华南农业大学
实验报告
实 验 内 容：溏心皮蛋的制作
实验项目性质：普通实验
所属课程名称：畜产食品工艺学
学 院：食品学院
班 级：12食品营养2班
姓 名：杨怀杰
学 号：201230600628
20##年4-5月
溏心皮蛋的制作
20##级食品营养2班 杨怀杰 201230600628
1 实验目的
1) 了解皮蛋的加工原理；
2) 了解皮蛋的加工工艺过程。
2 实验原理
禽蛋中的蛋白质遇到料液（或料泥）中的NaOH后，发生分解、变性而凝固，形成具有弹性的蛋白凝胶体，同时蛋白质中的氨基与醣中的羰基在碱性环境下发生美拉德反应，使蛋白形成棕褐色，蛋白质分解产生的硫化氢和蛋黄中的金属离子结合使蛋黄产生各种颜色，另外，由于蛋白质的分解产生氨，使皮蛋具有一种刺激性的氨味。鲜蛋在碱（NaOH）及其它辅料的作用下由鲜蛋变为皮蛋的整个变化过程包括：化清期、凝固期、成色期和成熟期四个阶段。
3 实验材料
1) 用具：陶缸、台秤或杆称、照蛋器；
2) 材料：鲜鸭蛋、生石灰、硫酸铜、食盐、烧碱、开水、黄泥、红茶末、稻壳等。
4 实验步骤
4.1 工艺流程
选蛋→清洗→装缸
→ 灌 料→腌制→检验→出缸→包泥或涂膜→成熟→成品
配料→验料→调整
4.2 工艺要点
4.2.1 原料蛋的选择
常用的原料蛋为鸭蛋，也有少量用鹌鹑蛋或鸡蛋。在加工前要进行认真的选蛋，并按大小分级，按级别进行腌制。
1) 选蛋：按大小分级，便于投料，保证成熟一致。
2) 感官鉴别：剔除霉蛋、异味蛋、砂壳蛋、破壳蛋等。
3) 照蛋：剔除陈旧蛋。
4) 敲蛋：剔除裂纹蛋、薄壳蛋、钢壳蛋。
4.2.2 配料
适合30枚鸭蛋，水1500mL，烧碱（NaOH）63g，食盐52g，红茶30g，硫酸铜4.5g
方法：将除红茶外的其他辅料放入容器中，红茶加水煮茶汁，过滤茶渣，趁热将茶汁冲入放辅料的容器中，充分搅拌溶解，冷却待用。
4.2.3 验料——料液的碱度测定
滴定法：准确吸取4mL 料液，加入三角瓶中，加入100mL蒸馏水稀释，再加入10% 的 BaCl2溶液10mL，摇匀，静止片刻后，加入3－5滴酚酞指示剂，用1.0 mol/L的标准HCl溶液滴定至粉红色褪去，所用1.0 mol/L的标准HCl溶液的mL数即为料液NaOH的百分含量。一般在4.2%－4.5%之间为宜，可根据蛋的大小及气温的高低进行适当调整。
4.2.4 装缸、灌料
用缸腌制时，把选好的蛋放在缸内，装至离缸口15-17cm左右，缸底最好用稻草或谷壳铺底，防止蛋被压破。蛋打横摆放，上面加盖竹片，防止蛋上浮。然后将调整好碱度的冷凉料液徐徐灌入，将蛋全部淹没，缸口用塑料薄膜扎封。包装好后，将陶缸置于20-25℃室内腌制，腌制期间温度应保持基本稳定，陶缸不能移动。
4.2.5 5、定期检查
灌料后，室温要保持20-25℃，最低不能低于15℃，最高不能超过30℃，在浸泡腌制过程中，通常需要进行3次检查。
第一次检查时间为鲜蛋下缸后第7天。用灯光透视时，蛋黄贴蛋壳一边，类似鲜蛋的红搭壳、黑搭壳，蛋白呈阴暗状，说明凝固良好。剥开，可见蛋已凝固，但颜色未变。如还象鲜蛋一样，说明料性太淡，要及时补料。如整个蛋大部分发黑，说明料性过浓，必须提早出缸。
第二次检查时间为鲜蛋下缸后第15天左右，可以剥壳检查，此时蛋白已经凝固，蛋白表面光洁，褐中带青，全部上色，蛋黄已变成褐绿色。
第三次检查时间为鲜蛋下缸后第20天左右剥壳检查，蛋白凝固很光洁，不粘壳，呈墨绿色和棕褐色，蛋黄呈绿褐色，蛋黄中线呈淡黄色溏心。此时如发现蛋白烂头和粘壳现象，说明料液太浓，必须提早出缸。如发现蛋白软化，不坚实，表示料性较弱，宜推迟出缸时间。
溏心皮蛋成熟时间一般为21－25天，气温高，时间短些，气温低则时间稍长，经检查已成熟的皮蛋可以出缸。
4.2.6 出缸、包泥或涂膜
蛋白凝固硬实有弹性，色泽为茶红色，蛋黄约有1/3－1/2凝固，溏心颜色不再有鲜蛋的黄色时即可出缸。
出缸后将皮蛋用清水洗净凉干（应避光），剔除破、次、劣质皮蛋，然后用残料拌和新鲜的泥土调成料泥，包裹在蛋上，然后再裹上一层谷壳，放入纸箱或竹筐中，室温下贮藏。也可用涂膜剂涂膜，装入纸箱或用小盒包装好在室温下避光贮藏。保存期间要注意不使料泥干裂，甚至脱落，否则会引起皮蛋变质。
剔除破、次、劣质皮蛋的方法：
（1） 观：即观察皮蛋的壳色和完整程度，剔除蛋壳黑斑过多和裂纹蛋。
（2） 颠：即将皮蛋放在手中抛颠起数次，好蛋有轻微弹性，反之则无。
（3） 摇晃：即用手摇法，用拇指、中指捏住皮蛋的两端，在耳边上下摇动，若听不出什么声响则说明是好蛋，若听到内部有水流的上下撞击声，即为水响蛋，若听到只有一端发出水荡声则说明是烂头蛋。
（4） 弹：用手指轻弹皮蛋两端，若发出柔软的“特”、“特”的声音则为好蛋，若发出比较生硬的“得”、“得”声即为劣蛋（包括水响蛋、烂头蛋等）。
（5） 透视：用灯光透视，如照出皮蛋大部分呈黑色（墨绿色），蛋的小头呈棕色，而且稳定不动者，即为好蛋。如蛋内有水泡阴影来回转动，即为水响蛋。如蛋内全部呈黄褐色，并有轻微移动现象，即为未成熟的皮蛋。如蛋的小头蛋白过红，即为碱伤蛋。
（6） 品尝：随机抽取样品皮蛋剥壳检验，先观察外形、色泽、硬度等情况。再用到纵向剖开，观察其内部的蛋黄、蛋白的色泽、状态。最后用鼻嗅、嘴尝，评定其气味、口味。了解皮蛋的质量，总结加工经验。
5 结果和讨论
5.1 基本分析
一周后检验：原有40个鸭蛋，一周后检验有11个开裂，检查开裂的如图。剩余29个。
原因：可能因为挑选鸭蛋时没有辨出细微裂纹，导致浸泡后裂纹增大，又由于碱液没有搅拌均匀，导致底部碱液浓度过大，也造成裂纹。而开裂后的鸭蛋，没有蛋壳的保护，碱液过量进入导致蛋白变性，蛋清几乎流出，只剩蛋黄，但蛋黄也因碱液浓度过高而变硬。
二周后检验，原有29个鸭蛋，打开2个进行检验，意外打碎1个，剩余26个。检验结果如下图所示。
三周后检验，原有26个鸭蛋，剩余20个，一个打开检验，剩余19个，其余涂膜后熟。检验结果如下图所示。
5.2 感官评定
5.3 其他
皮蛋包泥前必须进行品质检验，剔除一切破、次、劣皮蛋。检验方法以感官检验为主，灯光检验为辅，方法为一观、二掂、三摇晃、四弹、五照、六剥检。
一观:观看蛋壳是否完整，壳色是否正常，将破损蛋、裂纹蛋、黑壳蛋、较大的黑色斑块蛋剔出。
二掂:即用手掂蛋，取1枚蛋放在手中向上抛起 10~15厘米高，连抛数次，若有轻微弹震感并较沉重者为优质皮蛋，若弹性过大，则为大溏心皮蛋，若无弹性则为烂头皮蛋或水响皮蛋。
三摇晃:即用手摇蛋，此法是对无弹性皮蛋的补充检查。方法是用拇指、食指和中指捏住皮蛋的两端，在耳边上下左右摇动2~3次，听其有无水响声，听不出什么声音为好蛋，若有水响声音则为水响皮蛋，一端有水响声的为烂头皮蛋。
四弹:即用手弹，将皮蛋放在左手掌中，以右手食指轻轻弹打蛋的两端，弹声如为柔软的"特特"声即为好蛋，如发出比较生硬的"得得"声即为劣蛋(包括水响皮蛋、烂头皮蛋等)。
五照:即用灯光透视，此法可作为感官检验缺乏经验者的重要检验方法。照蛋时若照出皮蛋大部分呈黑色(墨绿色)，蛋的小头呈黄棕色或微红色即为优质皮蛋。若蛋内大部或全部呈黄褐色并有轻微移动现象，即为未成熟的皮蛋。若蛋内呈黑色暗影并有水泡阴影来回转动，即为水响皮蛋。蛋白过红的皮蛋多为碱伤皮蛋。皮蛋的一端呈深红色，即为烂头皮蛋。
六剥检:抽取有代表性的样品皮蛋剥壳检验，先观察外形、色泽、硬度等情况，再用刀纵向切开，观察其内部蛋黄、蛋白的色泽状况，最后品尝其滋味。若蛋白光洁、不粘壳、有弹性，呈棕褐色或茶青色的半透明体，蛋黄呈现墨绿色或草绿色的不同色层，蛋黄心为橘黄色小溏心，不流不淌，气味芳香，即为优质皮蛋。若蛋白粘壳、烂头甚至水样液化，更严重者蛋黄呈黄红色且变硬，有辛辣碱味，即为碱伤皮蛋。若蛋白凝固较软，蛋黄溏心较大，有蛋腥味，即为未完全成熟的皮蛋。若蛋白呈灰白色、不透明，有不良气味，即为感染细菌而变质的皮蛋。
5.4注意事项
1) 原料蛋的选择：大小均匀、无裂纹；
2) 料液碱度要适宜：4.2－4.4%之间；
3) 环境温度要适宜：18－25℃；
4) 稳定要适时出缸。
第二篇：jack welch
９－３９４－０６５
Ａｐｒｉｌ １２，１９９４
Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ： Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ＇ｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ
杰克?韦尔奇：通用电气公司的革命＊
Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ： Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ＇ｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ
杰克?韦尔奇：通用电气公司的革命
１９９３年，杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司所取得的成就在作为价值最终决定者的股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克?韦尔奇感到满意。自１９８２年翻了７翻后，价格／收益比率已经攀升至１６－这显然表明股票市场对韦尔奇在通用电气公司进行的变革大加赞赏。在标准普尔５００家指数一度上扬３２６％期间，通用电气公司的股票市值增长了４９８％。（见表１。）如果通用电气公司还不如韦尔奇所希望的那样＂精干而灵活＂，那它肯定要远比韦尔奇从＂管理传奇人物＂雷吉?琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。
事实上，在通用电气公司进入它第１２个年头由韦尔奇开始领导后，公司再次成为表明应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。总的来说，韦尔奇似乎成功地完成了不可能完成的事。他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公司。起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。但到了１９９３年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管理成就大受称道。在一致公认韦尔奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用电气公司后，每个醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一些可概括的普遍适用的原则导致他取得所有这一切成就。杰克?韦尔奇是否领导发明了管理复杂组织的新方法？
通用电气公司作为发明者
通用电气公司建立之初主要利用托马斯?爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。２０世纪３０年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了５０年代，公司首席执行官拉尔夫?科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成１００多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。６０年代，弗雷德?博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了ＰＩＭＳ和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提
ｐａｇｅ １
供大量的分析。通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。但还没有具体的系统检查各个企业。咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（ＳＢＵｓ）。战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。
琼斯的＂遗产＂
当雷吉?琼斯于１９７２年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括１０大集团企业，有４６个分部和１９０个部门。在重组后成为４３个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。
到７０年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。通用电气公司似乎正向成为一家控股公司的方向发展。
在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：
自从１９７２年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。在过了一段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对４０多个战略经营单位的计划的了解都无法达到必要的深度。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。１
１９７７年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的＂分区＂组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，＂这一分区方法．．．．．．超出了我的期望。我现在只需审核６本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。＂２《财富》杂志因其取得的成就冠之以＂管理传奇人物＂。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克?韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。并从这一职位被选为首席执行官。
７０年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道：
＂韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这一职位的竞争。韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。这一职位将有可能由更传统的人士出任。韦尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以１９８０年１２月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们
ｐａｇｅ ２
能够挑选出一位比其他候选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。选择首席执行官的核心问题在于是延续传统还是进行变革之间的矛盾。这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一位＂离经叛道者＂担当首席执行官。３
韦尔奇的背景情况４
据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成：
我是家里唯一的孩子。我出生时父母都已年近四旬。他们盼孩子盼了１６年。父亲是列车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气．．．．．．〖我母亲〗总是认为我能成大器。是她培养了我，教我如何生活。她让我养成独立自主的习惯。她总是认为要把握自己的命运。要面对现实，不要矫揉造作。每当我偏离了正道，她就会提醒我。她的建议总是积极而富于建设性，总是令人为之振奋。我很崇拜她。５
韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：＂他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强，不屈不挠，好争辩。＂他的一位大学同学说：＂他好胜心强，这从他的眼神中看得出来。他遇事总是能考虑到下一步。＂另一位同学说：＂他不喜欢失败－即便打橄榄球亦是如此。＂还有一位同学说：＂杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击败对手。＂许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：＂我们还是朋友，对吗？＂６
多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。他说：＂冰球比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。＂韦尔奇经常使用＂建设性冲突法＂，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。＂杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。＂一位经理这样说，＂然后你据理力争，直到他同意。当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。＂据另外一位经理讲，＂即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而已。＂
韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。他１９６０年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。１９６８年，年仅３２岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。由于无人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。当然，肩负的任务也很重。以底特律的汽车制造商为突破口，他迅速拓展市场，将产品销往世界各地的初始设备制造厂。海外业务的发展给了他更大的自主权，使他得以把一家小小的塑料厂发展成一个资产达４亿美元的大企业。他总是睁大眼睛，决不相信那些封锁信息或笼络员工的人。
１９７７年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作－索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花３万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。
杰克?韦尔奇就职
杰克?韦尔奇于１９８１年４月就职，当时他刚刚过完４５岁生日。身为通用电气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：
从现在起１０年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创新精神的一个企业．．．．．．以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气
ｐａｇｅ ３
成为全球获利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。７
韦尔奇在１９８９年《哈佛商业评论》的一次采访中说道：＂１９８１年当我们首次制定我们的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。９年时间，竞争激烈程度增强了５或１０倍。＂８而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。
就通用电气公司做出的战略反应，韦尔奇向一位ＨＢＳ听众说道，＂为通用电气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。＂相反，韦尔奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优良业绩。＂对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳．．．．．．。如果做不到这一点，我们就应该扪心自问＇达此目标需要些什么？＇然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。＂
随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。１９８３年，他提出了被人们称作（在他为一位记者画了一幅演示图后）＂三领域概念＂的新观点。公司所有企业被划分为（１）核心，（２）高技术，或（３）服务领域。只有主宰其市场的１５家企业将被划入每一个领域。（见表２和表３。）其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重＂生产力和质量上的再投资＂，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资＂保持领先地位＂，而服务性企业则通过＂增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收购＂求得发展。韦尔奇强调说，＂我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们已经达到的、我们还未实现的、我们无法找到解决办法的和我们必须脱离的领域。我们必须适应这一观点，即脱离并不意味着人员无能或是管理不善；而是情况很糟糕，我们不能为此占用大量资金。＂表４列出了韦尔奇以取得数一数二地位为目的而采取的进入和退出一些业务领域的主要行动。资产剥离所产生的利润被用于资助收购和其他企业的发展。
表面上，官僚主义似乎在新的通用电气公司已经绝迹，但事实并非如此。为此，韦尔奇着重强调了众所周知的＂裁员＂。从１９８０年到１９８４年，公司员工总人数由４０２，０００减少到３３０，０００。新闻界谑称他为＂中子杰克＂，因为中子弹杀伤人员而不毁坏建筑物。韦尔奇认为这一雅号言过其实。他坚信象通用电气这种规模的公司需要保持＂精干和灵活＂以具有竞争力。他承认要保持精干就需要裁员，但他言明公司通过这一过程并无变得＂简陋＂之意。
韦尔奇还看到公司的计划体系已经从新颖、注重新观念和有效性向官僚主义和起抑制作用的方向演化。为了加强开诚布公和建设性的讨论，公司针对计划审核进行了结构调整，由韦尔奇和两位副主席与每位战略经营单位经理进行个别非正式的谈话。韦尔奇针对每一企业的关键性问题指导审核工作，而不是侧重于全面的战略制定或计划理念。到１９８４年，他将２００人的公司计划人员减少了一半。其目的是让＂总经理相互就战略进行讨论，而不是计划人员之间进行讨论。＂９
通用电气公司的文化变革
跳跃式前进
１９８４年，尽管韦尔奇已经取得了巨大成就，但他宣称其计划才仅仅实行了１５％。他说：＂公司可以通过重组、消除官僚主义和精简机构来提高生产力，但不进行文化变革就无法保持较高的生产力。＂１９８５年他在对通用电气公司全体员工的讲话中提到：
ｐａｇｅ ４
我的观点是：避免渐进方式，要跳跃前进。不幸的是，大多数官僚主义者－我们公司的也不例外－仍然坚持渐进式思维，而不是希望进行彻底的变革。究其原因主要在于他们的思维局限于企业内部。变革企业文化－迎接重大变革－意味着不断自问自己和外界相比进展有多快，成效有多显著，而不是停留在和过去的一、两年相比我取得了哪些进步的问题上。和外部标准相比，我们是否行动得更迅速，干得更出色？
变革文化先要从态度入手。我建议从最高层领导人员－担负着领导整个公司重任的首席执行官和董事会－开始。让更多的董事们必须想一想：这个组织能够接受多少？能够吸收多少？目前承受的压力是太小还是太大－不断地向速度挑战。组织怎样才能知道其发展速度何时差不多正好合适？如果我提出组织应该拼命达到令其耗尽全力即将崩溃的那一点的话，我希望你们不要认为我是在耸人听闻。＂１０
韦尔奇的人员观念
在接受《哈佛商业评论》采访时，韦尔奇说：
＂优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制远景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。
＂真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。将意味着更多地倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。这必须要求做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。＂１１
＂我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退，竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员－领导者－并不因为组织的＇脆弱＇而感到气馁。他们把真相告诉员工。而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。
＂通用电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此－直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分．．．．．．。问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌；而是看你如何去玩这副牌。其中最好的办法是要面对现实－真实地看待世界－并采取相应的行动。
＂大型组织要取得成效就必须结构简单。为此，其员工必须自信而且睿智。犹疑不定的管理人员会使事情复杂化。紧张胆小的管理人员则会使用厚厚的、错综复杂的计划教科书和杂乱无章的幻灯片，上面记录了他们从幼年起就开始了解的知识。真正的领导者需要的是井井有条。员工必须确信其组织中的每个成员－从最高层到最低层－都了解企业所力求达到的目标。但这并非易事。你无法相信要让员工们变得纯朴是多么困难，他们是多么害怕变得纯朴。他们担心如果变得纯朴，别人会认为他们头脑简单。当然，事实却正好相反。头脑清楚、意志坚强的人往往最纯朴。＂１２
＂纯朴并不意味着简单化，尤其是当你试图将此意图贯彻到整个组织中去。当你缩减了管理层，剩下的管理人员的暴露程度就发生了变化。他们的工作彻底公开了。其
ｐａｇｅ ５
中有些人的缺点和弱点会很快暴露；因为领导工作公开化令他们感到极不适应＂。１３
韦尔奇在１９８９年通用电气公司股东大会上做出了与此相似的表述：
＂八十年代，我们发现要加快发展速度就必须更加精简。我们的企业员工成千上万。对繁杂冗长的远景目标无法做出反应。公司如果不精简就快不起来．．．．．．，而没有速度就不可能成功。
＂精简对于一个工程师来说意味着设计方案干净、简练、实用。在市场营销方面则体现为明白、简洁的营销计划。对管理生产的人来说是要确保生产程序符合逻辑，能让每个生产工人都能做到明白无误。在人际交往中则意味着朴实、直接、诚实。
＂但正如速度源于精简一样，精简则是建立在自信的基础上。但是，那些官僚主义者把自己的权威完全建立在自己的头衔上。这样的人不会有多少自信。只有不受头衔制约，地位与成就相称的人才会有相当的自信。他们做事不拖泥带水，愿意和他人分享信息，愿意听从上级、下属以及旁人的意见，然后大胆行动。
＂但公司不能分配自信。公司所能做的，也是必须做的是给每个人提供成功和奉献的机会，让他们自己赢得自信。那些陷入官僚主义泥潭的人是没有这种机会的，他们也不可能尝到成功的滋味。
＂速度．．．．．．精简．．．．．．自信。它们越来越受到重视。我们知道它们是如何形成的．．．．．．而且我们已经制定了计划使这三大要素在９０年代得到加强。＂
韦尔奇认为通用电气公司的员工蕴含着丰富的资源可供挖掘，他希望维持对这方面的直接了解。为此，他保留了长期以来一直是公司传统组成部分的复杂的管理开发过程（所谓的ＣＩ和ＣＩＩ审核）。他每年春、秋两季分别抽出３个小时与每家企业碰面，审核其人力资源潜能及其开发过程。他大力支持通用电气公司的教育中心，即Ｃｒｏｔｏｎｖｉｌｌｅ研究中心，不过将其侧重点更多地放在具体的公司相关开发活动方面。韦尔奇的组织观念
在１９８９年通用电气公司股东大会上，韦尔奇还讲道：
＂多年来，我们的管理机制在其建立时是可行的，而且商学院们对其推崇备至。公司设置了分部、战略经营单位、集团和分区以便制定严谨审慎的决策，求得平稳顺利的发展。这一体系取得了巨大的成效。对于７０年代是适用的，但到了８０年代就成了发展的阻碍，到了９０年代则该走向坟墓了。
＂因此，我们废弃了这一套机制，连同没完没了的报告、会议以及公司自上而下火山熔岩般滚滚而来的文件材料一起丢弃。这样我们就会开始重视＇人员＇－多年来，他们有一半时间遵照机制进行工作，而另一半时间则与之对抗－大家突然间醒悟过来，能对以往需要几个月时间，经过许多书面手续才能做出决策的事情在几分钟内通过面谈就解决掉。但是这一变革还仅仅局限于上层管理部门。９０年代，我们将在整个公司范围内加以推广。＂
一年后，他在１９９０年年度报告中这样说：
＂一个有上百年历史的公司其守旧势力不可能象耶利哥墙一样号角一吹就坍塌了。光靠公司管理层开展一些组织变革－或动嘴说说是不够的。有许多顽固的旧习惯会阻碍变革，诸如长期存在的堂区管理制度、地盘争斗、身份地位、功利主义，以及企业的自我封闭这一官僚主义作风的最大弊端。＂
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对组织变革进行调查后，韦尔奇评论道，＂现在，我们有些企业从最高层到最低层已经由原先的〖９层管理结构〗缩减至４层。这是我们的最终目标。过去我们有部门经理，地区经理，分区经理，单位经理，业务主管等头衔。现在正一一取消。过去从首席执行官办公室到各个企业中间还要经过部门、集团。现在首席执行官办公室可直接与生产部门联系。中间部门已经不复存在了，全不要了。＂１４
在《哈佛商业评论》中，韦尔奇进行了详尽的阐述：
＂管理层次繁多会导致难以发现缺点和庸才。我坚信超负荷工作的管理人员是最优秀的，因为他或她没有时间去管闲事，去处理琐事，去打扰别人。记得每个经理的直接下属应该不超过６或７人这一理论吗？我认为１０或１５人应该更适合一些。这样的话，你别无选择，只能让他们自由发展、成长和成熟。有了１０或１５个下属直接汇报工作，领导者就可以把重点放在重大问题上，而不是细枝末节的小事上。
＂我们也削减了公司人员。总部出了问题可能会祸及整个美国公司。它会产生窒息、导致延误和不稳定。如果你打算在一线实行精简，那么后方总部人员过多是不行的。我们不需要找问题和挑毛病的人，不需要阻止进程的吹毛求疵之徒，他们的作用仅仅是做事后批评，他们妨碍了公司内部的交流沟通。现在，公司总部的人员是税务、财务或其他一些重要领域的专家，他们对一线人员能够起到协助的作用。我们的公司人员不再仅仅是提出质疑；他们也动手协助。这是思维方式上的一大变革：公司人员基本上向一线汇报，而不是反过来那样．．．．．．总部人员人人必须自问，＇我们如何起到增值作用？我们如何帮助一线人员工作更有成效，更具有竞争力？＇过去，许多公司人员的职能以控制而不是增值为取向。这样的人员必须让他消失。他们破坏了公司内部人员之间的情感基础．．．．．．＂１５
＂除去集团和分区这两个层次使得交流畅通无阻。现在，首席执行官与１４个企业负责人之间能够直接交流。决策周期大为缩短，公司人员的干涉也大大减少。过去通常需要一年时间的重大投资决策现在只需几天就能做出。＂１６
＂我的做法是建立在对企业的非常简单的认识基础上的。如果我们有６个人呆在同一间屋子里，而且我们得到的信息完全一样，在大多数情况下，我们会得出大致相同的结论。而一旦我们就这一结论达成共识，我们就能够投入全部精力付诸实施。问题在于我们得到的信息并不相同。每个人的都有差异。事实上，企业并不复杂，产生复杂的原因是人们得不到他们需要的信息。这正是我们所要力图变革的。＂１７
＂我们还建立了公司管理人员委员会，即ＣＥＣ。我们每季度抽出２天时间与１４家企业的负责人和我们的高层管理人员碰面。这不同于乏味的、正式的战略性回顾。我们开诚布公地公开交流观点和信息，包括失败的项目。重要的是，这２天结束时，每个参与的人都得到并讨论了相同的信息。ＣＥＣ在公司高层管理人员间营造了一种信任感，使大家相互熟悉，共同承担义务。我们将其视为对于我们未来取得成功至关重要的一种组织方面的技术．．．．．．
＂人们总是高估了企业的复杂程度。这不同于火箭科学；我们选择的是世界上较为简单的行业之一。大多数全球性企业都有３或４个主要竞争对手，而且你知道他们是谁。你对企业所能做的并不多。你并没有２，０００选１的机会．．．．．．
＂我们１９８６年的管理人员会议集中了公司大约１００位高层经理。在这次会议上，我们要求１４家企业的负责人汇报他们企业中的竞争动力情况。我们是如何去做的呢？我们让他们每个人准备用一页纸回答５个问题：现今就全球而言，你们的市场动力如何？在随后的几年里将如何发展？在过去的３年里，你的竞争对手为了抑制这些全球性动力采取了哪些行动？你在过去的３年里为了影响这些动力做了些什么？在今后３年里，你
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的竞争对手为了抑制这些动力能够采取的最具威胁性的行动有哪些？为了如你所希望地影响这些动力，你能够采取的最有效的行动有哪些？
＂５张简单的图表。在经过这些我们经常更新的初步审核后，我们可以假设每个高层管理人员都对游戏有所了解，并都有了相同的游戏手册。这不需要很高的天赋。１４个企业各自拥有一本５张图表的游戏手册。这样，当〖副主席〗拉里?博西迪与欧洲的一个潜在合作伙伴，或是我与远东一家公司会面时，我们基于我们的游戏手册对情况的了解就总是具有竞争力。我们确切地知道什么是明智的；我们不需要某个重要人物没完没了地进行分析。这意味着我们应该能够快速做出行动。
＂我们对企业负责人所做出的最重要的承诺或许就是快速行动。他们的任务是建立和发展新的全球性企业。我们在办公室里的任务是协助，出去谈交易，进行收购，或是为我们的企业找到他们需要的合作伙伴。当我们的企业负责人需要我们帮助时，他们期待的不是研究－而是回答。
＂以我们和汤姆森公司的交易为例。我们用我们的民用电子企业换取他们的医疗设备企业。这对我们来说是个机遇，在很大程度上帮我们解决了一个严重的战略性问题。当然我们迅速做出了行动。我们无需要求总部进行战略分析，这样省去了一大堆汇报工作。因此，我们花了大约３０分钟就做出决策认为这一交易是合理的。接下来我们又花了大约２个小时与汤姆森公司人员一起制定出基本条款。我们５天后签署了意向书。当然，我们还必须就通常法律规定的细节进一步完善意向书。所以，交易从开始到结束总共用了５个月。汤姆森公司的意图也同样非常明确－因此对于双方来说，一切进展顺利。＂１８
韦尔奇还针对通用电气公司传统的人事惯例进行了一些重要的变革。他认为必须彻底修改公司对经理和其他员工的薪酬制度。他希望给予个别贡献者更多的认可，对做出卓越贡献的人员提供更高的薪酬。他说：
＂平均的薪酬制度是渐进主义的主要基石。对于实干家，我们要给予很高的薪酬。而不是觊觎那些希望获得巨大成功但不幸失败的人所取得的微薄利润。惩戒失败可以促使人们成功。＂１９
韦尔奇打破了传统的管理人员薪酬制度。其变革深入到中层管理人员，加大了薪酬的区分度。取消高层领导人人都享受的１０％到１５％的奖金，而少数有突出贡献的经理则能够得到３０％到４０％的奖金－更多的人则得不到奖金。同样，取消常规的４％到５％的工资增长额，而业绩突出的员工的工资则提高１０％到１５％。业绩一般的人员仅仅给予一般的薪酬。此外，作为奖励，他让广大员工都有机会得到一直以来只有高层领导才有的优先认股权。
公司的许多管理人员和工人们对此变革持否定态度。有些人感到超负荷工作，有些人则认为公司引以为豪的忠诚纽带由于韦尔奇注重业绩而受到破坏。公司用民用电子企业交换汤姆森公司的医疗设备企业令许多人大为震惊，因为这最终表明任何东西都是可出售的。韦尔奇对于人们心存不满非常清楚，但他积极地宣扬变革的必要性。在接受《哈佛商业评论》采访时，他评论道：
＂如同美国、欧洲和日本的许多大公司一样，通用电气公司的员工期望公司终身聘用他们，公司也了解这一点，因而员工和公司之间隐隐约约有一种心理契约。公司很少解雇员工，除非有起因或出现严重的企业滑坡，诸如越战后的航空航天业。这导致公司与员工之间产生一种家长式的、封建的、含混不清的忠诚关系。你付出时间努力工作，公司就会照顾你一辈子。
＂这种忠诚会使员工只注重公司内部。而就当今的环境而言，人们的情感注意力必
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须侧重于外部竞争世界。除非企业在市场中取得成功，否则就不存在安全的就业庇护所。这种心理契约必须变革。所有员工都必须感觉到风险－薪酬的利害关系。
＂我认为，忠诚不是为公司＇付出时间＇，公司反过来象把大伞为你挡风遮雨。忠诚是人们与外部世界抗争，并争取胜利的一种信念。他们的个人价值观、梦想和抱负使得他们相互吸引，集聚到象通用电气这样为其发展提供资源和机遇的公司的麾下。
＂新的心理契约，如果存在的话，应该是：通用电气公司的工作对于愿意竞争的人来说是世界上最好的。我们拥有最好的培训和发展资源以及环境，致力于为个人成长及其职业发展提供机会。＂２０
讨论会
通用电气公司文化变革的一大重要举措是举办讨论会。其主要目的是在公司上下贯彻一种不限定规则的讨论和解决问题的方法，韦尔奇认为这一方法是他和在公司Ｃｒｏｔｏｎｖｉｌｌｅ研究中心参加一般管理课程的公司管理人员一起学习时所体会到的。
《财富》２１杂志认为，讨论会实质上就是论坛，目的是解决３件事：参与者可以得到脑力训练；他们可以去除工作中不必要的任务；他们可以齐心协力解决问题。讨论会于１９８９年３月开始举办。
＂起初，一切都遵循被韦尔奇比作新英格兰城镇会议的形式进行。管理层从各个级别和几个职能部门中挑选出４０到１００人送到会议中心或是宾馆参加讨论会。〖穿着随意。〗讨论会为期３天，先由主持人讲话，他初步制定一份日程安排－一般去除不必要的会议、形式、审批和其他枯燥乏味的工作。然后主持人离去。在外部协助人员帮助下，全部人员划分为５到６个小组，每组负责日程安排的一部分。期限是一天半，包括罗列出抱怨意见，争论解决方案和准备最后一天的发言。
＂讨论会的第三天才是不同凡响的。这时，主持人重又回到讨论会，坐在讨论室前排。他对讨论会的进展情况一无所知。高级管理人员也常常过来旁听。每个小组的发言人依次提出他们的建议。根据规则，主持人只能有三种回答方式：要么当场表示同意；要么不同意；要么要求发言人提供更多的信息－在此情况下，他必须让该小组在既定日期完成此项任务。
＂半个小时我就浑身湿透了，＂身材魁梧、说话直截了当的阿曼德?劳森讲道。他是通用电气公司设在马萨诸塞州里恩的飞机发动机工厂设施服务部的负责人。他的下属们在布置房间时把他的位置放在背对着他的老板的地方。＂他们共提出１０８个方案；对于每个方案我要花大约一分钟时间做出决定。而且我不转过头去就无法和我的老板交流。这让办公室里的所有人感到我很卑微。＂方案种类繁多，包括设计设施服务部标志以激励员工士气，建立一家新的锡匠铺等。劳森只否定了其中的８个方案。
＂电工维克?斯莱皮对于劳森所处困境并不做任何辩解：＇在你已经被告知２０年里不准说话时，突然有人让你开口表述你的观点－你将会毫无保留地告诉他们。＇劳森并非是在抱怨。１９９１年，讨论会上得出的方案会为设施服务部节省２０多万美元。最具说服力的例证：同意让里恩的锡匠们基于一计时工人在棕色纸袋上勾画出的设计图与外部的一家供应商针对为粉碎机制作新的防护罩进行竞标。结果他们以￥１６，０００的价格竞标成功，尽管对手报价￥９６，０００。＂
＂首期的几次讨论会实际上旨在建立信任感。韦尔奇说，＇你必须先经过行政管理这一关。如果你直接跳到复杂的问题上去，没有人会开口。因为这时提出看法会更冒险。＇其原因在于跨越了职能界限，让别人感到其领域受到了侵犯。为此，对讨论会的程序进行了变化。虽然后来举办的讨论会仍然属于＂非自然行为＂，但现在已经步入＂自
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然区＂。正如〖讨论会的一位协助人员〗所说的那样－意味着各个小组成员均为天天在一起工作的人员或是同一过程不同步骤中的工作人员，诸如包装人员和运输人员或者是采购员和零部件管理人员。他们常常担负着在讨论会上收集某一棘手的问题的相关资料的任务。
＂技师艾尔?托马斯在通用电气公司设在阿拉巴马州Ｂｕｒｋｖｉｌｌｅ的塑料厂领导着这样一个小组。该厂生产莱克桑，一种用于制造自动缓冲器和牛奶瓶的聚碳酸酯。其目标是：提高＂第一轮产出量＂－最终成为可供出售的颗粒状而不需再溶解并经过挤压机挤压的树脂。＂虽然没有本垒打，＂托马斯说，＂但小组赢得了２６个一垒打。他们在挤压层安装了计算机终端以便向负责树脂生产工序的工人提出预警。他们重新调整了将颗粒状物灌入纸箱的输送管，从而减少了溢漏。他们检查程序手册；有一页记事帖上写道，＂这一程序完全没有必要，毫无作用。＂新的程序手册由计时工人而不是工程师撰写。小组连续三个月天天碰面，花费大约为￥１０，０００。他们的工作减少了３７％的浪费。而且，托马斯说，这很有趣：＇我们学到了很多知识，而且没有老板在旁边监督着你。＇＂
＂现在连客户、供应商以及合作伙伴都加入了讨论会。设在宾西法尼亚州Ｅｒｉｅ的机车油漆厂发现导致延误和返工的主要原因在于油漆的不统一。因为公司的供应商有两家。小组成员们劝说他们的老板拉尔夫?舒马赫只使用Ｇｌｙｐｔａｌ公司的产品，并要求其化学师加入进来与他们一起制定颜色和油漆一致性的标准。这样就不再需要双重检验了。同时他们还接通了两家工厂之间的直线电话。现在，油漆工作只需１０班倒，而过去则需要１１或１２个班次。通用电气公司采用管理蒙哥马利?沃德的赊购卡业务的花押字零售商信贷服务系统，使得现金入帐直接与公司主机连结，从而将新开客户帐户的时间从３０分钟缩减至９０秒。＂
在接受《哈佛商业评论》采访时，韦尔奇详细阐述道：
＂讨论会有其实际目标和思想目标。实际目标是根除自通用电气公司创立以来累积下来的成千上万种不良习惯。离开这幢具有１１２年历史的大厦怎么样？想象一下柜子和阁楼里会有些什么－那些你准备来年春天使用的油漆用鞋，虽然你知道你再不会去干油漆工作了。我们的公司拥有长达１１２年历史的柜子和阁楼。我们要把这一切弄出去。重新拥有一个阁楼里没有陈旧废物的崭新的大厦，让游戏再从头开始。
＂其次我们要实现的是思想目标。就是每年安排八到十次让各个企业的负责人面对他们的员工（１００人左右），听听员工们对公司有哪些想法，他们对各自工作有哪些满意和不满意之处，了解对他们采用的评估方式以及他们是如何利用时间的。讨论会促使企业负责人把握其企业的脉搏－员工的观点、感情、情绪、不满，而不再是抽象的组织和管理理论。
＂最后，我们要谈的是重新确定上下级之间的关系。我想说说员工们每天都向他们老板提出的疑问：＇你为什么要求我做这些徒劳无益的事情？你为什么不让我去做不应该由你做的事情以便你可腾出时间进行一些创造性的活动？那才是领导的工作－去创造，而不是控制。信任我能干好本职工作，别让我把所有时间都浪费在针对控制问题来对付你？＇
＂现在，你是如何让人们开诚布公地相互交流的呢？你让他们呆在一间屋子里反复研讨来解决问题。＂２２
＂我们曾经以极大的热情向全球传播我们的数一数二这一远景目标。对于讨论会我们也必须赋予同样的激情。这就是我们为什么对讨论会如此努力推广、如此投入的原因。＂２３
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最佳管理法
《财富》２４杂志称源于韦尔奇提高生产力观点的最佳管理法是插向企业惯例的又一把利刃。正是他本人率先提出这一做法，并在以后得到了验证。既然其他公司的生产力增长水平高于通用电气公司，为什么不紧跟而上？
＂这一任务交给了位于费尔菲尔德的企业开发人员。他们负责密切观察公司的收购对象，因此对其他公司的情况了解得很多。１９８８年夏天，他们开始详细调查企业界，向公司管理人员征询意见，寻找值得通用电气效仿的公司。从最初大约２００个公司的名单中他们发现有２４家公司至少在１０年时间里维持其生产力增长水平高于通用电气。其中有一半公司同意通用电气公司提出的建议：让我们派些人去你们那学习你们的最佳管理思想；反过来，我们将一起分享研究成果，你们也可以了解我们采用的管理方法。参与者包括电子部件生产商ＡＭＰ、Ｃｈａｐａｒｒａｌ钢铁、福特、惠普、施乐以及三家日本公司。通用电气公司称这一项目为最佳管理法，花去了一年多时间。
＂一般来说，通用电气公司提出的问题是＇你们成功的秘密是什么？＇令人惊奇的是：得到的回答极其相似。几乎所有公司都注重管理过程而不是职能；即，他们更侧重于各个部门在生产过程中的相互协作而不是单个部门的业绩。他们还先于其竞争对手引进新产品，把供应商看作是合作伙伴。此外，他们的库存管理水平很高，每单位销售额所占用的流动资金低于通用电气公司。
＂通过最佳管理法研究带来了巨大的启示。公司认识到在管理和衡量的对象方面发生错位了。公司忙于制定目标和进行记录；相反，正如企业开发经理乔治?齐普尔所说的，＇我们应该更注重如何完成工作而不是完成了哪些工作。＇
＂最佳管理法为变革通用电气公司的管理内容提供了经验基础。公司审计人员－〖自从二十世纪三十年代起〗－公司令人生畏的差旅核查人员－改变了他们的工作方式。审计人员年轻而富有极大的潜力，他们过去常常都是财务出身；而现今有一半是业务或信息系统专家。审计负责人特里萨?莱格兰德说：＇我十年前刚工作时做的第一件事就是数钱柜里的￥５，０００。现在，我们看着放在地板上价值５百万美元的存货，寻找改进过程的方法以降低这一成本。＂
＂Ｃｒｏｔｏｎｖｉｌｌｅ研究中心根据最佳管理法这一项目的研究发现开设了一门课程。对象是公司的１０家生产企业，每家企业每个月派１２人参加该课程。尤其需要注意诸如管理信息技术等问题的服务性企业也有其专门的课程。此类课程以对非生产型公司，如美国运通，的研究为基础。＂
＂通用电气公司新的管理技巧在其家电企业取得的成效最为显著。一年前，高级副总裁加里?罗杰斯参观了公司设在蒙特利尔的加拿大家电子公司Ｃａｍｃｏ，查看其针对新西兰一家小型家电制造商，Ｆｉｓｈｅｒ ＆ Ｐａｙｋｅｌ公司，的创意进行改进的进展情况。Ｃａｍｃｏ公司的生产负责人瑟奇?胡尔特发现了将Ｆｉｓｈｅｒ ＆ Ｐａｙｋｅｌ公司的工作－车间技巧转而应用到产量很大的加拿大工厂的方法，从而自动加快了操作速度。这一变革并非没有遇到困难－Ｃａｍｃｏ公司一直无法按时生产出需要的模具－但这已经令一向沉默寡言的罗杰斯感到非常兴奋了。
＂以下所描述的内容表明了通用电气公司新的管理技巧是如何起作用的。罗杰斯召开了城镇会议形式的讨论会介绍这一创意及其前景－也就是根据定货情况进行生产的模式。例如，制造洗碟机只需几个小时，而要使消费者需求模式变化影响位于Ｌｏｕｉｓｖｉｌｌｅ的组装线终端的产品组合则需要大约１６个星期。目标是：在实际增加可供货量的同时将此周期缩短９０％－当客户定购指定模具时备有现货的可能性。财务经理大卫?科特组织了一个跨职能小组来使用Ｃａｍｃｏ公司的系统，即现在所说的快速反应。讨论会小组开始将程序图钉在墙上－总共有５００多幅图。其中的一个结果是：配送中心的工人现
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在对生产计划有了不同的理解，这使得他们能够提前告诉卡车司机运送物品何时备齐－这一小小的不同将节省差不多一天时间，而且库存成本也将削减３百万美元。
＂共有２００多位来自Ｌｏｕｉｓｖｉｌｌｅ的管理人员和员工参观了蒙特利尔生产厂。其他人则乘公司的飞机飞往Ｃｒｏｔｏｎｖｉｌｌｅ研究中心参加最佳管理法课程，其中包括两个来自冰箱厂的车间管理员。其目的是让工会和管理层领导者看到注重过程的无等级合作的潜在效应，同时帮助缓和业已演变成＂与我无关＂这种对抗情绪的僵化关系。还有一个目的是针对已经能够大批量、依照订货量进行生产的公司开展研究－其中有一家是纺织生产厂。＂
＂自从一月份开始实施快速反应后，公司的家电生产厂将其周期由１６个星期缩减过半，同时产品可供货量提高了６％。库存成本的降低幅度超过了２０％－这就是其为什么能够在萧条期尽管产量降低了５％的情况下仍然保持利润的主要原因。正如罗杰斯所说，这一项目的费用不超过３百万美元，但早已带来数百倍的回报。
＂这还不包括对于公司其他企业产生的效益。源自外部公司最佳管理方法的快速反应已经使家电企业成为通用电气公司内部最佳管理法领域中的热点。两年前，该企业因采取低毛利、强硬的工会和激烈竞争相结合的措施而使得Ｌｏｕｉｓｖｉｌｌｅ成为公司凡是拥有远大抱负的管理人员最不希望去的地方－有人称其为＇隔离牢房＇。而现在，公司其他企业纷纷组织人员来到这里学习如何利用这一创新的过程满足他们的需要。
＂通用电气公司进行的革命仍然非常脆弱。其中中间管理层是较薄弱的环节之一。工业和电力设备高级副总裁大卫?吉尼佛?沃特林说，＇你需要无私的、思想开放的管理人员来管理过程，＇但不管是通用电气公司还是其他公司，这种人才仍然稀缺。．．．．．．至于工人亦是如此。在纽约Ｓｃｈｅｎｅｃｔａｄｙ，工会企业代理人芦?瓦伦蒂说，＇我比过程慢了２００％，＇但去年还是毫无异议地当选了；在里恩，参加讨论会的工人被同事告知这是为新合同赢得选票采取的一种手段－但７月份里恩的当地居民通过了一个为期三年的全民公约，这还是１９８２年以来的第一次。＂
＂韦尔奇能够用数字表明对于公司总是最关键的绩效。他认为，＇生产力－公司通过实际收入（不考虑价格上涨因素）除以实际成本（考虑通涨贬值因素后）来进行衡量－１９９１年将提高５％，而且几乎不会出现员工下岗现象，另外由于经济不景气生产量也不会增加。＇公司预期每一美元流动资金投入将得到５美元的销售额－比讨论会和最佳管理法实施前的１９８８年增长了１６．３％。
＂韦尔奇承认公司新的文化要变得稳固不变，如同现今所取代的旧传统那样不易更改，将需要１０年时间。到那时，他说，公司就真正消除了等级结构。
跨边界管理和多样性的协调
在公司１９９０年年度报告中，韦尔奇为其组织提出了又一个挑战。他打算使公司成为一个真正的＂跨边界管理＂公司。
＂对一个实行跨边界管理的公司而言，供应商不再被排除在企业以外。他们与企业的关系更为密切，成为整个企业过程中可信赖的合作伙伴。公司了解客户的需求。公司每个成员都为满足客户的需要尽其最大努力。
＂跨边界管理的公司打破公司内部的职能界限；经营上无内外之分；而且诸如＂管理层＂、＂高级职员＂和＂计时工人＂之间的等级划分也被忽略或消除，以利于人们相互之间的合作。＂
另一个问题是通过韦尔奇所说的＂多样性的协调＂，即在跨边界管理的公司中企业
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之间相互就最好的想法、最先进的知识和最有价值的人员进行自由交流的能力，来帮助公司的１３家企业互相合作。对于韦尔奇来说，快速反应项目所提供的学习经验－从新西兰供应商，到加拿大子公司，到Ｌｏｕｉｓｖｉｌｌｅ，到公司的其他组成部分－恰如其分地解释了这一理念。
对于这一系列行动能够带来多大变化以及需要多长时间，无论是公司内部人员还是外部人员都持保留态度。一位高级经理说，＂当然，杰克必须使之看起来可行－甚至容易办到。但事实并非如此。研究另一家公司的最佳管理方法是一回事－但要将研究成果转用到象通用电气这样的公司则完全是另一回事。＂２５
在接受《哈佛商业评论》采访时，有人问韦尔奇，＂我们何时知道这些变革开始奏效？＂他回答道：
＂最近有家商业杂志刊登了一篇有关我们公司的文章，列出了我们的企业，称每一家都是数一数二的。我们的竞争对手没有哪个对此表示异议。事实确实如此。我们说过要达到这一步，我们也的确做到了。
＂我希望十年后杂志上刊登有关我们公司的文章时能够如此描述：公司人人享有创新的自由，人人都能发挥其最大才能，拥有开放公平的环境，人人都受到公司的重视，人人都感受到体现在物质和精神双重方面的成就感。这将是我们的业绩鉴定表。＂２６
表１ 通用电气公司三个历史时期的业绩一览表（百万美元）
博尔奇
琼斯
韦尔奇
１９６１年
１９７０年
ＣＡＧＲ
１９７１年
１９８０年
ＣＡＧＲ
１９８１年
１９９２年
ＣＡＧＲ
ｐａｇｅ １３
销售额￥４，６６６．６￥８，７２６．７７．２％￥９，５５７．０￥２４，９５９．０１１．２％￥２７，２４０．０￥５７，０７３．０７．０％营业利润￥４３１．８￥５４８．９２．７％￥７３７．０￥２，２４３．０１３．１％￥２，４４７．０￥６，２７３．０９．９％净收益￥２３８．４￥３２８．５３．６％￥５１０．０￥１，５１４．０１２．８％￥１，６５２．０￥４，７２５．０１０．０％
销售报酬率５．１％３．８％５．３％６．１％６．１％８．４％
权益收益率１４．８％１２．６％１７．２％１９．５％１８．１％２０．１％股本￥６，２８３．７
ｐａｇｅ １４
￥７，０２６．７
１．２％
￥１０，８７０．５
￥１２，１７３．４
１．３％
￥１３，７６５．４
￥６８，５９４．７
１５．７％
标准和普尔股价综合指数
６５．７
８３．０
２．６％
９７．９
１１９．４
２．２％
１２６．４
４１３．０
１１．４％
员工人数
２７９，５７４
３９６，５８３
４０２，０００
３６６，０００
４０４，０００
２３１，０００
美国ＧＮＰ（十亿美元）
￥５２３．０
￥９８２．０
７．２％
￥１，０６３．０
￥２，６２６．０
１０．６％
￥２，７０８．０
￥５，９５１．０
７．４％
资料来源：通用电气公司年度报告，《穆迪工业年鉴》，现有企业调查
表２ 通用电气公司全球企业概览＊
通用电气公司致力于通过自身内部增长、收购和建立合资企业以及消除企业、客户、供应商和员工之间的封闭界限来增强其１３家主要企业的全球竞争力。
航空航天
为国防、航天、航空提供卫星、雷达设备、综合软件系统以及其他先进技术，在美国首屈一指。
ｐａｇｅ １５
飞机发动机
生产世界一流的商用、军用大型喷气式发动机，为近１８，０００架现役飞机提供大小不同的发动机。
家电
在大型家电生产领域世界一流，产品商标有：ＧＥ、Ｍｏｎｏｇｒａｍ、ＲＣＡ和Ｈｏｔｐｏｉｎｔ。金融服务
美国最大的、服务项目最多的金融公司之一，通过通用电气金融公司、雇主再保险公司和Ｋｉｄｄｅｒ Ｐｅａｂｏｄｙ公司根据客户的需要提供金融产品和服务。
工业和电力设备
生产世界一流的电力生产和输送设备以及空气净化设备。
照明
最早生产白炽灯的厂家，是目前世界最大的灯泡供应商，在照明技术领域全球第一。医疗设备
给医院、诊所和卫生保健人员提供一流的诊断图象设备，为病人提供最好的医疗保健条件。
ＮＢＣ
１９９０年美国收视率和广告收入最高的电视网络。
塑料
生产世界一流的高性能工业塑料，可以用来代替金属、玻璃和其他传统材料。信息服务
为世界各地的客户提供计算机、远程处理网络、卫星、移动电话和其他信息技术，有助于他们提高生产力。
电力配送和控制
生产世界一流的电力配送、控制和保护设备，还提供工厂自动化设备。
发动机
美国大功率发动机最大的生产厂家，是全球最大的ＡＣ和ＤＣ发动机供应商。运输设备
世界最大的电力传动内燃机车生产商，主要提供高速运输车辆的动力设备以及非高速公路车辆的电动车轮。
＊有关企业排名和通用电气公司的战略地位见公司１９９１年年度报告。
表３ 通用电气公司－行业细分信息表
１９９２年
１９９１年
１９９０年
ｐａｇｅ １６
１９８９年１９８８年１９８７年１９８６年１９８５年１９８４年１９８３年１９８２年１９８１年收入航空航天ＮＡＮＡ１２．５％１２．４％１３．３％１３．０％１１．８％１０．５％９．１％７．５％ＮＡＮＡ
飞机发动机１８．３％１９．６％１６．７１６．１１６．１１６．７１６．３１５．８１２．９１２．４１１．５％１０．８％家电１３．２１３．２１２．５
ｐａｇｅ １７
１３．２１３．１１１．７１１．８１２．４１２．６１１．１１０．１１１．５传媒８．４７．９７．２８．０９．０８．０４．９ＮＡＮＡＮＡＮＡＮＡ
工业产品１７．２１７．１１４．８１６．６１７．５１６．４１２．８１３．７１３．６１４．０１７．３１９．７物料１２．１１２．０１１．５１１．６８．８６．８６．３８．０７．３７．１６．６７．５
电力设备１５．８１５．６１２．５
ｐａｇｅ １８
１２．０
１１．９
１２．３
１４．３
１８．４
２０．０
２０．５
２２．４
２２．１
技术产品和服务１１．６
１１．８
９．５
１０．７
１１．０
９．１
８．２
１７．１
１５．８
１３．６
１３．０
１１．０
公司项目和抵销项目－０．９
－１．２
－０．６
－３．３
－３．７
－３．２
－２．９
－３．１
－３．５
－２．８
－２．３
－３．０
ＧＥ总额
４０，２５４
３９，５９４
４４，８７９
４２，６５０
４０，２９２
４０，５１６
３６，７２８
２９，２７２
２８，９３６
２７，６８１
２７，１９２
２７，２４０
ＧＥＦＳ
ｐａｇｅ １９
融资
５７．２％
６１．４％
６０．９％
５６．６％
５４．７％
４２．６％
１００．０％１００．０％１００．０％１００．０％１００．０％１００．０％保险
２０．９
１８．２
１９．３
２０．９
２３．３
２７．０
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
证券经纪人－券商２１．８
２０．４
１９．８
２２．４
２１．７
３０．３
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＧＥＦＳ总额１８，４４０１６，３９９１４，７７４
ｐａｇｅ ２０
１２，９４５１０，６５５８，２２５５，８１４４９９４４８３９７２８６２３９
合并收入５７，０７３５４，６２９５２，６１９５５，５９５５０，９４７４８，７４１４２，５４２２９，７７２２９，３８４２８，０７８２７，４７８２７，４７９营业利润航空航天ＮＡＮＡ８．９％９．５％１１．２％１３．６％１４．１％１０．７％８．８％ＮＡＮＡＮＡ
飞机发动机２３．４％２６．３％１７．１
ｐａｇｅ ２１
１５．４１７．５２１．２２０．２１６．５１２．２１３．４％ＮＡ１２．１％家电７．１８．１６．３５．９１．１１１．０１０．７０．５０．４１２．７ＮＡ０．０传媒３．７３．９６．５８．９９．４１１．３５．６１６．２１２．６ＮＡＮＡＮＡ
工业产品１６．３１５．６１１．４１２．５１４．０６．８１３．３９．８１０．１６．３ＮＡ１８．６物料１３．６１４．９１３．８
ｐａｇｅ ２２
１５．５１２．８１１．４９．８
８．１
１１．８１０．９ＮＡ
０．０
电力设备１９．１１７．３１０．０７．５
８．８
４．５
８．２
１８．２１４．５２３．６ＮＡ
１６．８
技术产品和服务１６．８１３．９８．１
８．７
８．５
６．２
２．６
０．５
－０．２１２．８ＮＡ
９．４％ＧＥ总额５，４４１５，３７７７，３８５６，８０１５，７１５４，４４０４，３１０４，０６８３，７７９３，００９２，６００ＧＥＦＳ
ｐａｇｅ ２３
融资
５９．２％
７０．０％
９０．８％
１０１．２％８７．５％
１１１．２％１６２．３％１１８．２％１２５．４％１００．０％ＮＡ
１００．０％保险
４０．８
３０．０
３２．８
３１．７
３２．５
３２．０
－２１６．４１０．６
０．８
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
证券经纪人－券商ＣＦ
ＣＦ
－３．９
－４．７
６．２
－４．０
－１３６．１０．０
０．０
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＧＥＦＳ总额２，３０７
１，８９５
１，３９５
ｐａｇｅ ２４
１，１３８１，０２７５７２－６２４２４３５４２９０ＮＡ１２９
合并营业利润７，７４８７，２７２８，７８０７，９３９６，７４２５，０１２４，２４９４，４９２４，１３３３，２９９ＮＡ２，７８９折旧航空航天ＮＡＮＡ１１．２％１０．０％１１．２％９．８％７．６％ＮＡＮＡＮＡＮＡＮＡ
飞机发动机１９．８％２０．６％１９．０
ｐａｇｅ ２５
１７．９１６．５１５．７１３．３１３．１％１２．４％１１．９％９．６％９．８％家电７．１７．４６．５７．３６．９６．０６．５６．４６．８６．３７．６０．０传媒５．５７．４６．５７．３６．９６．０６．５６．４６．８６．３７．６０．０
工业产品１９．０１８．３１６．９１６．３１６．４２０．４１３．４１３．３１３．７１４．６１４．４１０．５物料２６．５２５．８２１．２
ｐａｇｅ ２６
２０．９
１６．６
１３．１
１７．９
１９．９
１８．８
１８．７
１２．４
０．０
电力设备１０．７
１０．１
９．１
８．９
９．１
１０．５
１１．８
１３．５
１６．３
１６．０
１９．２
２０．５
技术产品和服务５．０
６．９
６．６
１０．１
１１．０
１１．０
１２．７
１９．２
１５．１
１１．４
１１．０
１１．８
公司项目和抵销项目６．０
６．２
４．３
３．３
６．７
５．４
３．６
４．０
３．１
４．０
３．１
２．２
ＧＥ总额
１，４８３
１，４２９
１，５３４
ｐａｇｅ ２７
１，５２４
１，５２２
１，５４４
１，４６０
１，２２６
１，１００
１，０８４
９６４
８８２
ＧＥＦＳ
融资
９４．３％
９４．８％
９３．９％
９２．８％
９３．４％
８８．１％
９２．３％
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
保险
１．０
０．７
１．１
１．１
０．８
１．１
１．１
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
证券经纪人－券商２．５
３．１
３．２
ｐａｇｅ ２８
４．４
４．３
７．６
３．６
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＧＥＦＳ总额
１，３３５
１，２２５
９７６
７３２
７４４
３６９
３６５
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
ＮＡ
合并折旧
２，８１８
２，６５４
２，３３３
２，２５６
２，２６６
１，９１３
１，４６０
１，２２６
１，１００
１，０８４
９６４
８８２
资料来源：通用电气公司年报
表４ 通用电气公司重组，１９８１年－１９９３年收购
ｐａｇｅ ２９
资产剥离
＊ Ｔｒａｎｓｌａｔｅｄ ｉｎ ｆｕｌｌ ｗｉｔｈ ｐｅｒｍｉｓｓｉｏｎ ｏｆ Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ ｂｙ Ｄｉｃｋ Ｚｈａｏ ｏｆ ＣＥＩＢＳ， Ｓｈａｎｇｈａｉ， Ｐｅｏｐｌｅ＇ｓ Ｒｅｐｕｂｌｉｃ ｏｆ Ｃｈｉｎａ． Ｓｏｌｅ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ ｆｏｒ ｔｈｅ ａｃｃｕｒａｃｙ ｏｆ ｔｈｉｓ ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎ ｒｅｓｔｓ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｔｒａｎｓｌａｔｏｒ．
Ｔｈｉｓ ｔｒａｎｓｌａｔｉｏｎ， Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ ？ ２００１ ｂｙ ｔｈｅ Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ ａｎｄ Ｆｅｌｌｏｗｓ ｏｆ Ｈａｒｖａｒｄ Ｃｏｌｌｅｇｅ．
Ｔｈｅ ｏｒｉｇｉｎａｌ ｃａｓｅ ｅｎｔｉｔｌｅｄ ＂Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ： Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ＇ｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ＂ （９－３９４－０６５）， Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ ？ １９９３ ｂｙ Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ ａｎｄ Ｆｅｌｌｏｗｓ ｏｆ Ｈａｒｖａｒｄ Ｃｏｌｌｅｇｅ， ｗａｓ ｐｒｅｐａｒｅｄ ｂｙ Ｐｒｏｆｅｓｓｏｒ Ｊｏｓｅｐｈ Ｌ．Ｂｏｗｅｒ ａｓ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｃｌａｓｓｒｏｏｍ ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ ｒａｔｈｅｒ ｔｈａｎ ｔｏ ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｏｒ ｉｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｈａｎｄｌｉｎｇ ｏｆ ａｎ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ．
经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵楠全文翻译。此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权２００１归Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ ａｎｄ Ｆｅｌｌｏｗｓ ｏｆ Ｈａｒｖａｒｄ Ｃｏｌｌｅｇｅ所有。
原文题为＂Ｊａｃｋ Ｗｅｌｃｈ： Ｇｅｎｅｒａｌ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ＇ｓ Ｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ＂ （９－３９４－０６５）， 版权１９９４归Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ ａｎｄ Ｆｅｌｌｏｗｓ ｏｆ Ｈａｒｖａｒｄ Ｃｏｌｌｅｇｅ所有。此案例由Ｊｏｓｅｐｈ Ｌ．Ｂｏｗｅｒ教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。
１ ＂通用电气公司：战略地位，１９８１＂（ＨＢＳ案例第３８１－１７４号），Ｆｒａｎｃｉｓ Ｊ． Ａｇｕｉｌａｒ和Ｒｉｃｈａｒｄ Ｇ． Ｈａｍｅｒｍｅｓｈ教授著。１９８１年。
２ 同上。
３ Ｒｉｃｈａｒｄ Ｆ． Ｖａｎｃｉｌ，《移交权杖》（波士顿：哈佛商学院出版社），１９８７年。４ 节选自＂通用电气公司：杰克?韦尔奇的第二次浪潮（Ａ）＂（ＨＢＳ案例，第３９１－２４８号）。
５ Ｓｔｒａｔｆｏｒｄ Ｓｈｅｒｍａｎ，＂杰克?韦尔奇的思想＂，《财富》，１９８９年３月２７日。
６ Ｍａｒｉｌｙｎ Ｈａｒｒｉｓ，等著，＂杰克?韦尔奇能够重塑通用电气公司吗？＂，《商业周刊》，１９８６年７月３０日。
７ ＂通用电气公司：１９８４＂（ＨＢＳ案例第３８５－３１５号）。
８ Ｎｏｅｌ Ｔｉｃｈｙ 和Ｒａｍ Ｃｈａｒａｎ，＂速度、精简和自信：采访杰克?韦尔奇＂，《哈佛商业评论》，１９８９年９－１０月，第１１４页。
９ 前三段所列信息摘自＂通用电气公司：１９８４＂。
１０ Ｔｉｃｈｙ 和Ｃｈａｒａｎ， 第１１２页。
１１ 同上。第１１３页。
１２ 同上。１１３－１１４页。
１３ 同上。１１６页。
ｐａｇｅ ３０
１４ 不详。＂通用电气公司总裁希望塑造灵活的巨人＂，《落山矶时报》，１９８８年６月１日。
１５ Ｔｉｃｈｙ 和Ｃｈａｒａｎ，１１４页。
１６ 同上。１１５页。
１７ 同上。１１６页。
１８ 同上。１１５－１１６页。
１９同上。
２０Ｔｉｃｈｙ和Ｃｈａｒａｎ，１２０页。
２１ 托马斯?斯图亚特，＂通用电气公司－新观念的源泉＂，《财富》，１９９１年８月１２日。
２２Ｔｉｃｈｙ和Ｃｈａｒａｎ，１１８页。
２３ 同上。
２４ 斯图亚特。
２５Ｅｌｄｅｒｋｉｎ和Ｂａｒｔｌｅｔｔ。
２６ Ｔｉｃｈｙ和Ｃｈａｒａｎ。１２０页。
？？
？？
？？
？？
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４
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ｐａｇｅ ３１