酒店餐饮成本控制与分析的论文

【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 1. 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 2. 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（menu），给顾客点菜参考。 3. 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。wwwcoM 4. 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成

本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

（一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 1. 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实

际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本1 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入2 2. 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本3 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入4 成本差异率=实际成本率-标准成本率5 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 1.食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为d、d=r1+r2+r3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为r1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为r2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为r3，如表1所示： 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×r1/d+65%×r2/d+75%×r3/d =75%-10%×（2.5r1+r3）÷d 6 根据公式6可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （2.5r1+r3）÷d=1r2=1.5r17 ③ 若2.5r1+r3=d，令r3=0 r1/d=40%8 从公式7可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式8可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 2. 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 9 存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 10 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额11 存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 12 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为m1、m2和m3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示：

如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。 2. 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。

第二篇：会计论文-成本控制分析

编号：

河南大学 2009届本科毕业论文

论文作者姓名：作者学号：所在学院：所学专业：导师姓名职称：论文完成时间：

王 征 工商管理学院 会计学

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中小企业的成本控制分析

［摘 要］ 中小企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，但由于中小企业生产规模较小、资金力量薄弱、内部控制强度不够，生产效率低下，使得在市场经济中处于较弱的竞争地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。因此对于经营较为困难的中小企业来说，成本控制更是企业获得利润乃至生存的关键。

［Summary］The small and medium-sized enterprise is an indispensable new force in promoting the development of market economy for our socialized country. However , with small scale in production , inadequate funds, and internal control under-capacity ,as well as the low production efficiency, the small and medium-sized enterprises –especially under the present severe economic situation-are in a weaker competitive position and most of them are facing the crisis for survival .Therefore, when it comes to managing a poor-operated small and medium-sized company, cost control becomes the key for a company to obtain profits and even to survive in the long run.

［关键词］ 成本 成本控制 中小企业

［Keywords］ cost cost control small and medium-sized enterprise

当前我国中小企业成本控制虽取得长足进步，但就成本控制层面来看，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 在严酷的市场竞争下，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天不足，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措等诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，并且中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题, 而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制, 是指在成本计划的基础上, 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本, 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况, 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制, 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制, 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制, 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。中小企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解 2

决问题的本质所在。

一、中小企业成本控制现状

虽然我国提供给中小企业的外部环境越来越宽松, 对中小企业扶持力度也在不断增强, 然而提高经济效益的根本途径是要积极开展成本管理活动, 其中, 成本控制又是成本管理中的重要内容。如今许多中小企业的成本控制现状却令人担忧, 管理者对成本控制的理解存在着诸多误区, 并由此导致中小企业经济运行质量不高, 难以做大、做强并全面地参与市场竞争。因此必须对其加以改进和完善。

目前中小企业的管理者们逐步认识到了成本的重要性, 也加强了成本规划和控制, 但是仍然有很多企业不能充分理解其成本行为, 成本管理还存有很多缺陷, 还处于传统的成本管理模式下, 具体表现为

（一）重投产后的成本管理而轻产品设计成本管理。受传统管理模式的影响, 中小企业的管理者只注重对生产过程中各种耗费进行控制, 而忽视对生产前的研究开发成本的控制, 现代的管理者已经认识到知识的重要性, 往往也重视企业产品的开发, 但遗憾的是, 却少有人能对产品的设计和开发的成本进行控制, 结果, 企业花大价钱的投人, 却得不到相应的回报。

（二）降低产品成本没有从战略层面考虑, 忽视对企业价值链的分析。中小企业的管理者已经注意到通过降低成本来增加利润, 因而加强了对成本的控制, 但降低成本并不一定增加利润, 例如, 成本虽然降低了,生产出的产品却卖不出去, 产品滞销, 就不会产生利润。

（三）重成本降低轻成本效益分析。成本降低了, 企业就有效率了, 许多管理者有着这样的观点。其实不然,企业如果能及时地进行成本效益分析, 就能通过成本效率比, 找出成本低、效益高的产品, 对其增加投人, 而减少成本高、效益低的产品。

（四）短期成本和长期成本结合不够。中小企业多考虑的短期成本而长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢, 技术引进与接纳的能力十分欠缺, 且意愿严重不足, 尚未在人才、投人、合作研究等方面形成有效的创新机制。

总之, 现阶段大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中, 在新的制造环境、企业战略联盟等经营环境下, 已无法支持其在越来越注重战略管理的市场中稳步、健康地成长了。

二、中小企业生产成本控制方面存在的主要问题

(一) 成本控制仅局限于生产活动和降低成本。在知识经济下的今天, 科技的含量在产品成本中占有很高的比重, 相对而言, 产品的制造成本比重越来越低。传统的成本控制仍只注重对生产过程中各种耗费( 即显性成本) 进行控制, 而忽略了决策成本、筹资成本、研发成本、供应成本、营销成本( 即隐性成本) 的控制。也就是说, 传统的成本控制更多的重视显性成本控制, 忽视隐性成本的重要性。例如, 重视职工降低成本, 轻视领导决策失误成本, 企业的规章制度通常都严格地指出了企业职工在浪费与节约方面的惩罚和激励措施, 而较少或根本不提领导的决策失误所带来的损失。这在家族式的中小企业中表现的尤为明显。

(二) 管理者对成本控制缺乏全面观点。许多管理者认为企业应追求各个过程成本的最小化。这样才能达到整个价值链的成本最小化, 即成本控制为“点” 3

的概念。成本控制“面”的概念是对成本管理“点”的概念的否定,它认为企业并不一定追求各个过程的成本最小化, 应追求整个价值链的成本最小化。 因为后一过程的成本管理是建立在前一过程的成本管理的基础之上的, 但前一过程的成本最小化并不意味着后一过程的成本最小化, 更不意味着整个价值链的成本最小化。

(三)物资管理方面存在的问题。材料物资是生产成本控制的重要内容。许多中小企业库存的原辅材料、半成品、产成品等物资的数量逐年递增, 甚至是成倍增长, 但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算, 验收和领用缺乏有效的监督控制, 量化管理体系不完善, 盘存不及时, 财产清查不严格, 材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。

（四）员工管理方面存在的问题。有调查报告显示, 大多数中小企业职工的“ 打工” 心态突出、主人翁意识不强、工作积极性不高、职业危机感不浓、竞争意识不够。他们非常关心短效劳动的投人和回报, 对企业的长远利益和发展并不关心。

（五）设备管理方面存在的问题。现在, 许多中小企业生产设备开工率不足、使用效率不高、综合利用效果较差、闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人管理, 很多机器设备因长期不能得到有效维护和保养, 老化速度较快。固定资产的更新换代速度滞后, 机器设备的超期服役现象严重, 由此导致生产质量下降和废次品率上升。

（六）生产管理方面存在的问题。许多中小企业的生产以手工操作为主, 技术含量不高, 产品制造的精确度较低, 主观随意性较大, 不合格率较高, 返工现象明显。生产的过程主要凭经验管理, 生产流程的设计不够科学合理, 流程不够清晰, 产品成本核算不规范、不合理、不精确, 生产过程管理缺乏有效的监督。

（七）安全管理、绩效管理等方面存在的问题。许多中小企业注重生产、轻视安全, 企业员工的劳动保护意识不强, 缺乏安全生产的常识, 违反安全规定的现象时有发生。许多中小企业绩效考核指标不成体系或根本没有指标, 考评比较主观、随意, 全面的绩效考核制度尚未建立和健全。

三、加强中小企业成本控制的管理对策

针对我国中小企业成本控制的局限性, 应从以下几个方面加强中小企业成本控制。

(一) 建立严格的完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理, 及时对较大金额费用进行分析决策, 这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制, 实施管理创新。控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一, 目标成本控制通过外部市场内部化, 使企业形成一种内在竞争机制。

（二）树立“以人为本”的经营理念。成本控制的关键因素在人，树立“以人为本”的经营理念，对中小企业的发展具有深远意义。“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。

（三）规划目标利润，分解目标成本。追求利润是企业生产经营的重要目标之一。企业可以根据历史资料等信息，首先确定目标利润；再根据计划期的销售 4

业绩等指标预测目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。

(四) 建立成本控制中心, 实行全员全过程控制, 分层次管理。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本, 通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息, 建立采购成本数据库, 及时地随市场价格予以调整材料最高限价, 实行节奖超罚; 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回收等全过程管理, 确定销售的最低限价, 保证必要的利润,对销售合同价格、回款情况予以核实后, 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

(五) 应从战略层面来考虑成本消减, 将成本控制和提升全员竞争优势联系在一起。在成本细分过程中, 根据单位成本占总成本的比重, 明确成本控制重点, 并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制, 使每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标, 每个员工都切实感受到自己的责任, 因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。同样也使每位“经济人”受到上级管理者的约束监督, 从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。成本控制工作作为企业管理中的重要组成部分, 也必然需要在网络环境下更好地实现, 为了有效地推进成本工程工作, 及时提供有关数据, 缩短决策周期, 应充分利用网络技术的功能和模块, 以实现预警和控制。

(六)从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节, 中小企业的员工整体素质较低,而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到,成本控制制度不是哪一个人的事情, 而是员工的集体行为, 从而提高员工的素质。培养员工的成本控制意识, 就是要让每一个员工都有主人翁的意识, 在工作中把成本控制作为自己的一项职责.而且会主动履行这一职责。

（七）发挥企业文化在成本控制中的作用。随着市场经济的发展, 同行业之间的竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价, 而是在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在 生产工序上创新来控制成本。因此, 许多企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花工夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。

企业文化对于成本管理的影响作用也是具有深远意义的。中小企业可以通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足, 从“ 要我节约” 的被动式成本控制管理转变为“ 我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。日本企业在这一点上是非常值得国内企业借鉴学习的，例如日本丰田公司的经营理念是“优良的产品、优良的思想、世界的丰田”，但这个响誉全球著名跨国企业集团的企业精神却是“ 从干毛巾中拧出水”4。如此浅显的道理却孕育出了一个世界五百强企业，这主要是企业文化带来的力量。

四、对中小企业生产成本控制的绩效评价

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（一）加快中小企业生产成本控制制度的建设。构建一套适应全球化经济需要的生产成本控制绩效评价体系，是中小企业生存与发展的内在要求。中小企业自身要加强内部管理的科学化进程，建立健全各项生产成本控制的规章制度，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平。

（二）健全和完善生产成本控制绩效评价体系。在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，应当在生产成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即中小企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。

目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多地是建立在低廉的生产要素（如人力成本）基础上的，并且这种优势已经越来越弱。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。成本控制是企业生存发展的基础,也是企业最终的发展目标,它的特点是通过制定成本控制战略来提高企业的经济效益。

中小企业在生产经营中，应该结合行业环境和自身条件，加强内部管理的科学化进程， 寻求和建立符合自身特点的各项生产成本控制战略，以人为本，努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平；同时在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的企业成本管理模式，使企业在日益激烈的市场竞争中取得成本竞争优势，全面提高市场竞争能力。 参考文献

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