楼主 08-9-28 14:33

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重磅出击，超强面试笔记

管理提醒： 本帖被 哈密帮主 从 面试 移动到本区(2009-09-18)

严禁转载！

一、公务员面试测评要素

这个大家都知道，就不多讲了，具体包括：综合分析能力、言语表达能力、应变能力、计划组织协调能力、人际交往的意识与技巧、自我情绪控制、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表。

二、面试应答的原则

1、开篇破题，收束提升

先把最想听的讲出来；大多数提升到政府工作，公务员立场。

2、实事求是，自圆其说

举例子的话一定要举真实的；有能力的话举些哲理性的故事。

3、全面辩证，积极心态

附上附件：名言警句——辩证法

4、自我批评，负重致远

尤其是人际交往中的自我批评

三、面试应答的技巧

1、提前调研

2、充满自信

3、仔细审题

4、政府角度

5、要点明晰

6、枚举推理

7、打造亮点

8、勇往直前

PS：注意应答的节奏与色彩（举例子即添色彩）

面试的“亮点”及其限度（名言警句等）

政府立场与公务员角度的权变

四、面试题型及答题思路

（一）求职动机与拟任职位的匹配性

1、自我认知能力

这种属于基本题型，例如要求自我介绍，虽然直接考到的可能性极小，不过认真准备总归有好处的，可以从几个要点准备：政治上积极追求进步、学习上成绩优良、能力上组织协调能力强、性格上具有团队合作意识。各方面可以自己扩充，总之自我认知的题自己好好总结，比如优缺点，这种题每个人有自己的答法。

2、求职动机

也是基本题型，还是和上面一样，好好准备自我介绍，优缺点，有影响的书，人生中的一次挫折等等，给自己定位，一步一步走！

例：教师工作稳定，很多人追求，你怎么看？

答：1、稳定本身无可厚非，可以免除人的后顾之忧，集中精力做事情，；另一方面，稳定可能导致不思进取。

2、我考公务员除了追求稳定，更重要的是公务员岗位能为有志青年提供施展才华和抱负的舞台和空间。

3、当一名公务员是我的职业理想。

4、我也为成为一名优秀的公务员做好准备：政治上、学习上、能力上、性格上……

5、如果我能成为一名公务员，我将积极进取，开拓创新，而不会因循守旧。

（二）计划组织协调能力

1、职位性

这种也是属于母题，例如：如果你被录取，你有什么打算？可以从一下一些要点来回答：首先，熟悉工作、适应环境。其次，积极学习、肯于求教。再次，

服从安排、踏实做事。又次，谦虚谨慎、低调做人。最后，努力工作、开拓创新。

遇到这种题就可以把这些要点适当补充、删选，相对比较简单，母体好好准备就行了。

2、活动型

回答套路：表态+三（四）个环节

表态：上级交给我这项任务，既是对我的信任，也是锻炼我工作能力的良好机会，我一定努力圆满完成任务，不辜负领导对我的期望。我打算从以下几个环节来完成这项任务：

（1）计划：了解情况，活动的重要性、必要性、意义、目的、主题、内容、时间、地点、人员、经费、方法、形式、步骤、措施、要求。

（2）准备：配置好相应的人、财务等资源。

（3）实施：召开会议、落实任务 、明确分工、提出要求、拟发通知、检查监督、协调指导、解决问题、沟通联络、请示汇报。

（4）总结：肯定成绩、找出差距、写好总结、报送领导，以不断提高自己的工作能力，今后更好的做好这方面工作。

个性要素提示：

会议：会议主题、内容、会议流程、出席人员、领导讲话稿等会议材料、时间、地点。

培训：课程、师资、教材、时间、地点。

演讲赛：演讲主题、选手及出场顺序确定、比赛程序、评委组成、评分标准、奖项设置、奖品准备、场地布置。

接待任务：对方目的及行程、对方人员组成、对应接待的人员组成、准备资料、交通及食宿等后勤保障。

大型活动：实施阶段放大、多写（实施阶段的规模化、系统化） 培训活动：准备阶段放大

调查活动：不是放大计划就是准备

涉及伤病死亡的话要把表态缩短、迅速，不得迟疑。

3、方案型

通常参照活动型的计划（但例如设计17大，必须把实施加进去，因为17大重要）

4、突发型

三个理念：1、第一时间奔赴现场

2、预案----现在突发时间都有预案

3、在处理过程中，随时向领导汇报工作进展，特别是重大问题和情况

5、排序型

基本原则：1、公务优先，私人事务在后

2、上级优先，下级在后（不要忘记自己的领导）

3、紧急的优先，不急的在后

4、所有的问题都要解决

5、可以借助他人的力量（必要时）

6、协调型

三、人际关系的意识和技巧

1、普通型

也是属于母题，与领导的关系：尊重、服从、请教、汇报、正确面对批评。 与同事的关系：尊重、学习、交流沟通、不斤斤计较争名夺利，配合同事工作。

碰到类似的题型5个方面可适当浓缩！

2、挫折型

原因明确型：正确认识、冷静处理--积极沟通--表态

原因不明型：先从自身找原因，注意沟通方法要妥当

3、两难型

相信同事会理解，如果同事有需要，我会帮助他，违法的话向上级汇报。

4、综合性

四、应变能力

1、普通型

例：列举你的坏习惯，并谈谈你的看法。

2、演讲

几个词连起来，最好前3句就说完，再突出某个事件。

（1）命题演讲

例：“考验”、“机会”、“我看民生”

（2）串词性演讲

例：资源、生态、和谐、绿色、新闻

演讲1、要符合生活逻辑

2、要符合公务员身份

3、要符合现场身份

4、主题突出、拓展性强

3、故事类

五、综合分析能力

1、普通型

破题-分析-（对策）-总结表态（和政府工作或公务员联系起来）

2、消极型

破题-分析问题（原因、对策）-解决问题-表态

3、名言警句

三段论：

第一段：解释、分析名言的含义、意义

第二段：日常生活中如何正确认识、面对处理

第三段：站在政府或公务员角度去理解分析，为什么要这么做、不能这么做或表态

4、思辨型

（1）辩证法破题，概括、分析表面上是对立的、矛盾的，但其实两者又是辩证统一的，因此我们必须坚持具体问题具体分析。

（2）在什么情况下，应该A而不应B，并作出论证。

（3）在什么情况下，应该B而不应A，并作出论证。

（4）作为一名公务员应怎样正确处理两者的关系。

个性化提示： 中央规定，一律支持！

中央以下，要辩证的看！

哲理故事：抓住故事的主要事件

群众作为一个群体时，绝不能挑战！

在一分钟时间内，确定题型，选择思路！

权属意识，团队意识！

浓缩的六种题型

一、必备题型

自我介绍--职位匹配性

求职动机--对公务员价值的认识+自身优势

1、我认可（公务员价值）

2、我适合（专业、有能力、个人特点符合）

3、我期待（社会地位、收入、稳定、符合我性格）

录取成功或者失败--如何面对

原则：认真思考、适合自己

二、怎么看（社会现象、社会问题、社会热点）

1、带帽子--正常、不良、常见，多角度分析

2、挖角色--罗列+逐个陈述（分析原因）

3、综合诸多因素，提出措施，再次逐个陈述

4、政府+公务员角度总结

例：考研热降温，你怎么看？

挖角色：学生、学校、用人单位、政府

学生：以前以为就业渠道窄，更高学历可就业；实际情况并非如此，考研失去吸引力。

高校：职位以前有限，增加后硬件长了软件未长，培养质量下降。 用人单位：高学历并未带来更高能力。

政府：要加大高等教育投入，要软硬两手抓。 三、怎么办（任务、困难、突发）

1、带帽子--感谢+信任，冷静思考

2、挖角色--罗列+排列顺序

3、分析原因--由内到外（比如先分析自己再分析别人）

4、征求意见--由下到上（得到领导意见指示）

5、制定方案--细致周到

6、报请审查--指导、改正

7、组织实施--想到多少说多少

8、总结+继续努力

四、场景演讲（发言、演说、谈话）

1、迅速搞清场景内容

2、在记忆中搜索经历过的熟悉或近似场景

3、挖角色--罗列+排列顺序

4、使用真实环境、人物、事件

5、对每个角色说话

6、发出号召+致谢

7、独立发言+现场感（引起考官的注意）

五、读图题

1、迅速搞清图形内容，注意细节

2、做翻译，将图形转化成一段文字描述

3、此时题目已经变成“怎么看”的问题

六、串词题

1、读词、逐个审查

2、寻找发散性、联系性最强的中心词汇

3、将其他词汇逐个与中心词建立联系

4、将所有联系尝试建立故事环境

5、将时间、地点、人物加入故事环境

6、看是否能与政府建立联系，以政府结尾

第二篇：考试点专业课：周三多《管理学原理与方法》超强笔记

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第一章、管理活动与管理理论 .............................................................................................. 8

一、管理的定义 ............................................................................................................... 8

二、管理职能、表现形式、相互关系 ........................................................................... 8

三、管理者角色与管理者技能 ....................................................................................... 8

四、外国早期管理思想 ................................................................................................... 8

1.亚当?斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素 .............................. 8

2.所有权与管理权分离对管理有何意义 ................................................................ 8

3.巴贝奇将工人的收入分为几部分 ........................................................................ 8

4.收益分享制度的具体方法 .................................................................................... 9

五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征 ........................................... 9

1.古典管理理论 ........................................................................................................ 9

2.行为管理理论 ........................................................................................................ 9

3.数量管理理论 ...................................................................................................... 10

4.系统管理理论 ...................................................................................................... 10

5.权变管理论 .......................................................................................................... 10

6.全面质量管理 ...................................................................................................... 10

第二章、道德和社会责任 ..................................................................................................... 10

一、道德及四种道德观 ................................................................................................. 10

二、崇尚道德的管理的特征 ......................................................................................... 11

三、影响管理者道德行为的因素 ................................................................................. 11

四、提升员工道德修养的途径（10年） .................................................................... 11

五、社会责任、社会义务 ............................................................................................. 12

六、两种社会责任观 ..................................................................................................... 12

七、社会责任与利润取向 ............................................................................................. 12

第三章、全球化管理 ............................................................................................................. 12

一、国际化经营的概念（07年） ................................................................................ 12

二、国际化经营的发展阶段 ......................................................................................... 12

1.历史发展的角度 .................................................................................................. 13

2.企业发展的角度 .................................................................................................. 13

三、国际化经营的特征 ................................................................................................. 13

四、国际化经营的动机（07年） ................................................................................ 13

五、国际化经营的环境要素 ......................................................................................... 14

六、国际化经营环境的评估 ......................................................................................... 14

1.评估体系中指标的设置原则（09年） ............................................................. 14

2.“冷热”分析法（10年） ................................................................................. 14

3.等级尺度法 .......................................................................................................... 14

七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略（09年） ................ 15

第四章、信息与信息化管理 ................................................................................................. 16

一、信息及其特征 ......................................................................................................... 16

1.信息、信息与数据的关系 ................................................................................. 16

2.如何评估信息（07年） .................................................................................... 16

3.有用信息的特征 ................................................................................................. 16

二、信息管理工作 ......................................................................................................... 16

1.信息的采集 ......................................................................................................... 16

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2.信息的加工 ......................................................................................................... 16

3.信息的存储 ......................................................................................................... 17

4.信息的传播（09年） ........................................................................................ 17

5.信息的利用 ......................................................................................................... 17

6.信息的反馈 ......................................................................................................... 18

三、企业信息化管理的发展 ......................................................................................... 18

1.开环的物料需求计划（MRP） ........................................................................... 18

2.闭环的物料需求计划（MRP） ........................................................................... 18

3.制造资源计划（MRPII） ................................................................................... 18

第五章、决策与决策方法 ..................................................................................................... 19

一、决策的定义、原则、依据 ..................................................................................... 19

1.决策的含义 ......................................................................................................... 19

2.决策遵循的原则和依据 ..................................................................................... 19

二、决策理论 ................................................................................................................. 19

1.古典决策理论 ..................................................................................................... 19

2.行为决策理论 ..................................................................................................... 19

三、决策过程 ................................................................................................................. 19

四、决策的影响因素 ..................................................................................................... 20

1.环境因素（09年） ............................................................................................ 20

2.组织自身的因素 ................................................................................................. 20

3.决策问题的性质 ................................................................................................. 20

4.决策主体的因素 ................................................................................................. 20

五、决策的类型（09年） ............................................................................................ 21

六、决策方法 ................................................................................................................. 21

1.定性决策方法 ..................................................................................................... 21

2.定量决策方法 ..................................................................................................... 22

第六章、计划与计划工作 ..................................................................................................... 22

一、计划的定义 ............................................................................................................. 22

二、计划与决策的区别与联系 ..................................................................................... 23

三、计划的性质 ............................................................................................................. 23

四、计划的类型 ............................................................................................................. 23

五、计划层次体系的基本内容 ..................................................................................... 23

六、计划的编制步骤 ..................................................................................................... 24

第七章、战略性计划与计划实施 ......................................................................................... 24

一、战略性计划 ............................................................................................................. 24

二、愿景和使命陈述 ..................................................................................................... 24

三、战略环境分析 ......................................................................................................... 25

1.外部一般环境 ..................................................................................................... 25

2.行业环境 ............................................................................................................. 25

3.竞争对手 ............................................................................................................. 25

4.企业自身 ............................................................................................................. 25

5.顾客（目标市场） ............................................................................................. 25

四、战略性计划选择 ..................................................................................................... 25

1.企业进行环境分析和战略选择的实质 ............................................................. 25

2

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2.如何理解各种战略类型 ..................................................................................... 25

3.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年） ................ 26

4.企业可供选择的各种战略类型（08年） ........................................................ 26

五、计划的组织实施方法 ............................................................................................. 26

1.目标管理 ............................................................................................................. 26

2.滚动计划法 ......................................................................................................... 26

3.网络计划技术、网络图 ..................................................................................... 27

第八章、组织设计 ................................................................................................................. 27

一 、组织设计、目的、任务 ....................................................................................... 27

二、哪些指标可以描述组织结构 ................................................................................. 27

三、组织设计的原则 ..................................................................................................... 28

四、组织设计的影响因素 ............................................................................................. 28

1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性 ................................................. 29

2.四种战略类型以及相关的组织结构类型 ......................................................... 29

3.技术的类型 ......................................................................................................... 29

4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别 ..................................................... 29

5.组织生命周期各个阶段中的特点 ..................................................................... 30

五、组织的部门化 ......................................................................................................... 30

1.组织部门化的基本原则 ..................................................................................... 30

2.组织部门化的基本形式 ..................................................................................... 30

3.职能部门化及优缺点 ......................................................................................... 30

4.矩阵型结构及优缺点 ......................................................................................... 31

5.动态网络型结构 ................................................................................................. 31

六、组织的层级化 ......................................................................................................... 31

1.组织的层级化与管理幅度 ................................................................................. 31

2.扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点 ................................................. 31

3.管理幅度设计的影响因素（09年） ................................................................ 32

4.权力的性质与特征 ............................................................................................. 32

5.管理中的职权来源（07年） ............................................................................ 32

6.影响组织分权程度的主要因素（08年） ........................................................ 32

7.授权与分权的却别（08年） ............................................................................ 33

8.有效授权的要素 ................................................................................................. 33

9.授权的原则 ......................................................................................................... 33

第九章、人力资源管理 ......................................................................................................... 33

一、人力资源计划 ......................................................................................................... 33

1.人力资源计划的任务 ......................................................................................... 34

2.人力资源计划的过程 ......................................................................................... 34

3.人力资源计划编制的原则 ................................................................................. 34

二、员工的招聘与解聘 ................................................................................................. 34

1.员工招聘的标准 ................................................................................................. 34

2.员工招聘的来源 ................................................................................................. 34

3.企业在选择招聘方式应注意的因素 ................................................................. 34

4.员工招聘的程序与方法 ..................................................................................... 34

5.员工的解聘（解聘方法） ................................................................................. 35

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三、员工培训 ................................................................................................................. 35

1.员工培训的目标 ................................................................................................. 35

2.员工培训的方法 ................................................................................................. 35

3.管理人员的培训方法 ......................................................................................... 35

4.彼德原理 ............................................................................................................. 35

四、绩效评估 ................................................................................................................. 35

1.绩效评估的定义 ................................................................................................. 35

2.绩效评估的作用（08年） ................................................................................ 35

3.绩效评估的程序（10年） ................................................................................ 36

4.绩效评估的方法 ................................................................................................. 36

第十章、组织变革与组织文化 ............................................................................................. 36

一、组织变革的一般规律 ............................................................................................. 36

1.组织变革的含义 ................................................................................................. 36

2.组织变革的动因 ................................................................................................. 36

3.组织变革的类型 ................................................................................................. 36

4.组织变革的目标（10年） ................................................................................ 36

5.组织变革的内容 ................................................................................................. 36

二、管理组织变革 ......................................................................................................... 37

1.组织变革的过程 ................................................................................................. 37

2.组织变革的程序 ................................................................................................. 37

3.组织变革的阻力 ................................................................................................. 37

4.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法（07年） .................... 37

5.组织变革中的压力 ............................................................................................. 37

6.组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性） ................................................. 37

7.组织冲突的类型、怎样避免冲突 ..................................................................... 37

三、组织文化及其发展 ................................................................................................. 38

1.组织文化的概念 ................................................................................................. 38

2.组织文化的特征 ................................................................................................. 38

3.组织文化的结构 ................................................................................................. 38

4.组织文化的核心内容 ......................................................................................... 38

5.组织文化的功能（07年） ................................................................................ 38

6.组织文化的形成（预社会化） ......................................................................... 38

7.组织文化的塑造途径 ......................................................................................... 39

8.如何提炼定格 ..................................................................................................... 39

第十一章、领导 ..................................................................................................................... 39

一、领导的内涵 ............................................................................................................. 39

1.领导和管理 ......................................................................................................... 39

2.领导的作用 ......................................................................................................... 39

3.领导者应具备的要素（08年） ........................................................................ 39

4.领导权力的来源 ................................................................................................. 39

二、领导风格类型 ......................................................................................................... 40

三、领导理论 ................................................................................................................. 40

1.领导特质论（有效的领导的特性） ................................................................. 40

2.领导行为论 ......................................................................................................... 40

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3.领导情景论 ......................................................................................................... 41

第十二章、激励 ..................................................................................................................... 42

一、激励原理 ................................................................................................................. 42

1.激励的概念及对象 ............................................................................................. 42

2.激励与行为 ......................................................................................................... 42

3.激励产生的内因与外因 ..................................................................................... 42

二、激励的需要理论 ..................................................................................................... 42

1.需要层次论 ......................................................................................................... 42

2.双因素论 ............................................................................................................. 42

3.成就需要论 ......................................................................................................... 43

4.X理论和Y理论 ..................................................................................................... 43

三、激励的过程理论 ..................................................................................................... 43

1.公平理论 ............................................................................................................. 43

2.期望理论 ............................................................................................................. 44

3.强化理论 ............................................................................................................. 44

四、激励实务 ................................................................................................................. 44

1.四种常用的激励方式： ..................................................................................... 44

2.激励计划 ............................................................................................................. 44

第十三章、沟通 ..................................................................................................................... 45

一、沟通的原理 ............................................................................................................. 45

1.沟通的定义 .......................................................................................................... 45

2.沟通的作用 .......................................................................................................... 45

3.人们希望通过沟通实现的目的 .......................................................................... 45

4.沟通的过程 .......................................................................................................... 45

5.沟通的类别 .......................................................................................................... 45

二、组织沟通 ................................................................................................................. 46

1.个体间沟通 .......................................................................................................... 46

2.团队沟通 .............................................................................................................. 46

3.组织间沟通 ......................................................................................................... 46

三、沟通管理 ................................................................................................................. 46

1.有效沟通的障碍 .................................................................................................. 47

2.克服沟通中的障碍的准则 .................................................................................. 47

四、组织冲突与谈判 ..................................................................................................... 47

1.组织内冲突的原因： .......................................................................................... 47

2.冲突的三种观点 .................................................................................................. 47

3.冲突管理包括两个方面 ...................................................................................... 47

4.优秀的管理者一般按下列方式管理冲突（07年） ......................................... 47

5.有效谈判的实现 ................................................................................................. 48

6.实现有效管理遵循的原则 .................................................................................. 48

第十四章、控制与控制过程 ................................................................................................. 48

一、控制的必要性、原理、类型 ................................................................................. 48

1.控制的必要性 ...................................................................................................... 48

2.控制的原理 .......................................................................................................... 48

3.控制的类型 .......................................................................................................... 48

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二、控制过程 ................................................................................................................. 49

1.确立标准 .............................................................................................................. 49

2.衡量绩效（应注意的问题） .............................................................................. 49

3.纠正偏差 .............................................................................................................. 50

三、有效控制应具有的特征 ......................................................................................... 50

1.适时控制 .............................................................................................................. 50

2.适度控制 .............................................................................................................. 50

3.客观控制 .............................................................................................................. 50

4.弹性控制 .............................................................................................................. 50

第十五章、控制方法 ............................................................................................................. 51

一、预算控制 ................................................................................................................. 51

1.预算控制的概念 .................................................................................................. 51

2.预算的编制 .......................................................................................................... 51

3.预算的种类 .......................................................................................................... 51

4.预算的作用 .......................................................................................................... 51

5.预算的局限性 ...................................................................................................... 51

二、生产控制 ................................................................................................................. 51

1.对供应商的控制 .................................................................................................. 52

2.库存控制 .............................................................................................................. 52

3.质量控制 .............................................................................................................. 52

三、财务控制方法 ......................................................................................................... 52

1.比率分析 .............................................................................................................. 52

2.经营比率（09年） ............................................................................................. 52

3.经营审计 .............................................................................................................. 53

四、综合控制方法 ......................................................................................................... 53

1.标杆控制（07年） ............................................................................................. 53

（2）平衡积分卡的控制指标 ............................................................................... 53

第十六章、组织的创新职能 ................................................................................................. 53

一、创新及其作用 ......................................................................................................... 53

1.作为管理基本职能的创新 .................................................................................. 53

2.创新与维持的关系及其作用 .............................................................................. 54

3.创新的类别与特征 .............................................................................................. 54

二、创新职能的基本内容 ............................................................................................. 54

1.目标创新： .......................................................................................................... 54

2.技术创新 .............................................................................................................. 54

3.制度创新 .............................................................................................................. 55

4.组织机构和结构的创新 ...................................................................................... 55

5.环境创新（市场创新） ...................................................................................... 55

三、创新过程及其管理 ................................................................................................. 55

1.创新的过程 .......................................................................................................... 55

2.抵制创新的原因 .................................................................................................. 55

3.领导创新（成功地变革与创新的领导包括八个环节） .................................. 55

4.创新管理的技能（如何有效的管理创新） ...................................................... 55

四、工作流程的再造（BPR） ..................................................................................... 56 6

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1.工作流程特性和功能 .......................................................................................... 56

2.流程再造的基本观念 .......................................................................................... 56

3.流程再造的基本途径（3阶段9步骤） ........................................................... 56

第十七章 、企业技术创新 ................................................................................................... 56

一、技术创新及其贡献 ................................................................................................. 56

1.创新与技术创新 ................................................................................................. 56

2.技术创新的贡献 ................................................................................................. 56

二、技术创新的源泉 ..................................................................................................... 56

1.德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源 ................. 56

2.企业内外的不协调 ............................................................................................. 57

3.知识性创新的两个特点 ..................................................................................... 57

三、技术创新的战略及其选择 ..................................................................................... 57

四、技术创新与产品开发 ............................................................................................. 57

1.产品开发的任务 ................................................................................................. 57

2.产品竞争战略 ..................................................................................................... 57

3.产品开发的分析方法 ......................................................................................... 57

第十八章、企业组织创新 ..................................................................................................... 57

一、企业制度创新 ......................................................................................................... 58

1.企业制度及其分类 .............................................................................................. 58

2.企业经营循环的条件 .......................................................................................... 58

3.企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题 .............................................. 58

4.企业制度的基本功能 .......................................................................................... 58

5.企业制度分类的参与者因子 .............................................................................. 58

6.企业制度分类的关系因子 .................................................................................. 58

7.企业制度的类型 .................................................................................................. 58

8.工业社会的企业制度结构选择及其特征 .......................................................... 59

9.知识经济条件下企业制度创新 .......................................................................... 59

二、企业层级结构创新 ................................................................................................. 59

1.层级结构及其类型 .............................................................................................. 59

2.工业社会企业层级结构及其特征 ...................................................................... 59

3.知识经济与企业层级结构的改造 ...................................................................... 59

三、企业文化创新 ......................................................................................................... 60

1.企业文化 .............................................................................................................. 60

2.企业文化的功能 .................................................................................................. 60

3.知识经济对企业文化的影响 .............................................................................. 60

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第一章、管理活动与管理理论

一、管理的定义

组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）载体是组织；（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。

二、管理职能、表现形式、相互关系

管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；（2）组织职能通过组织结构的设计和

（4）控制职能人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；

通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。

三、管理者角色与管理者技能

（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

（2）信息角色：监督者角色，传播者角色和发言人角色。

（3）决策角色：企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。

（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。

（2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

（3）概念技能：产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。

四、外国早期管理思想

（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）(5) 巴贝奇的作业研究和报酬制度 (6) 亨利·汤的收益分配制度(7) 哈尔西的奖金方案

1.亚当?斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素

（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；

（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。

（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在某一特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明。

2.所有权与管理权分离对管理有何意义

（1）独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理既是一种活动，又是一种职业。

（2）随着管理权和所有权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的发展奠定的基础。

（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。

3.巴贝奇将工人的收入分为几部分

（1）按照工作性质确定的固定工资；（2）按照对生产率的贡献而分得的利润；（3）为增进生产率提出建议而获得的奖金。

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4.收益分享制度的具体方法

（1）每个员工享有一种“保证工资”；（2）每个部门按照科学工作方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该管理阶层和部门职工各得一半；（3）定额应在3—5年内保持不变，以免降低工资。

五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征

1.古典管理理论

（1）科学管理论

泰罗的科学管理理论：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。

工作定额

①把工人的操作分解为基本动作，对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间。 ②同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，得出最有效的方法作为标准。 ③将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，确定完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。

吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

甘特最重要的贡献是是创造了甘特图，另一贡献是提出了计件奖励工资制。

（2）组织管理理论

着重研究管理职能和整个组织结构。

法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理的14条原则。 法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。

六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。所谓“经营”，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大成果，从而实现组织的目标。管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。

管理的14条原则：分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。（等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺序和信息传递途径。）

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。（权威的三种类型：各人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。）

巴纳德管理理论的贡献主要表现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理

非正式组织这一理论为人员是最为重要的因素。巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。

后来的“社会系统学派”奠定了理论基础

巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些

（1）建立并维护一个信息系统（2）促使组织中每个人做出贡献（3）明确组织的目的 巴纳德认为对正式组织来说，其存在和发展的条件有哪些

（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通。

2.行为管理理论

（1）梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。该学说主要有以下内容：①工人是社会人、而不是经济人②企业中存在着非正 9

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式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

（2）行为科学的蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛的需要理论，麦克雷戈的XY理论，赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论等。

3.数量管理理论

产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。内容主要包括：运筹学、系统分析和决策科学化。

4.系统管理理论

是指运用系统理论中的范畴和原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

5.权变管理论

其核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。

6.全面质量管理

其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：①关注顾客。②注重持续改善。③关注流程。④精确测量。⑤授权与员工。

非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互之间会产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范

非正式组织以情感为主要目标。） 和倾向，左右着成员的行为。（正式组织以效率为主要目标，

决策科学化（09年）

决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。

何谓再造（采取再造方法的结果：公司规模的缩小和外包业务的增多）

对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度）上取得重大突破。再造首先确定公司必须做什么，然后确定如何做。再造不把任何事情想当然，它对“是什么”有所忽视，而对“应该是什么”相当重视。

第二章、道德和社会责任

一、道德及四种道德观

道德通常是指那些用来辨明是非规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

功利观：决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。

权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言的）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

公平观：要求管理者按公平的原则行事。按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

综合观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。这种道德观综合了两种“契约”：（1） 10

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适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；（2）适用于特定团体里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。

二、崇尚道德的管理的特征

（1）把遵守道德规范看作责任；（崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利

） 益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。

（2）以社会利益为重；（不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。）

（3）重视利益相关者的利益；

） （4）视人为目的；（崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

（5）超越法律；（6）自律；（7）以组织的价值观为行为导向

三、影响管理者道德行为的因素

（1）道德发展阶段：人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。

前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断； 惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望； 原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。（受个人用来辨别是非的道德准则的影响。）

（2）个人特征：有两个个性变量影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心。 自我强度用来衡量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准来指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。

（3）结构变量：号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。

（4）组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准

在弱组织文的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。

（5）问题强度：①行为造成的伤害越大②越多的人认为行为是邪恶的③行为发生并造成实际伤害的可能性越高④行为后果越早出现⑤观测者感到行为的受害者与自己挨得越近⑥行为后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。

四、提升员工道德修养的途径（10年）

（1）招聘高道德素质的员工

） （2）确立道德准则（组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。

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（3）设定工作目标（员工应该有明确和现实的目标。）

（4）对员工进行道德教育

） （5）对绩效进行全面评估（不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。

（6）建立正式的保护机制（使员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。）

五、社会责任、社会义务

如果一个人企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上的最低要求。只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。

六、两种社会责任观

古典观：主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。

社会经济观：主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责。

七、社会责任与利润取向

（1）古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。在古典观那里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中自然给社会带来最大的福利。

（2）社会经济观所指称的企业社会责任范围很广，它包括了所有利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。

第三章、全球化管理

一、国际化经营的概念（07年）

如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。

跨国界的经营活动的方式：

商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。

二、国际化经营的发展阶段

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1.历史发展的角度

初始发展阶段。从19世纪至第二次世界大战之前。活动方式以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少，涉及的国家和行业十分有限。

高速发展阶段。第二次世界大战以后到20世纪80年代。科技迅猛发展、国际分工不断

跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织和最主要的经济活动主体。深化、世界市场不断扩大，对外直接投资成为国际化经营的主导方式。

全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，跨国公司已经成为国际化经营

跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生活动最主要的载体。利用国际直接投资，产体系，在世界范围内开展经营活动。

2.企业发展的角度

出口阶段。出口贸易通常是一个企业走向世界的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。在这一过程中，出口面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。

非股权安排阶段。特许经营、技术转移、合同制造等多个非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制等以对企业国际化程度加深所带来的挑战。

直接投资阶段。企业的国际化经营不再仅仅是以一般商业利益为目标，主要通过生产的国际化，实现全球范围资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益的最大化。

三、国际化经营的特征

跨国界经营。（政治和法律制度不同、经济环境不同、文化冲突）

多元化经营。（可以降低国别风险）资源共享。（资产、专利、商标及人力资源） 全球战略和一体化管理。（国际企业管理的一体化的表现在，一方面通过分级管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏）

四、国际化经营的动机（07年）

(1)利用优势能力 如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的，是企业实施国际化经营的基础。（所有权优势是国际化经营的前提。） 所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、营销技能和管理技巧等。

内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。

区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。

（①当一个企业拥有所有权优势时，其国际化化经营的主要方式是：非股权安排；②当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口成为国际化经营的主要方式；③当一个企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时，直接投资成为可行的经营方式。）

(2)占领日益增长的世界商品和服务市场。特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。

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(3)获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业间的分布是不平衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。

(4)抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经

营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。

(5)对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。

五、国际化经营的环境要素

政治与法律环境1.国家政治体制；2.政治的稳定性；3.政府对外来经营者的态度；4.本国与东道国之间的政治和经济联系；5.法律环境。

经济和技术环境1.经济体制和经济政策；2.经济发展水平及其发展潜力；3.市场规模及其准入程度；4.科技发展水平；5.社会基础设施。

文化环境1.权力距离；2.不确定性的避免；3.个人主义或集体主义；4.男性化或女性化。 自然地理环境（自然资源、地理位置、地形、气候等因素）

文化因素。是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。反映各国文化的几个指标：

权力距离。在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，即存在着权力等级。有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会，反之，称之为“低权力差距”的社会。

不确定性的避免。任何一个社会，对于不确定的、含糊的情感，都会感到一种威胁。但是，不同的民族、不同的国家或地区，对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。

个人主义或集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则是指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往是以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的照顾，但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。

男性化或女性化。这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。一般地说，一个社会对“男子气概”的评价越高，其对生活数量的追求越要超过对生活质量的追求。

六、国际化经营环境的评估

1.评估体系中指标的设置原则（09年）

系统性和目的性。因国际经营环境受不同层次、多种因素的综合影响，所以在设立评价指标时要有系统性，能够反映不同层次因素间的内在联系。此外，由于国际经营方式的多样性和差异性，穷尽所有因素是不可能的，因此要注意有针对性地选取相关指标。

客观性和可比性。指标设计要本着客观性的原则，如果不可避免采取主观指标时，也要保证这些指标在测量时的可信度。同时，这些指标的含义要明确和可度量，能够为各评价单元的分析提供依据和标准，以便于比较和选择。

差异性原则。要选择一些对经营环境影响程度较大的因素和指标，而影响程度小的因素和指标通常只作为辅助参考。

2.“冷热”分析法（10年）

3.等级尺度法

首先根据各因素表现程度的不同，分别将这些因素细分为若干种情况；参考每个因素的 14

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重要程度，定出从最差到最好的各种情况的分值标准；然后根据东道国投资环境的实际程度，对各项评分，并合计总体评分；根据评分结果，评判东道国投资环境的优劣和类型，其中总分越高的国家，投资环境越好，反之越差。

优点：将定性问题加以定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。 缺点：主要考察了外国投资者在生产经营过程中直接投资与投资使用有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。

4.多因素评价法

从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。投资环境因素分成11类：即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。每一个因素又有一系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。

优点：是一个较一般的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。 缺点：由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资动机考虑较少。

七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略（09年）

国际模式（09年）。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。

多国模式。全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多过模式下，每个子公司是一个自治单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。优点：允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。缺点：较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也有母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。

全球模式。全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采取这种方式。采用全球模式的公司通常在成本较低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

跨国模式。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织形式——跨国模式。特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量喝广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地进行全球集成的生产体系。

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第四章、信息与信息化管理

一、信息及其特征

1.信息、信息与数据的关系

信息：数据经过加工处理后得到的结果。

信息和数据是两个既有联系又有区别的概念。

数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形等。 数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。

信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。 信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

2.如何评估信息（07年）

首先分清哪些信息是值得收集的，哪些信息是不值得收集的。其次，比较收集获取信息的成本和收益，包括所有有形的成本和收益，以及无形的成本和收益。

有两类信息不值得管理者去获取：一类信息的收益较高，但其获取成本更高；另一类信息的获取成本较低，但其收益更低。

3.有用信息的特征

高质量：质量是信息的最重要特征。质量方面的要求又可细分为以下几方面的要求： ①高质量的信息必须是精确的。②清楚是高质量信息的另一要求。③高质量的信息是排列有序的。④信息传递的媒介对质量有重要影响。

及时：及时的信息有以下几方面的要求：①管理者一有需要就获得信息，是对及时的信息的首要要求。②信息要反映当前情况。③信息要频繁地提供给管理者。

完全：信息的完全性有以下几个方面的要求：①信息的范围必须足够广泛。②简洁和详细是完全性的另外两个要求。③只有那些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供。

二、信息管理工作

1.信息的采集

管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。 为了使信息采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：

明确采集的目的：在任何情况下，信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标，也就是说，信息的采集具有目的性。

界定采集的范围：这包括采集的对象范围、时间范围、空间范围。

选择信息源：信息源的选择对信息的采集至关重要，不同的信息源具有不同的特征，所提供的信息的种类和质量可能不一样。（根据信息载体的不同，可将信息源分为四大类：

文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源）

2.信息的加工

对采集来的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 信息加工的步骤：

鉴别。确认信息可靠性的活动。（鉴别的方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法） 筛选。在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。（分四部进行：①真实性筛选②适用性筛选③精约性筛选④先进性筛选）

排序。对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的特征对信息进行划分的活动。 初步激活。对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。 编写。是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写。

筛选与鉴别的区别：

筛选与鉴别是两种不同的活动。鉴别旨在解决信息的可靠性问题，依据的是与信息有关 16

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的客观事实；而筛选旨在解决信息的适用性问题，依据的是管理者的主管判断。鉴别中被确认可靠的信息，未必都被保留；而鉴别中被确认可疑的信息，未必都被剔除。

3.信息的存储

信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。

信息的存储的三层含义：

（1）用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；

（2）对这些载体进行归类，形成方面人们检索的数据库；

（3）对数据库进行日常维护。使信息及时得到更新。

信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节中应注意：

（1）准确性问题：对信息进行记载、登录时，要做到内容准确、表达清楚、结构有序；

（2）安全性问题：要保证信息在存储期间不会丢失与毁坏；

（3）费用问题：信息的存储应尽量节约空间，以节省费用；

（4）方便性问题：使用方便和更新方便。

4.信息的传播（09年）

信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。

信息传播与大众传播的区别（09年）：

（1）目的更加具体：大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播是管理者为了完成具体的工作任务而进行的有意行为。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为，以保证传播目的的实现；

（2）控制更加严密：大众传播只对传播过程进行控制，对受传者的控制是间接的。主要的控制工作体现在提高信号的质量，分析受传者的心理等。组织中的信息传播除进行以上这些控制之外，还要直接、严密地控制受传者的行为，以保证传播目的的实现。

（3）时效更加显著：大众传播虽然强调传播时效，但如果传播不及时，传播者所受的负面影响是有限的。对组织中的信息传播来说，如果在被管理者需要按某种信息去行为或者不行为时，或者在决策过程中需要某种信息时，该信息没有传播到位，就会造成直接损失。

导致信息畸变的原因：

（1）传播主体的干扰：在组织中，传播主体可能为了私利，故意歪曲、扣押信息，报喜不报忧；或者受自身理解与表达能力、心理状态的影响，无法正确把握信息的内涵，无意中造成信息失真；或者由于工作能力低下，不能及时处理信息，造成严重积压。

（2）传播渠道的干扰：组织的信息传播渠道有外部的，也有内部的。对于内部的正式传播渠道，如果机构庞杂、层次繁多，上层管理者的信息往下传播时，每经过一个层次，信息就要受到该管理者的一次综合，并根据自己的理解再传播出去，这样不仅导致传播速度慢，而且每一次综合和理解都不能保证信息完全不变。组织的信息传播系统部健全、分工不明确、责任不清，也会影响传播速度，造成信息传播中断。

（3）传播的客观障碍的存在：客观障碍主要有自然语言的障碍、学科专业知识的障碍、传播技术迅速更新造成的障碍等。自然语言的障碍包括外国语言、方言的障碍；学科专业知识的障碍是指对学科专业的不熟悉可能会妨碍有关主体理解信息的真实含义，因为有些信息在表述中不可避免地会用到某些专业知识；现代传播技术更新较快，来不及学习与掌握也会构成障碍。

5.信息的利用

有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。

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信息的利用过程通常包括以下步骤：

（1）管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；

（2）对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；

（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。

为了更好地利用信息，管理者应努力做到：

（1）善于开发信息：信息开发包括外延式开发和内涵式开发。外延式开发是指对信息源和信息渠道的开拓与发掘，以便获取更多的信息。内涵式开发是指对已经掌握的信息进行深度加工、重组、激活，以产生新的信息或更具有价值的信息。只有开发出更多、更好的信息，组织的信息管理工作才能上一个新台阶。

（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证：信息被正确传递到正确的人手中并被正确的利用，需要经过多道环节，并消耗一定的资源。这意味着管理者应该在组织结构设计、资源分配、人员安排等方面为信息的利用创造条件。

（3）用发展的眼光看待信息的价值：应认识到一些信息可能随着时间的推移和事物本身的变化而变得不再有用，而另一些信息，可能随着客观形势的发展而变得更有价值。

同样，为了更好地利用信息，管理者应努力避免以下现象的发生：

（1）信息孤岛：由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时它也是组织肌体不健康的表征。

（2）信息过载：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困然，感到无所适从。为了避免这种现象，管理者应鼓励下属提供精炼的信息，同时在组织设计时适当地分权与授权。

6.信息的反馈

指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。

（1）反馈信息真实、准确：不仅要求信息是真实的，还要求管理者正确理解反馈信息。

（2）信息传递迅速、及时：反馈信息的传递迟缓会影响控制措施的及时实施，使管理工作中的问题得不到及时解决。

（3）控制措施适当、有效：在较快地得到质量较高的反馈信息的前提下，管理者就有可能采取切实有效地控制措施，确保信息管理工作卓有成效。

信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈和控制

三、企业信息化管理的发展

1.开环的物料需求计划（MRP）

企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。

MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。

MRP的依据：（1）主生产计划(MPS)；（2）物料清单（BOM）；(3)库存信息。

缺陷：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。

2.闭环的物料需求计划（MRP）

除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP。

3.制造资源计划（MRPII）

企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理。

4.企业资源计划（ERP）（08年）

其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

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财务管理模块：会计核算、财务管理（财务计划、财务分析、财务决策）

生产控制模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、标准制造。 物流管理模块：分销管理、库存管理、采购管理

第五章、决策与决策方法

一、决策的定义、原则、依据

1.决策的含义

决策是管理者识别并解决问题或者管理者利用机会的过程。

（1）主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。（2）本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）目的是解决问题或利用机会

2.决策遵循的原则和依据

决策遵循是满意原则，而不是最优原则。（1）组织内外存在的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。决策的依据是适量的信息。

二、决策理论

1.古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。

（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，决策者是完全理性的。忽略了非经济因素在决策中的作用。这种理论不可能正确指导实际的决策活动。

2.行为决策理论

西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”和“满意度”原则。

（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起着更为重要的作用。

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。

三、决策过程

（1）诊断问题（识别机会）

在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。

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（2）明确目标

所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。（根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。）

（3）拟定备选方案

这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

（4）筛选方案

管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。

（5）执行方案 管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（如何调动积极性：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制。②善于授权，做到责权对等。③设计合理的报酬制度。通过以上的工作，实现责、权、利三者的有效结合。）

（6）评估结果

用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标相比较，看是否有偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的产生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应当重新回到前面四个步骤，如果发现偏差的产生由方案在执行过程中某种认为或非人为地因素造成，那么管理者就应当加强对方案执行的监控并采取措施。

四、决策的影响因素

1.环境因素（09年）

环境的稳定性：稳定——中低层管理者决策；剧烈变化——高层管理者决策

市场结构：垄断程度高——生产为导向；激烈的竞争——市场为导向

买卖双方在市场中的地位：卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场条件下，组织所做的各种决策的处发点是市场的需求情况。

2.组织自身的因素

组织文化、组织的信息化程度（对决策效率的影响）、组织对环境的应变模式

3.决策问题的性质

问题的紧迫性、问题的重要性

4.决策主体的因素

个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型

个人能力：认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力

个人价值观：对客观事物的描述—事实成分；对所描述的事物所做的价值—价值成分。决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性，影响决策的成本。

组织文化如何影响决策

在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。其结果是，那么旨在维持现状的行动方案最终被选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。

在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中， 20

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容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。

决策问题的性质如何影响决策

问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要。如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，这样的决策称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识，组织中的大多数决策均属于此类。

问题的重要性：问题的重要性对决策的影响是多方面的。

①重要的问题可能引起高层领导的重视，从而决策可得到更多力量的支持；

②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，群体决策质量可能更高； ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。

五、决策的类型（09年）

从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策

从决策的起点看：初始决策和追踪决策

从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策

从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策

业务决策（09年）：企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和工作效率的决策。 风险型决策：决策问题涉及的条件中有些事随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道他们的概率分布。

六、决策方法

1.定性决策方法

定性决策方法还有用武之地的理由：

①人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；

②当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；

③当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。

（1）集体决策法（优点10年）

头脑风暴法

特点：针对难以解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：

①各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；②建议不必深思熟虑，越多越好； ③鼓励独立思考，奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。

名义小组技术

在集体决策中，如果大家对问题性质的了解有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字材料。然后召集会议，让小组成员陈 21

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述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

德尔菲技术（步骤）

①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料； ③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；

④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

（2）有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法（BCG矩阵） 相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力。业务增长率反映企业增长的速度，影响投资的回收期限。

①“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。 ②“幼童”型：高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。

③“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

④“明星”型：市场占有率和业务增长率都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。 政策指导矩阵

该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。

2.定量决策方法

（1）确定型决策方法（线性规划）

线性规划的模型包含目标函数和约束条件两大部分。

（2）不确定型决策方法

小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。

大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。

最小最大后悔值法：

①计算每个方案在每种情况下的后悔值；

②找出各方案的最大后悔值；

③选择最大后悔值中最小的方案。

（3）风险型决策方法（最大期望收益准则+最大期望效用准则）

最大期望收益准则：解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。

最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。

第六章、计划与计划工作

一、计划的定义

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从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。

从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。

二、计划与决策的区别与联系

决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但计划与决策又是相互联系的，这是因为：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。

三、计划的性质

计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。

四、计划的类型

（1）根据时间的长短，长期计划和短期计划；

（2）从职能空间分类，业务计划、财务计划及人事计划；

（3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，战略性计划和战术性计划。

（4）根据计划内容的明确性标准，具体性计划和指导性计划；

（5）根据计划的程序化程度，程序性计划和非程序性计划。

战略性计划与战术性计划

战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其特点是：长期性、整体性。长期性：战略性计划涉及未来较长时期；整体性：战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。

战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

五、计划层次体系的基本内容

（1）目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组 23

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织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。

（2）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化，为组织一定时期的目标和各部门的目标。

（3）战略:战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。

（4）政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是说所有的政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。

（5）程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。

（6）规则：规则没有酌情处理的余地。她详细的阐明明确的必需行动或非必需行动，其本质是反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。

（7）方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。

（8）预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。

六、计划的编制步骤

（1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。

（2）认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效地通向对岸的途径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。

（3）研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。（演绎法和归纳法）

（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。

（5）拟定和选择可行性行动计划：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。

（6）制定主要计划:拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。

（7）制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。

（8）制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。

第七章、战略性计划与计划实施

一、战略性计划

应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略性计划的首要内容

战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。

战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。

二、愿景和使命陈述

愿景和使命陈述包括两个主要部分：（1）核心意识形态；（2）远大的愿景。

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核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。（核心价值观是组织持久的和本质的原则。核心目标是企业存在的理由和目的。）

远大的愿景由10—30的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。

三、战略环境分析

1.外部一般环境

政治、社会、经济、技术、自然

2.行业环境

（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素

（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析

（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁

（4）买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素

（5）供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。

影响行业进入障碍的因素

（1）规模经济（2）产品差别化（3）转移购买成本

（4）资本需求（5）在位优势 （6）政府政策

3.竞争对手

4.企业自身

企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。

基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务

辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

5.顾客（目标市场）

（1）总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。

（2）市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。

（3）目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。

（4）产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。

良好的细分市场的特征

（1）可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；

（2）丰富性。即市场规模足够大且有利可图；

（3）可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；

（4）可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。

四、战略性计划选择

1.企业进行环境分析和战略选择的实质

战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。

2.如何理解各种战略类型

（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。

（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

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（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。

3.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年）

（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。

（2）不是物理性资产。

（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。

（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。

4.企业可供选择的各种战略类型（08年）

基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚

成长战略I：一体化战略（前向、后向、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）

成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品

战略联盟（08年）：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

五、计划的组织实施方法

1.目标管理

（1）基本思想：

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（2）过程：

①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩； ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。

（3）目标的性质

①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性； ⑦伴随信息反馈性。

2.滚动计划法

基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 26

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段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。

最突出的优点是计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。

第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。

3.网络计划技术、网络图

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。优点：

（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

（3）可事先评价达到目标的可能性。

（4）便于组织与控制。

（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

网络图及内容

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。

网络图包括工序、事项和路线。

第八章、组织设计

一 、组织设计、目的、任务

组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（系统、动态、权变式） 组织设计的内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。（纵向结构设计的结果—决策的层级化，横向结构设计的结果—组织的部门化。）

目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。

二、哪些指标可以描述组织结构

组织结构：组织的基本框架，对完成组织目标的人员，工作，技术等所作的制度性安排。 复杂性：每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。

规范性：组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。 27

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规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

三、组织设计的原则

（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。

（2）统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级领导直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

（4）权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织的健康运行。

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部环境的变化而进行灵活的调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次和幅度、人员结构及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。

四、组织设计的影响因素

（1）环境的影响：一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。

（2）战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有和之适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

（3）技术的影响：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。

（4）组织规模的影响：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提 28

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高专业化和规范化的程度。

（5）生命周期的影响：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性

（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；

（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；

（3）根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；

（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；

（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

2.四种战略类型以及相关的组织结构类型

（1）防御者型。组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固的发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

（2）探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡不变化的环境之中，决策者需要不断的开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活的加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策权自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。

（3）分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不安定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而使收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

（4）反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

3.技术的类型

伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大

） 批量生产技术、流程生产技术。（技术受两个方面的影响：工作的多变性与可分析性。

4.大型组织与小型组织在组织结构上的区别

（1）规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。

（2）集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；而在分权化程度较高的组织中决策更多的是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。

（3）复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造 29

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成部门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。

（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人员的增幅大得多，在组织衰退的过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般人员之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

5.组织生命周期各个阶段中的特点

（1）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管后便会明确新的目标和方向，此时进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

（2）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组织进一步官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。否则，组织的发展将会受到很大的限制。

五、组织的部门化

1.组织部门化的基本原则

（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则

（3）精简高效的部门设计原则

2.组织部门化的基本形式

（1）职能部门化；（2）产品或服务部门化；（3）地域部门化；（4）顾客部门化；

（5）流程部门化；（6）矩阵型结构；（7）动态网络型结构。

3.职能部门化及优缺点

定义：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极 30

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性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

4.矩阵型结构及优缺点

定义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

缺点：组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者的更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正的评价其绩效，并在成本，时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构运行的关键。

5.动态网络型结构

是一种以项目为中心，通过其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务增长的协作型组织形式。

六、组织的层级化

1.组织的层级化与管理幅度

组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态和锥形式的组织结构形态。

2.扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点

扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而 31

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信息的失真度也比较低；同时上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，的创造性和积极性。

下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往ui影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通协调成本，增加管理工作的复杂性。

3.管理幅度设计的影响因素（09年）

（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度可以适当宽松些。

（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理制幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极影响。

（3）工作条件。从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。

（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各主管人员的管理幅度越受到限制。

4.权力的性质与特征

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必

职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权

5.管理中的职权来源（07年） （1)

（2

（3

6.影响组织分权程度的主要因素（08年）

（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

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（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

7.授权与分权的却别（08年）

授权：组织为了分享内部权力，鼓励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级任然保留着对下级的指挥和监督权。

授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任

授权的过程：授权诊断、授权实施、授权反馈

区别：分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把权力分配给下级机构和部门负责人。

8.有效授权的要素

（1）信息共享。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分的获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作主动性。

（2）提高授权对象的知识与技能。组织必须对员工进行及时有效地培训，以帮助他们获取必需的知识与技能。这种培训能够有效的帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础

（3）充分放权。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能得到充分的发挥。

（4）奖励绩效。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划等。

9.授权的原则

（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。

（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。

（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

第九章、人力资源管理

一、人力资源计划

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1.人力资源计划的任务

（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（需求量根据组织中职务的数量和类型来确定）

（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。

2.人力资源计划的过程

六个步骤：（1）编制人力资源计划；（2）招聘员工；（3）选用；（4）职前引导；（5）培训；（6）职业生涯发展。

编制人力资源计划可细分为三个具体的步骤：

（1）评估现有的人力资源状况（2）评估未来人力资源状况

（3）制定一套相适应的人力资源计划

3.人力资源计划编制的原则

（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；

（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

二、员工的招聘与解聘

1.员工招聘的标准

（1）管理的愿望；（2）良好的品德；（3）勇于创新的精神；（4）较高的决策能力；

2.员工招聘的来源

外部招聘优点：

（1）具备难得的“外部竞争优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

（3）能够为组织输送新鲜血液；

外部招聘的局限：

（1）外聘者对组织缺乏深入了解；（2）组织对外聘者缺乏深入了解；

（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。

内部提升的优点：

（1）有利于调动员工的工作积极性；（2）有利于吸引外部人才；

（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。

内部提升的局限：

（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；

（2）可能会引起同事之间的矛盾。

3.企业在选择招聘方式应注意的因素

（1）所需选聘人才的层次。一般来说，高层次的管理人才选拔应内部优先。

（2）企业经营环境的特点。外部环境剧烈变化时，企业宜从外部选聘适合的人才。

（3）企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。

（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承。

4.员工招聘的程序与方法

（1）制定并落实招聘计划；（2）对应聘者进行初选；（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；（4）选定录用员工；（5）评价和反馈招聘结果。

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对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核。（测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或“案例分析”。）

5.员工的解聘（解聘方法）

（1）解雇（2）临时解雇（3）自然减员（4）调换岗位（5）缩短工作周（6）提前退休。

三、员工培训

1.员工培训的目标

（1）补充知识，提炼能力；（2）发展能力，提高竞争力；（3）转变观念，提高素质；

（4）交流信息，加强合作。

2.员工培训的方法

（1）导入培训。应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。

（2）在职培训。对员工在职培训室为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从

工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 而达到新的工作目标，并且要求进行不脱产培训。

（3）离职培训。离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式：教室教学、影片教学、模拟演练等。

3.管理人员的培训方法

（1）工作轮换。包括管理工作轮换与非管理工作轮换。

（2）设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。

（3）设置临时职务代理。当组织中某个主管由于出差，生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。

4.彼德原理

彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。这时，组织便可能考虑将其提升，提升后可能经历与前阶段类似的过程，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务之后，能力不能继续提高，工作表现在职务要求的水平以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。

四、绩效评估

1.绩效评估的定义

组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。

2.绩效评估的作用（08年）

（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；

（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；

（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；

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（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；

（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

） （实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合。

3.绩效评估的程序（10年）

（1）确定特定的绩效评估目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；

（4）公布考评结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

4.绩效评估的方法

1.传统方法：（1）个人自我评价法；（2）小组评议法；（3）工作标准法；（4）业绩表评估法；（5）排列评估法；（6）平行对比评估法。

2.目标管理法与传统的绩效评估方法的区别（08年）

传统的绩效评估方法，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者个人偏好和主观意见。

目标管理法：把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价建立更为积极的目标。

第十章、组织变革与组织文化

一、组织变革的一般规律

1.组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

2.组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

3.组织变革的类型

(1)战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

(2)结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

(3)流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

(4)以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

按变革的程度与速度不同（渐进式变革、激进式变革）

按工作的对象不同（以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革） 按照组织所处的经营环境状况不同（主动性变革、被动性变革）

4.组织变革的目标（10年）

(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。 （一个主要目标就是在效率目标的前提下通过有效地竞争来降低组织的交易成本。）

5.组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。 36

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（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

二、管理组织变革

1.组织变革的过程

（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。

（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。

（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

2.组织变革的程序

(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。

3.组织变革的阻力

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

4.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法（07年）

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

5.组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。 产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。

6.组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。 破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。

7.组织冲突的类型、怎样避免冲突

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不 37

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同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

(3)委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

三、组织文化及其发展

1.组织文化的概念

广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精神。 文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征

（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

3.组织文化的结构

组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层

（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。

（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。

4.组织文化的核心内容

组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

5.组织文化的功能（07年）

(1)整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

6.组织文化的形成（预社会化）

企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

（1）管理者的倡导

倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；

预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者 38

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的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

7.组织文化的塑造途径

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；

（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

8.如何提炼定格

（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

第十一章、领导

一、领导的内涵

1.领导和管理

领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

管理者的本质是依赖被上级任命和拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。

2.领导的作用

（1）指挥作用。系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

（2）协调作用。系指这种在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

（3） 激励作用。系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。

3.领导者应具备的要素（08年）

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。（职位和权力、影响力）

（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

4.领导权力的来源

领导权力：影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。 来源：法定性权力，奖赏性权力，惩罚性权力，感召性权力和专长性权力。

法定性权力：由个人在组织中的职位决定的。

奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

感召性权力：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，指取决于个人的行为。具有高职位的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。

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专长性权力：是知识的权力，是指有人因为他在某一领域所特有的专长而影响他人。任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在他的工作职责范围内具有一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域的专家。

二、领导风格类型

（1）按权力运用方式划分：集权式领导、民主式领导

集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。可能获得较高的管理效率和良好的绩效，这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。

民主式领导者：特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。其优势在于通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性和隐性知识，能够充分地积累和进化，员工能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。

（2）按创新方式划分：魅力型领导、变革型领导

（3）按思维方式划分：事务型领导和战略型领导

事务型领导者：也称维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正；重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

三、领导理论

1.领导特质论（有效的领导的特性）

(1)努力进取，渴望成功 (2)强烈的权力欲望 (3)正直诚信，言行一致

(4)充满自信(5)追求知识和信息。

2.领导行为论

（1）密执安大学的研究

工作（生产）导向型和领导行为

这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。

员工导向型领导行为

这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

（2）俄亥俄州立大学的研究

关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 分为四种类型：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规。

（3）管理方格论

把管理人员按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

有代表性的领导行为为（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持 40

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和关怀下属而不关心任务和效率；（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持这种成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）领导人的培训。

该理论仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导行为。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9，9）领导方式都是最有效的方式。例如，在不同的社会、经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的（9，9）分布能够陈述的。

三者的共同点都是从领导行为出发，且可以近似认为维度是根据领导者的绩效任务额领导者与下属的关系，对下属的关心而划分的。

3.领导情景论

（1）菲德勒权变理论

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构、上下级关系。 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

上下级关系：下属乐于追随的程度

权变理论认为领导方式由哪三个因素决定：

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历等。

追随者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观和工作经历等。

环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。

环境与领导的关系

对低LPC(最不与自己合作的同事评价用较多的敌意词语)型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务;当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。

对高LPC(最不与自己合作的同事评价用较多善意词语)型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位;如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

（2）路径——目标理论（罗伯特?豪斯）

所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

菲德勒的权变模型和路径—目标理论对环境因素的解释方法

菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。领导环境决定了领导方式。环境的划分以人际关系的好坏、工作结构的简单与负责、职位权力的强与弱为标准。

路径—目标理论也提出了环境因素影响领导方式的选择。以任务结构、正式权力系统和工作群体三个维度来划分环境好坏。并认为环境因素与领导行为相比重复时，领导效果不佳。

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（3）领导生命周期理论（赫塞—布兰查德的情景领导理论）

赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素，即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好工作。

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两个领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

（1）指导型领导（高任务——低关系）。领导作者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

（2）推销型领导者（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。

（3）参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

（4）授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供不多的指导或支持。

第十二章、激励

一、激励原理

1.激励的概念及对象

激励，通常是和动机连在一起的。是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、

动机是个体需要通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力推动和加强的作用。

又能满足个体的某些需要。激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的。

2.激励与行为

为得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度/某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值：某一具体行动可带来的某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

3.激励产生的内因与外因

激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从而在激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

二、激励的需要理论

激励的需要理论是根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型的激励理论。代表理论有需求层次论、双因素论、后天需要论。

1.需要层次论

马斯洛的需要层次理论有两个基本出发点：

（1）人是有需要的动物，其需要决定于它已得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换而言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。 人类需要有何特征：多样性、层次性、潜在性和可变性。

2.双因素论

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赫兹伯格的双因素论也叫“保健—激励理论”，该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。

影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。

保健因素：那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理的好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

3.成就需要论

成就的需要、依附的（归属）需要、权力的需要

4.X理论和Y理论

(1)X理论：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

(2)Y理论:①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

三、激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种代表类型：公平理论和期望理论。

1.公平理论

公平理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的额工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出所得之间的关系进行比较，做出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。

公平理论对企业管理的启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说是不容易察觉的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度要缺陷。

公平理论的缺陷：员工本身对公平的判断是及其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。 43

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2.期望理论

期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

（1）努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否能达到这一绩效水平？概率有多大？

（2）绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？

（3）奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？ 期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。

3.强化理论

该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。

如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。

正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，好包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。

四、激励实务

1.四种常用的激励方式：

（1）工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。

（2）成果激励：在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩。

（3）批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。

（4）培训教育激励：通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作热情。

2.激励计划

（1）薪酬管理：绩效工资、分红、总奖金、知识工资；

（2）员工持股计划

实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平；它使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业盈亏；但要使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提 44

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供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力，以及给与它们包括选举董事会成员在内的投票权。

（3）灵活的工作日程

（4）目标管理（07年、10年）

目标管理理论有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。所以，目标激励是至关重要的、有效的激励手段。认为当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。

目标设定过程推理的四个阶段：

（1）确定要达到的标准（2）判断这个标准能否达到（3）判断这个标准与个体目标是否相匹配（4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

目标管理是如何对个人激励产生作用的

当目标明确并具有挑战性时，更能有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作目标激励的四个组成部分。当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。对员工的行动做出准确的反馈，可以帮助他们调整工作方法，鼓舞他们为实现目标作坚持不懈的努力。目标设定需要相当的管理技术。更具体、有挑战性的、可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。因为追求个体绩效目标可能会降低合作，所以绩效目标要根据群体的需要来设定；管理者不断延伸目标会进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。

第十三章、沟通

一、沟通的原理

1.沟通的定义

沟通是借助一定手段把可以理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。

2.沟通的作用

（1）协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；（2）领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；（3）企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

3.人们希望通过沟通实现的目的

（1）向交往对象提供行为建议；

（2）以积极或消极的方式激励或约束他人行为；

（3）向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；

（4）获得与组织的活动相关的各种信息。

4.沟通的过程

从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。它包含了：发送者、接受者、载体、编码和解码这五个要素。

一次沟通中，信息在发送者与接受者之间的传递是通过下述几个方面进行的：发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息，发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号，将上述符号传递给接受者，接受者接受这些符号，接受者将这些符号译为具有特定含义的信息，接受者理解信息的内容，发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。反馈构成了信息的双向沟通。

5.沟通的类别

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（1）按功能划分

工具式沟通：发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达情感，获得双方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的人际关系。

（2）按行为主体划分：个体间沟通、群体间沟通

（3）按所借助的中介或手段划分

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、语调沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通。

（电子邮件具有快速传递、信息容量大的特点，远程传递一份信息同时传递多人、廉价。但是，属于单向传递，电子邮件可以交流，但却看不见表情，不利于隐含信息的领会。）

（4）按组织系统划分

正式沟通：以企业正式组织系统为渠道的信息传递；

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（5）按方向划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（6）按是否进行反馈：单向沟通、双向沟通

单向沟通和双向沟通的优缺点：

一般来说，单向沟通是指没有反馈的信息传递。双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。

在实践上，双向沟通比单向沟通需要更多的时间；在信息和理解的准确程度上，在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高；在接受者和发送者的置信程度上，在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解；在满意度上，接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通；在噪音方面，由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多。

二、组织沟通

1.个体间沟通

组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。

2.团队沟通

组织中以工作团队为基础单位进行的信息交流和传递的方式。

团队是两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。 团队的概念包含三个要素：（1）需要两个或两个以上的人员；（2）团队人员有规律的相互接触；（3）团队人员共享绩效目标。

对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度、团队任务的性质。

分权沟通网络则显得迟缓些，因为信息在个体集权沟通网络对简单问题能够较快解决，

中间要等到有人最终获得信息并解决问题时才会传递。对复杂问题而言，分权沟通网络的解决速度就较快。由于所有的必需信息并不局限在一个人那儿，通过广泛的沟通而产生的信息汇总就为决策提供了更多的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。

3.组织间沟通

组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。

组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益。

组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。

三、沟通管理

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1.有效沟通的障碍

所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗力强，因而和组织的职能是连在一起的。

无论是组织中沟通还是组织间沟通，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。 影响有效沟通的障碍包括的因素：

（1）个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异

（2）人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源地可靠度（诚实、能力、热情、客观）、发送者与接受者之间的相似程度

（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束

（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量

2.克服沟通中的障碍的准则

（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；（2）要学会“听”；（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；（6）组成非管理工作小组；（7）加强平行沟通，促进横向交流。

四、组织冲突与谈判

1.组织内冲突的原因：

（1）沟通差异：由于文化和历史背景不同，语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰造成人们之间意见不一致；

（2）结构差异：由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位的分化造成的组织结构的差异；

（3）个体差异：是人们之间因社会背景、教育程度、阅历、修养，乃至性格、价值观和作风的差异，这些差异造成的合作和沟通的困难导致了冲突的产生。

2.冲突的三种观点

（1）冲突的传统观点：认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，这种观点的中心是认为冲突对组织无益，而是有害的。

（2）冲突的人际关系观点：冲突是任何组织无可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害。甚至可能是有利于组织的积极动力。这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。

（3）冲突的相互作用观点：明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作时必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态。

3.冲突管理包括两个方面

（1）管理者要设法消除冲突产生的负面效应，这些冲突阻碍了组织实现的目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性的作用；（2）管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。

4.优秀的管理者一般按下列方式管理冲突（07年）

（1）谨慎地选择想处理的冲突；（2）仔细研究冲突双方的代表人物；

（3）深入了解冲突的根源；（4）妥善地选择处理办法

①回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时； ②迁就（07年）：当维持和谐关系十分重要时；

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③强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时；

④妥协：当双方势均力敌，争执不下需要采取权宜之计时；

⑤合作：当事件十分重大，双方不能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向合作或双赢。

5.有效谈判的实现

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

谈判的基本方法：零和谈判和双赢谈判。

零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失；

双赢谈判：谈判要找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的要求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。

6.实现有效管理遵循的原则

（1）理解分析谈判的事件；（2）理解你的谈判对手；（3）抱着诚意开始谈判；

（4）坚定与灵活相结合。

第十四章、控制与控制过程

一、控制的必要性、原理、类型

1.控制的必要性

由于理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定的如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。

管理控制的必要性主要是由于下述原因决定的：

（1）环境的变化；（2）管理权力的分散；（3）工作能力的差异

2.控制的原理

（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。

（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数。即Z=f(S).

(3)可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。

3.控制的类型

（1）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类

①程序控制。特点是，Z值是时间t的函数，即：Z=f(t)。

②跟踪控制。特点是，Z值是控制对象所跟踪的先行量函数。若先行量为W，则Z=f(w)。 ③自适应控制。特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（时期）已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学校过去的经验建立起来的。即Z值=f(Kt)。

④最佳控制。特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大或最小值构成。这种函数通常含有输入量X,传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=min f(X、S、K、C)。

（2）根据时机、对象和目的的不同将控制分类

①前馈控制。在企业生产经营活动开始之前的控制。其目的是防止问题的发生而不是问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两方面。

②同期控制进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划不一致，就愉快可以采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前即纠正。

③反馈控制 48

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期的资源利用状况及其结果进行总结。

成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。

财务分析

财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力。

质量分析

通过研究质量控制系统收集数据的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。

职工成绩评定、作用

职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。成绩评定不仅为企业确定付给职工的报酬（物质或精神上的奖罚）提供了客观依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性。公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求为依据。

二、控制过程

控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。

1.确立标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差句失去了客观依据。

（1）确定控制对象

经营活动的成果是需要控制的重点对象。

影响企业一定时期经营成果的主要因素

①关于环境特点及其发展趋势的假设；②资源投入；③组织活动。

企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，为此，必须建立：

①员工的工作规范；②各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准。

（2）选择控制的重点

对企业经营成败的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡

市场地位：企业产品在市场上占有份额的要求。

产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。

企业的存续是以社会的承认为前提的。

（3）制定标准的方法

①利用统计方法来确定预期结果；

②根据经验和判断来估计预期结果；

③在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。

2.衡量绩效（应注意的问题）

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；

（2）确定适宜的衡量频度；

（3）建立信息反馈系统

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3.纠正偏差

为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施的过程中注意的问题

（1）找出偏差产生的原因；

纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。

（2）确定纠偏措施的实施对象；

预定计划或标准调整的原因

一是原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。

（3）选择恰当的纠偏措施。

纠偏措施的选择和实施过程中要注意的问题

（1）使纠偏方案双重优化；（2）充分考虑原先计划实施的影响；（追踪决策）

（3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑。

纠偏方案的双重优化

纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可以采取多种不同的措施。所以这些措施，其实施条件和效果相比的经济性都要优于不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来给组织实施。

追踪决策和初始决策

由于客观环境认识能力的提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏方案需要，可能会导致原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大调整，这种调整有时被称为“追踪决策”。

初始决策时所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。

三、有效控制应具有的特征

1.适时控制

及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

2.适度控制

（1）防止控制过多或控制不足；（2）处理好全面控制与重点控制的关系；

（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

3.客观控制

客观控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。

4.弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化是企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。

弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

管理层次以及下属受培训（判断控制程度或额度是否适当的标准，通常要随活动性质、程度等因素而变化。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，是任何企业从事经营的直接 50

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动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。）

第十五章、控制方法

一、预算控制

1.预算控制的概念

根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。

2.预算的编制

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。

分预算是按照部门或项目来编制的，他们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括水平。

了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。

3.预算的种类

（1）收入预算即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需要付出的费用。

（2）支出预算：生活活动预算，确定产品数量和得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用。包括：直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算。

（3）现金预算

（4）资金支出预算：可能涉及好几个阶段，是长期预算。

（5）资产负债预算：一是对企业年度末期财务状况进行预测；二是它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。

4.预算的作用

预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。

（1）使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；

（2）为协调企业活动提供了依据；

（3）预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；

（4）为企业的各项活动确立财务标准；

（5）方便了控制过程中的绩效衡量工作；

（6）并为采取纠正措施奠定了基础。

5.预算的局限性

（1）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；

（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；

（3）缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；

（4）主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。

二、生产控制

我们可以把企业看成这样一个动态过程：企业首先获得原材料、零部件、劳动力等投入，经过企业系统的转换和经营，生产出有形的产品和无形的劳务。

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1.对供应商的控制

（1）在全球范围内选择供应商；（2）建立一种长期、稳定的、合作的双赢局势；

（3）持有供货商一部分或全部股份。

2.库存控制

对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本：

订购成本：即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等） 保管费用：即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、折旧、损坏变质损失等费用）。 准时制库存系统要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行。

3.质量控制

狭义的质量指产品的质量。广义的质量除涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下、安全性、可靠性、工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。

质量管理和控制已经经历了三个阶段

质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段

全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体全面质量管理的思想：

（1）永远进取，没有最好，只有更好；（2）提高质量，采用最广泛的质量定义；（3）精确衡量，比较标准，纠正偏差；（4）放权员工，鼓励员工参与质量管理工作。

三、财务控制方法

1.比率分析

将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。

（1）财务比率

①流动比率：企业流动资产与流动负债之比。反映了企业偿还需要付现的流动债务能力。 ②速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比。衡量企业资产流动性的一个指标。 ③负债比率：企业总负债与总资产之比。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。确定合理的债务比率是企业成功地举债经营的关键。

④盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

2.经营比率（09年）

也称活力比率（09年），是与资源利用有关的集中比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。

①库存周转率：

销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

②固定资产周转率：

销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

③销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上 52

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反映了企业营销活动的比率。

3.经营审计

（1）外部审计：主要核对企业财务记录的可靠性和真实性，由外部机构审计人员对企业财务状况进行独立评估；

（2）内部审计：由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估

（3）管理审计：由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估

四、综合控制方法

1.标杆控制（07年）

（1）标杆控制的内涵

标杆控制：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或

将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准组织内某部门作为基准，

进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行。

（2）标杆控制的作用和缺陷

作用：全面提升企业的竞争力

缺陷：标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同；标杆控制容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—又标杆”的“标杆管理陷阱”之中。

2.平衡积分卡控制（08年）

（1）平衡积分卡控制的内涵 卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

（2）平衡积分卡的控制指标

①财务方面：财务衡量在平衡积分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量 的出发点和落脚点；

②客户方面：核心的衡量指标主要包括：市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率；

③内部经营过程：本着满足客户需要来制定衡量指标。现在的内部经营过程往往是以销定产，它循着“调研—寻找市场—产品设计开发—生产制造—销售与售后服务”的轨迹进行；

④学习和成长：最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。

（3）平衡积分卡控制的优点

①将企业的战略置于核心地位；

②使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门各个人的目标联系起来；

③使战略目标在各个经营层面达成一致；

④有助于短期成果和长远发展的协调和统一。

第十六章、组织的创新职能

一、创新及其作用

1.作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。是管理的一种基本职能。

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（1）创新工作是管理过程的重要一环

维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

（2）创新工作是重要管理活动

①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。②创新是组织谋取竞争优势的利器。③创新是组织摆脱发展危机的途径。

（3）创新工作具有逻辑的结构 创新计划和决策、组织和实

2.创新与维持的关系及其作用

维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层管理人员要花大部分精力从事的工作。

管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。

系统的社会存在是以社会的接受为前提的。

系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力。

创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。

3.创新的类别与特征

（1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为：局部、整体创新。 局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，整体创新则改变系统的目标和使命。

（2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为：消极防御型创新、积极攻击型创新。 防御型创新：指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或扩大由此造成的系统损失，系统在内部展开局部或全局性调整；

攻击型创新：在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，谋求系统的发展。

（3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新、运行中的创新。

（4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新、有组织的创新。

有组织的刨新包含两层意思：

(1)系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

(2)同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。

二、创新职能的基本内容

1.目标创新：

在新经济背景中，企业的目标必须调整为“通过满足顾客需要来获取利润”。

2.技术创新

（1）要素创新

①材料创新 ②设备创新

（2）要素组合方法的创新

①生产工艺

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②生产过程

（3）要素组合结果的创新（产品创新）

①品种创新：要求企业根据市场需要的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业的生产方向和生产结构，不断开发出用户欢迎的产品。

②结构创新：在于不改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，使其生产成本更低、性能更完善、从而更具市场竞争力。

3.制度创新

（1）产权制度：决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。企业生产资料的所有制。（私有制和公有制）

（2）经营制度：有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。

（3）管理制度：极重要的内容之一，其涉及到如何正确地衡量成员对组织的贡献并在此基础上如何提供足以维持这种贡献的报酬。

产权制度、经营制度、管理制度的三者关系

一定的产权制度决定相应的经营制度。在产权制度不变时，企业具体的经营方式可以不断进行调整；在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而当管理制度的改进发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，必然会引起产权制度的革命。管理制度的变化会反作用于经营制度；经营制度的变化会反作用于产权制度。

4.组织机构和结构的创新

机构：指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门。机构主要涉及管理劳动的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务；

结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。

5.环境创新（市场创新）

三、创新过程及其管理

1.创新的过程

寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持。

2.抵制创新的原因

个人利益、缺乏了解、评价差异、惰性、团体心理压力

3.领导创新（成功地变革与创新的领导包括八个环节）

(1)树立紧迫感（关键责任）；(2)建立强有力领导联盟（组织保障）；(3)构建愿景规划（引导创新方向）；(4)沟通创新远景；(5)广泛的授权运动（实现组织创新愿景的基础）；

(6)夺取短期胜利；(7)巩固已有成果，深化创新；(8)将创新成果制度化。

4.创新管理的技能（如何有效的管理创新）

(1)正确理解和扮演“管理者”的角色；(2)创造促进创新的组织氛围；(3)制定有弹性的计划；(4)正确地对待失败；(5)建立合理的奖酬制度。（奖金的多少首先被视作衡量个人工作成果和努力程度的标准。）

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四、工作流程的再造（BPR） 工作流程再造为组织的创新工作提供了全新的思路。

1.工作流程特性和功能

（1）组织基本流程的类型

①战略流程：通过对这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发、新流程开发。计划决策流程是战略流程中的主要流程之一。

②经营流程：用于实现组织的日常功能。（生产作业流程、营销流程、资金核算流程） ③保障流程：保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程。

（2）组织工作流程构成的影响因素

①工作流程的构成

（1）工作。组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成。

（2）逻辑关系。是指流程中具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。

（3）转换关系。任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。转换关系是对这种限制的描述。

②影响工作流程构成的因素：组织的文化、工艺技术的特征、管理风格

管理的风格是由领导的风格和方式、企业的组织结构和组织战略特性所决定，管理的风格与工作流程有着密切关系。管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置；管理风格也影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排。

2.流程再造的基本观念

（1）组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。

（2）组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。

（3）组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。

流程再造的核心任务是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中。

3.流程再造的基本途径（3阶段9步骤）

（1）发现与准备阶段；（2）重新设计阶段；（3）具体实施阶段。

第十七章 、企业技术创新

一、技术创新及其贡献

1.创新与技术创新

熊彼特认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：

（1）生产一种新产品；（2）采用一种新的生产方法；（3）开辟一个新的市场；

（4）掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 ；（5）实现一种新的工作组织 后人在此基础上研究企业创新时，把它们分成两类：制度创新和技术创新。

2.技术创新的贡献

二、技术创新的源泉

1.德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源

（1）意外的成功或失败；（2）企业内外的不协调；（3）过程改进的需要；（4）行业和市场结构的变化；（5）人口结构的变化；（6）观念的改变；（7）新知识的产生 56

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2.企业内外的不协调

（1）宏观经济或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符；（2）假设和实际的不协调；

（3）消费者价值观判断与实际的不一致。

行业结构或分散度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。人口变量成的分析。

3.知识性创新的两个特点

（1

（2）这类创新不是以某单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。

三、技术创新的战略及其选择

技术创新战略的选择一般涉及以下内容：

（1）创新的基础：需要解决在何种层次上进行组织创新的问题。

（2）创新的对象

（3）创新的水平：创新水平的选择与创新基础的选择都涉及通过创新可能达到的技术先进程度。

先发制人给企业带来的烦恼：

要求企业付出高额的市场开发费用；需求的不确定性；技术的不确定性。

后发制人的优点：分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；根据已基本稳定的需求进行投资；在率先行动者技术创新的基础上进一步完善。

（4）创新的方式：

两种不同的选择：利用自己的力量独家进行开发；与外部的生产、科研机构联合起来共同开发。独立开发不仅要求企业拥有数量众多、实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金。研究与开发上的合作主要指联盟各方将其资金、技术、设备及其各种优势结合起来共同使用。

（5）创新实现的时机

四、技术创新与产品开发

1.产品开发的任务

产品性质的确定、产品质量的确定、新产品开发

质量指产品能够提供的功能及其完善程度；新产品是指在结构、性能、材质、技术特征等方面或几方面都有显著改进与提高或独创的产品。

2.产品竞争战略 三种产品开发战略：领先战略（“先发制人”）、追随战略（“后发制人”）、模仿战略

3.产品开发的分析方法

在确定具体产品的开发战略时，要分析产品在市场上的地位和它能够带来的利润水平。

寿命周期是指投入市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。

投入期也称投放期或引入期；成长期是产品开发的决定性阶段；应尽可能延长产品成熟期的时间；当处于衰退期时，企业应积极转移市场，努力在新的地区开拓队该产品的需求。

第十八章、企业组织创新

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（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）知识创新和传播速度大大加快。

一、企业制度创新

1.企业制度及其分类

2.企业经营循环的条件

（1）企业能够投入到经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的；

（2）企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值；

（3）企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的方面提供不同的贡献。

3.企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题

（1）选择正确的经营方向和内容，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现；

（2）充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出；

（3）引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成合力。

4.企业制度的基本功能

（1）导向功能：企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用；

（2）激励功能：企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献；

（3）协调功能：通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。 企业制度定义为“规定或调解企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和”。

5.企业制度分类的参与者因子

元要素：企业经营中不可或缺的要素、

元要素的特征：（1）它是企业经营所必需的最基本的要素，离开了这种要素或这种要素供应者的服务，企业活动便无法进行（2）利用这种要素，人们可以很方便地取得组织企业经营所需的其他要素。

企业活动中所需利用的知识可以分成三种类型：作业知识、技术知识、经营管理知识。

6.企业制度分类的关系因子

（1）权力关系

权力是影响他人行为的一种能力，权力关系反映了不同参与者在企业经营过程中的相对地位。正式权力：产生于职位的权利。非正式权力：来自知识、经验以及品质等个人因素的影响力。非正式权力在群际权力关系中的作用较小，他们在企业活动中的相对地位主要取决于正式权力的分配。

（2）利益关系

利益关系：决定不同参与者在企业经营过程中的利益实现方式既相互区别，矛盾又相互依存的各参与者利益是通过占有或参与企业经营成果的分配来实现的。

不同企业制度下各类参与者的利益实现方式不外乎以下三种：

①生产经营中的预付成本；②通过占有企业的最终经营成果；③前两种实现方式结合。

（3）权力关系和利益关系的“逻辑”一致

7.企业制度的类型

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不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点的差异。在权力关系上，这种区别主要表现为各类参与者在企业生活经营活动中的相对权力地位的不同；在利益关系上，这种区别主要与各类参与者的利益实现方式有关。

企业制度的模式有以下四种类型：

①资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者；

②劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利益归属于劳动者；

③知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意愿； ④综合逻辑的企业制度：权力共使，利益分享，风险同担。

8.工业社会的企业制度结构选择及其特征 业活动中相对权、利地位，决定了企业活动中的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点。

要素的相对重要性既取决于要素本身在企业生产经营活动中的作用，也在很大程度上受 织过程的推进、处理过程的结果的各种权力。

9.知识经济条件下企业制度创新

在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向。

特别是协调知识)(经营成果的分配)由知识的拥有者所控

二、企业层级结构创新

1.层级结构及其类型

组织：是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体。

层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度是有限的。

管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态： 锥型的层级结构：管理幅度较小、管理层次较多；

扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。

2.工业社会企业层级结构及其特征

作为工业企业的主要组织形式，层级结构层表现出如下主要特征：

（1）直线指挥，分层授权；（2）分工细致，权责明确；（3）标准统一，关系正式。

3.知识经济与企业层级结构的改造

网络结构主要表现出如下主要特征：

①它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”；

②企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的；

③企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们的不同知识。 59

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网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：

集权和分权的统一；稳定与变化的统一；一元性与多元性的统一。

三、企业文化创新

1.企业文化

企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。企业2.企业文化的功能

行为导向功能、行为激励功能、行为协调功能。

3.知识经济对企业文化的影响

（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的、甚至是主要的手段；

（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；

（3）企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的；

（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。

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