人力资源管理师考试论文范本,急需的人可进来看,没有骗大家!

从康夫广告公司看西部地区中小企业人力资源管理存在的问题

【摘要】 西部地区中小企业的人力资源管理存在种种问题，造成的原因有主观方面的也有客观方面的。而最根本的原因是人力资源管理的重要性没有得到企业领导层的重视。【关键词】 西部 人力资源管理 问题 宜宾康夫广告策划公司成立于1999年，注册资本80万元。原为宜宾一家摄影器材经营商，后涉足广告业，首先从广告制作入行，20##年开始房地产广告策划，20##年初公司注册资金增加为350万元。下设五个子公司即康大广告制作公司：康文广告媒介公司；康夫广告策划公司：康夫房地产公司：康夫摄影器材公司。现为宜宾三家较有实力的广告策划公司之一(包扩宜宾雪松广告策划公司，宜宾成功广告策划公司)。通过在该公司3个月的工作，我发现该公司基本上没有有效的人力资源管理机制(硬件上说没有设立人力资源管理部门，软件上说是没有人力资源管理的观念)。进而调查其他两家公司(宜宾雪松广告策划公司，宜宾成功广告策划公司)发现也存在相同情况。再调查在宜宾绝大多数企业都未设立专门的人力资源管理部门或人力资源部门沦为企业的面子功夫只进行传统的人事管理。电话调查了在成都周边地区实习的同学(11位)他们所在的实习单位其中有8家无人力资源管理部门，3家有专门的人力资源泛滥部门，但其情况均不理想。而根据国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理发展报告”课题组组织专家，对国内2100多家不同地域、性质、行业、类型、是否上市、销售额、资产总额等背景企业的人力资源管理及其制度建设状况，进行了分类随机抽样问卷调查。照调查结果显示：按地区分，中部地区(即：安徽、山西、吉林、黑龙江、江西、河南、湖北、湖南等省)企业较好，东部地区企业次之(即北京、天津、河北、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东、海南等省市)，西部地区(即：甘肃、广西、贵州、内蒙古、宁夏、青海、陕西、四川、新疆、云南、重庆等省市)企业最差；按企业性质分，国有企业和国有控股企业最好，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，私营企业最差；按经营状况分，企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，销售额3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。很多西部中小企业没有建立基本的人力资源管理部门。西部地区中小企业整体发展水平不高，企业发展面临着资本紧张，人才缺乏管理水平低下等问题。企业先天不足，后天“营养”不良。一、西部地区中小企业未建立人力资源管理部门的原因分析 (一) 主观方面 l、成本因素。影响人力资源管理部门的建立一个重要的因素就是成本。要建立一个新的部门，首先要的肯定是钱，没有钱怎么筑金窝(硬件设备等)怎么引凤凰(吸引专门人才)。而资本在中小企业却是最稀缺的资源，很多管理者都自认没那个“闲钱”!康夫的一位部门经理就说过：“人力资源管理的重要性谁都知道，像我们公司刚刚扩张，一团混乱更需要有效的人力资源管理。但没有钱你就什么也干不了。而且，不是每个老总都舍得花这笔钱的!” 2、观念因素。有些管理者认为建立专门的人力资源部门的边际效应不大。人力资源管理，说得通俗点就是管人嘛，谁不会，自己来不就得了。其实，企业里每个管理者都对人力资源管理负有直接与间接的责任。但是山于工作特点的差别和精力的局限性，不可能每个管理者都对人力资源管理有太深入的研究，也不可能每个管理者都去追逐最新、最前沿的人力资源管理资讯。很多经营者没有认识到人力资源管理得专业性和重要性，以为人力资源管理就是当“官”的人做的事情，没必要再叫专门的人来做。这种观念大都存在于民营企业之中!一部分国有企业管理者也认为，人力资源管理可有可无。靠传统的工会组织完全可以做得更好。可以说这类管理者的思想还停留在上个世纪80年代，他们根本不了解现代人力资源管理的含义。 (二)客观方面专业人才限制因素。我国的现代人力资源管理理念是在80年代引入的!这方面的人才绝对数量和相对数量还很少。很多企业认识到了人力资源管理的重要性也有心建立相关部门，但却因为专业的人才难寻而放弃或被迫拖延。一方面，西部地区人力资源力市场发展不完善，难以对企业提供有效人才供给。本来西部地区人口文化素质就相对较差同时，学校培养学生时，对人才需求关注不够，人才的供给与需求脱节。尽管近年宋，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量有所提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。中小企业难以吸引和招聘急需人才才。专业的人力资源管理人才更是稀缺。据宜宾市人才市场的统计：20##年一季度来人才市场应聘的大专学历占37％，本科及本科以上只占6％。在康夫，大专以上学历员工只占8％(除开制作部，总共日9名员工，大专以上学历的11人)管理层均为非管理专业出身。另一方面，孔雀东南飞，西部人才外流严重。改革开放以来，内地人才纷纷涌向深圳、海南、上海等东南沿海地区，西部企业的人才更是稀缺!据科技部副部长邓楠表示，我国西部占国有土地面积的61％，但西部地区科技人员数量仅占全国总量的2 7.1％，而且专业结构和年龄结构不合理，人才流失严重。地处西部的国家重点实验室仅占全国的l 5％左右，国家工程中心只占全国的l 2％。而人事部也有资料显示，西部地区人才总量不足，每万人中人才数量为323人，远远低于全国487人的平均数。人才队伍整体素质亟待提高，西部地区国企事业单位专业技术人才中，具有大专以上学历的仅占40％；人才主要集中在省会城市和少数专业，基层、生产第一线、少数民族地区人才严重缺乏，工程技术、科研、经济管理、高新技术人才十分短缺。西部地区人才流失严重。20世纪80年代以来，西部地区人才流出是人才流入的两倍以上，特别是中青年骨干人才大量外流。近几年仅西北地区调往沿海及内地的科技人员超过3.5万，并多为中高级专业才。在新疆，人才缺乏已成为制约经济发展的“瓶颈”。据统计调查，1979—1993年的15年间，新疆向内地流失的干部和专业技术人员共20.13万，平均每年流失1.34万人。随后虽采取了一些控制措施，但1994 1997年间仍有3.8万名各类干部调往内地，近3年这种流失势头仍然有增无减。这还不包括人才的隐形流失。在兰州大学，教师每年都要走上十几个，其中有院士，有博士生导师，有发展前景看好的中青年教学科研骨干。兰州大学西部开发研究院副院长张志良教授从1955年来到兰州后就一直在这块土地上，但他培养的十多名博士生却一个也没有能够留下宋。

 二、部分企业人力资源管理部门的问题分析当然，不是说西部的中小企业就都没有人力资源管理部门。然而就是这为数不多的企业的人力资源管理部门也存在着种种的问题。 1、中国文化属于传统的农业文明。特别是在西部中小企业，带有典型的农业文明痕迹。很多企业受传统的官僚习气影响，人力资源管理部门弱化为传统的人事管理部门。他们对人力资源管理的理解仅仅在于发发工资，管管编制等简单的人事工作，没有认识到人力资源管理是一门复杂的系统的工作。对于与企业发展战略相结合的人力资源规划，后备干部管理，员工职业生涯管理等方面无所问津。刚进入康夫的时候，公司为新员工作了上岗培训。其中就有一堂就是讲的人生的目标管理，本来是个不错的开端，可惜的是讲完就算了，不要说后续的配套措施，连员工手册都没有发一本。 2、西部中小企业的企业激励机制普遍落后。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素之一，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。而多数企业的激励方式还停留在简单的物质激励方式上，甚至有的连物质激励也不完善。康夫广告媒介公司代理了宜宾《新三江日报》的4个版面(城市●房产)招商效果很不理想。通过分析，发现原因在于该栏目内容对读者吸引力不大，进一步分析，是因为在稿件的采用上公司连基本的“稿费”都没有。很多同事整天满大街的跑，每期辛苦好几天不要说连稿费就是路费也不报。几期下来，大家都应付了事，甚至在网上随便下载一篇交差，稿件毫无质量可言。企业激励机制严重缺位！ 3、人才消费不合理，让不恰当的人来从事工作。很多企业没有建立有效的人员招聘录用、岗位管理机制。雇佣的员工与职位专业不对口，这种情形给企业带来的只能是增加了企业的培训成本，无法达到人力资源的最佳配置。康夫广告公司的行政经理居然是由前台接待员升任的(这种情况在宜宾普遍存在)，而策划部的经理却是计算机专业的。

三、应对措施针对上述问题，对西部地区中小企业的人力资源管理来对症下药应做到以下几个方面： l、政府要建立健全西部地区劳动力市场，同时加大西部地区的回流与引导。使企业有人所用。不至于“巧妇难为无米之炊!”一方面要从根本上改变西部地区的就业环境，提高西部地区工作者的待遇；另一方面要加大力度培育留得住的中等层次人才，让他们在工作中继续学习，逐渐提高。 2、由于中小企业的管理层大都受到自身意识局限，对人力资源管理认识不清，政府应该有意识的对这些企业的管理层进行培训(当以免费形式)以提高企业管理层整体水平。并对培训进行考核，将考核结果纳入对企业考核的标准。 3、人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。西部地区企业员工的文化素质、技能水平相对低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质” ，应是当前西部企业人力资源配置的指导方针。 4、人力资源使用上，应是多渠道进入，严考核，精定位。中小企业各个层面都存在人才的短缺，因此就要有多个入口，多条渠道。比如与各类高等、中等院校加强联合，使其为企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；严考核就是指要注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误：精定位就是要正确的认识员工的价值所在，把员工安排在最适合他的位置，让人力资源利用达到最优。 5、人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。 6、人力资源管理是一个系统的，复杂的问题。它包括企业发展战略相结合的人力资源规划，薪酬分配，员工职业生涯管理，绩效考核等一系列的内容。而很多西部中小企业在这些方面是缺乏的。因此，还要注意建立健全人力资源管理部门各项功能。最后，也是最根本的一点，企业本身要认识到人力资源管理的重要性。否则一切都是无稽之谈! 众所周知，在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源却更显重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面来源于现代社会的性质——知识和信息社会；另一方面来源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位；它发起、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。正因为如此，维持与提升组织人力资源的质量就成为组织持续经营与发展的战略与活动。组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常之高。很多企业始终把目光放在销售或市场上，却没有想到“人”才是企业最重要的东西! “如果你把我们的资金、厂房及晶牌留?巳把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资余、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。举个最简单的例子：楚汉争霸的时候，项羽善于征战，兵锋指处所向披靡!然而最终却没能夺求天下。而农民出身的刘邦却最终获由弱变强，最终得了天下。什么原因呢?就是因为刘邦会将将，会用人!人本，人本，人寸才是企业最根本的资源!而人力资源管理就是如何让企业的“人力资源”达到最优组合，起到最大效用的有力工具。人力资源已经成为阻碍西部地区中小企业发展的瓶颈。本来西部地区先天就存在资本不足，后天又在管理上大大落后于东部沿海地区。如果不能突破这个瓶颈的话，西部的很多中小企业将无法在激烈的市场竞争中生存下去。而西部地区中小企业的发展对解决就业，提高西部地区经济水平又起着重要的作用。近几年，我国已经开始了西部大开发计划，西部地区宏观环境有了很大改善，如果能够抓住机会缩小同东部地区，甚至国外企业的管理水平，特别是人力资源管理再凭借地区丰富的资源优势。西部地区的企业就可能突出重围，在我国甚至在国际上占得一席之地。而中小企业的兴旺发展对中国西部省份减少贫困，促进经济增长与增加就业机会又至关重要。

第二篇：石家庄人力资源管理师考试论文范文

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

文章题目：中国式绩效管理及绩效评估的理论探讨

姓名：

身份证号：

所在省市：石家庄人力资源管理师培训学校 工作单位：石家庄金色未来教育

中国式绩效管理及绩效评估的理论探讨

摘要： 绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？

一、 中国企业管理的现状

根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式” 绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

根据绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因：

（ 一）战略目标的缺失。

绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的 战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。

（二）人力资源管理能力的薄弱。

绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

（三） 中庸之道的思维习惯。

中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

（四）内敛的传统风格。

决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

二、 解决中国企业的现状

以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式” 绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：

（一） 让绩效管理通俗化。

对绩效管理的理论定义已经非常多，这里想用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个 绩效

管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。

（二）考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。

在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用这些指标体系，追求企业的长效平衡发展。

（三） 柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。

很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而

产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对 员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。

（四）考核结果的多样化运用。

前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。

最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。

三、 人力资源的评估也可以同时进行相应的改进

（ 一）企业人力资源绩效评估内容创新

绩效评估（performance appraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。英美等国家考核制度的＂考勤＂（工作态度）与＂考绩＂（工作成果）；国外企业考核项目的＂个人特征＂、＂工作行为＂和＂工作结果＂三大方面。目前国内绩效考核的＂德、能、勤、绩＂

四个方面。笔者认为新形势下需要对人力资源绩效评估内容进行创新。 对员工进行绩效考核应该不仅仅局限于条条框框式的考核，应该创新考核的内容，让考核的标准不仅从行动上让员工感受到考核的动力，而且从心理上给员工制造一个增优创优的环境。只有这样，企业绩效评估才能发挥重大作用。内容创新可以考虑如下方面：分析能力、处事能力、沟通能力、协助或领导能力、组织能力、技术能力、创意能力等几个方面进行评估，这样可以更好的结合绩效而量化考核，从而有力地推动内容创新与完善。

（二）企业人力资源绩效评估的方法创新

目前对企业人力资源绩效的评估主要采用的是定性分析方法，定量方面还需完善，本文决定采用指标体系评估的方法结合评估内容进行量化评估。

1.绩效评估体系创新的原则

（1）是建立的绩效评估体系能够为员工晋升、解雇和调整岗位服务,为确定工资、奖励的与开发潜能和教育培训服务；评估结果可为财务和人事行政、生产等部门制定工作计划和决策提供参考。

（2）是要将企业的绩效和企业发展结合起来进行评价。三是在建立绩效评估体系时坚持按绩效评估的程序进行，在具体实施中应注意按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质，并制定岗位说明书；明确个人绩效评估的目标,并与员工沟通使每个被评估者都理解接受这一目标。四是在确定各评估指标的权重和对被评估人进行多角度评价时,引入定性与定量相结合的分析法。

2.评估方法的创新

(1)量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，如处事能力指标,有可能激励经营者为追求利润而采取＂拼设备＂的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标＂挂钩＂,有可能表现让评估失去公平性,从而产生副作用，如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以,目前经营者的业绩与什么指标＂挂钩＂问题难以有统一的定论。因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，这时的评估方法可以采用头脑风暴法,先对指标进行专家打分,然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

(2)评估的模型创新。将在评估的过程中综合运用统计分析方法、企业管理使用的一些模型,以及借鉴边缘学科而形成的方法体系,在综合运用

各种方法的基础上,进行横向比较,以此分析其可行性,并对不同的企业应采用的方法进行有益的探索,以促进评估方法的准确性和有效性。然后,在此基础上提出相关模型检验。

（三）新形势下提高企业人力资源绩效评估效率的对策

1.运用合理的绩效评估标准和方法

企业要把工作和绩效结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，评估者还要科学地搭配绩效评估方法。同时，企业要认识到，选择评估方法和工具是绩效考核工作成败的关键。根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一定缺陷。根据取长补短的原则，评

估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

2.完善与绩效相对应的奖励机制和改进机制

绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，因此企业在评估结果的基础上，应该配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献；应该指出在评估中做得不足的地方,并加以改正,建立相关的改进机制,以此进一步完善企业的管理,从而促进企业持续发展。此外,建立以绩效为导向的企业文化,指导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成一个鼓励积极创造的工作环境，最后建立基于能力的薪酬体系，根据员工具备的知识、技能而给予的报酬，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在

能力，使 员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

3.考核结果与员工进行沟通

(1)明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；

(2)对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识,员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力,考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的,这也是对企业管理人员水平和才干的一次检验。

我们通过人力资源的绩效和绩效考评的有效把握，有效的促进企业的健康发展，为经济的平稳注入了活力。

参考文献

[1]《现代商业》20xx年09期，郭绍伟，《正确把握劳动合同法与人力资源管理的关系》

[2]《钱江晚报》姚先国《老板，做周扒皮还是盖茨》