对于需要外协安装的项目必须请示公司总经理批示同意后，交成本控制部审核外协安装价格；签订外协安装合同。

2.3项目进度跟踪质量监督

项目跟踪主要是针对项目生产进度、交货时间节点、交货批次数，对出货产品做好质量把控同时做好安装质量把控。

2.4项目实施过程中的变更与签证

项目实施阶段，根据甲方要求存在的合同内数量增减、材质尺寸工艺变化，涉及到变更问题，需有项目管理部直接对接。

变更流程：

根据甲方要求进行同内数量增减、材质尺寸工艺变更后，由项目部找成控部报价确认变更费用；变更费用需由项目管理人员与甲方最

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终签字确认（需有签字文件），费用由甲方确认后，下单生产（走生产流程）。过程中的签证单据需保留，项目验收后，转交市场部相关人员。

2.5项目验收

2.5.1文档整理

在项目安装完毕，整理文档包括2.3.2里提到的质检员与现场收货人员填写的出库单、签证单，以及与甲方之间的往来工作联系函，工期顺延报告等，以及准备好的验收单。

2.5.2组织验收

在项目安装完毕，项目管理部组织内部验收，确定无明显质量问题后，整理相关文档会同市场部营销人员，邀请甲方相关人员对项目组织验收，对验收中存在问题进行整改，整改后需有甲方签字确认验收合格的验收单。此验收合格单据交由市场部。

3、 项目管理规范

3.1沟通管理

为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。确保几个方面的实时和有效沟通：

（1）就项目内容、进度和质量要求等组织会议与生产部实时沟

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通；

（2）就生产进度与安装日期的确定与协调，对与生产部交货的问题，到底什么时候交货，交货是交多少交些什么产品，与项目执行中的安装成本以及安装工期密切挂钩，需要项目管理部在准确把控甲方安装条件以及甲方工期要求的前提之下与生产部之间进行协调与统筹。

（2）就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，项目实施过程中的工期、重大质量偏离必须立即向总经理汇报；

（3）就项目进度情况及时向总经理进行沟通汇报；

（4）就项目中涉及财务费用的事宜及时外协安装价格的确定及时与成控部、财务进行沟通确定。

3.2外包管理

（1）需要外协安装或者现场采购的项目及内容，必须经过公司总经理的同意。并且交相关部门审核，对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。

（2）外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。

（3）对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格（或采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等），形成文档提交给财务经理。

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3.3文档管理

对本部门的所有计划表格文档，项目实施过程中的相关函件（包括出库单、签证单、验收单、）等进行规范的归档管理。

4、 与公司其他部门的工作衔接

（1）需要市场部提供相关项目的合同复印件，甲方签字确认的设计图纸。（为以后可能出现合同范围内的数量增减、工艺变更等做准备）

（2）需要生产部提供本月项目交货的详细交货批次、交货时间节点表，对照项目合同工期，与生产部协调出合理的交货时间节点，得出项目具体执行计划。（本表目的在于明确交货计划时间，便于项目实施的计划安排，并使二者得到统一，确保合同工期。）

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