Z公司人力资源诊断报告（节选）
第一部分 扼要概述
1.项目承接
Z公司创办八年以来，凭着对事业的执著追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。
因此，Z公司在20##年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。
２.有效共识
为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司20##年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。
CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。
３.切入调研
CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。
在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出
“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的＜＜调研诊断分析报告＞＞，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。
第二部分 人力与文化资源剖析
１.评估表分析
(1)人力资源现状
l Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。
l 生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。
l 管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=7.08%。
ê 分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出1.08%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=5.24%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。
l 计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=34.58%
ê 以人力成本匡算指标 (15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算 (83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，仍属于合理范围。
l 男女员工比例:女工137:240=57.08%，男工103:240=42.91%；省内户口人数41人，省外户口人数199人。
ê 分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。
ê 分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食堂方面。
（2）基础(文化)素质分析
l 大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例为15:240=6.25%。
ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%-6.25%=3.75%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
l 高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=14.58%
ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%-14.58%=5.42%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
l 初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素)，占在册人数比例为190:240=79.17%。
ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一79.17%=-9.17%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化素质。
l 基础(文化)素质分解如下图示。
(3)服务年限分析
l 服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，其中服务5年以上为15:240=6.25%，服务3-4年的为20:240=8.33%。
ê 分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
l 服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=22.92%。
ê 分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
l 服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:240＝62.50%。
ê 分析:由于生产在20##年引入OEM作业，新员工增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)＝35%；现况与实际评估:62.50%-35%＝27.50%。因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。
l 服务年限分解如下图示。
(4)人员流动分析
l 20##年总离职90人，分月平均:7.5:240＝3.13%。
l 2O03年总入职81人，分月平均:6.75:240＝2.81%。
ê 分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差9人，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。
ê 分析二：20##年内生产与管理人数160人，到调研期间(20##年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；即：50:160＝31.25%，即接近1/3新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。
ê 分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM作业时，根据分析二，员工增加31.25%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。
２.测评卷分析
(1)自我评价部分
l 按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223 份，占在册人数92.92%，应为有效测评。
l 组合各作业层面平均分考察，简表如下：
ê 分析：按有效测评占在册人数92.92%考察，总平均为68.24分/人。单列层面时:营销部门73.53分/人，生产管理主管、厂长76.9分/人；而生产班组长和员工平均66.90分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。
l 按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:
ê 分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占53.81%，有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的基本群体)
ê 分析二:评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。
ê 分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大 (占25.11%)，中间占50%以上(53.81%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占1.35%。这与企业文化理念的
营造 (需要点?线?面且立体的团队运作和展示)相距较远。
(2)要项问题排列分析
l 生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。在要项问题排列中，员
工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。
ê 分析一:企业在20##年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而
且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。
ê 分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。
ê 分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。
ê 分析四:这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里？本质问题是什么？找到了根本，才有把脉与诊断正确可能，才有对症下药的“良方”。
ê 营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份，作废1份，有效50份，划分第二层面分析。
ê 分析一:在第二层面要项问题排列中，比较员工层面的区别较大，更侧重软性规范管理的内容，依次序为:A.职能责任，B.管理意识、制度建设，C.部门协作，D.企业文化，E.工作效率，F.人才考评，G.产品质量，H.人际沟通、关系处理、专业培训，I.生产订单，J.员工福利、产品设计，K.技术创新，L.激励机制。
ê 分析二:在A－F要项问题中，都达到50%以上的“点击”和有效比例。在第二层面属于重点岗位，承上启下的职能执行和操作层，更需要得到职能责任和岗位操作的指引，明确做些什么，达到怎样的效果。(这在沟通了解中已有相当反响)
ê 分析三:只有分析透彻，才有可能作出合适传导，共同制定“管理规则”。如何演练和驱动，将通过培训和实施进行及在纠偏中提高，只有掌握原则与灵活的尺度，方能有效贴近第一层面，获得互动效果。
l 综合层面分析，把前两个层面综合排列，即可获得Z公司较为全面的把脉程度和确诊切入点，以利于下一阶段的有效沟通、辅导和策划。
ê 分析一:在综合16个要项问题中，属于两大资源改善系统策划案直接涉及的分别为:管理意识、职能责任、制度建设、企业文化、员工福利、部门协作、人才考评、专业培训、人际沟通、关系处理和激励机制等12项。
ê 分析二:以上所列的12个要项问题，将是人力资源和文化资源咨询、辅导和策划改善方案时，需要研讨及培训内容编写的指引。
ê 分析三:余下4个要项问题是企业运营系统流程优化与生产管理所涉及的方面，在专责小组辅导承接和策划案中，将预留相匹配的接口。尤其是排前列的要项问题产品质量，在ISO质量认证通过不到4个月时间，员工的迫切性更强些。
第三部分 调研沟通与归纳问题剖析
１.经营管理综合分析
（1) 全面调研分析 (见下表)
(2)公司经营战略规划不够清晰
l 公司决策观念和意识上存在一些误区，在提供全面调研的统计中，战略核心项目和战术层面项目现有仅24%、些许40%以上、欠缺都在30%以上。
l 思维决定意识，意识指挥行动。停留于决策者思维的构想，在考虑时机的把握外 (这是时间资源和柔性系统的项目)，往往造成行动上的迟缓。
l 反映在企业运营中，从决策到策略，策划至操作四个层(次)面，递进未能明朗和有效联动(正所谓步步为营、稳步推进欠缺)。
l 在系统指挥上，在提供全面调研的统计中，现有28%、些许40%、欠缺32%，更多的为决策者个人责任承担和管理，形成实际上的下属依赖上级，整体抵御风险能力不足。
l 纵使在策略上，有许多前瞻性的构想，但如何系统地、有步骤地、最大程度地进行决策论证或着手策划筹备，未能有效调动团队思维。
（3）企业统筹和协调力不足
l 在提供系统运作调研的统计中，现有28%、些许40%、欠缺32%，据CAE调研，公司在去年已逐步理顺营销通道和整合客户资源，但以客户为中心的服务意识未能有效地融贯于企业运营系统之中，出现决策在落实与实施指令时的被动。
l 在营销部门和生产管理之间，其计划预估与生产能力支持，未能有效达成区间平衡和调节作用，出现流程不畅和把握不确定的现象。主要是订单与供应脱节，临时加单又打乱生产计划。
l 信息反馈方面，未有实际的管理程序和指引，对如何进行收集、整理和提炼，难以达到信息的支持和价值研判效果。
l 在企业决策实施未确切情况下，难有一揽子计划，形成实际上部门协作与主动性不强，有信心和能力者却不清楚从何做起，形成受挫感，以致产生资源浪费。
l 20##年12月通过的ISO质量认证，虽然在决策层思维上，强调有效性且与实际相结合原则，但预期效果却不尽人意，形成实际上的“半桶水状态”。其部门职能与职位责任未能作出清晰指引，时常纠缠不清，以致客观上遇事互助推委。
（4）管理与制度基础建设薄弱
l 在提供基础层面调研的统计中，现有28%、些许42%、欠缺30%，创业期的“老乡”队伍，同舟共济，无疑是推动企业发展的助动力。但随着企业化进程和规范，已逐步成为牵制企业提升的消极因素。加之管理与机制未完善，出现某些抵触情绪和不可避免的矛盾，产生了许多作业内耗。
l 引入 OEM加工，规模生产在扩大，人员从整体上增加31.25%；实际中上岗责任考核不到位，“赶鸭子”式作业。
l 目前扁平化管理，不能等同于企业规范化的管理模式，虽然在决策 “拍板”上体现决策者的权威，但分层次的放权，如何放权，未有实际的举措。
l 企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设。
l 在行政级别和资源管理中，未有明确的指引和调节方式，形成实际上的“无界”状态，即存在不同职责的行政管理和待遇方式模糊。
l 职能责任与岗位描述欠缺，这在测评卷的要项问题排列中已有实际反映，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗。
(5) 人力资源管理功能欠缺
l 人力资源管理意识薄弱，有效鼓励、合适引导、事前明确、事中反馈和考核结果等方式，未能与企业化管理相配套。
l 由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者的个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层的积极性。
l 团队和某些部门职员未感到有太大压力，时有造成实际跟进与处理问题停留于表象和滋生某些滥用职权的现象。
l 由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出现想到的未能做到，做到的未能达到预期效果。
l 由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、生产订单、过程检验产品设计等诸多需要面对和解决的问题。
l 现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如计时人员的基本底薪、岗位工资、伙食住宿补助等。
l 由于其管理沟通及决策的习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，难以体现主动性和潜能发挥。
l 企业内训，包括企业文化、专业素质、技术工艺操作和品质控制等，基本为“临急抱佛脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作。
(6) 企业文化构建与形象未能匹配
l 企业经营理念基本定格于认证体系和相关广告册中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如“让用户放心”和“使客户满意”都作为企业理想内容展示。
l 企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等的提炼未有清晰的划分，也谈不上深化和演练，这与硬件上的CI营造 (用足材料和形象设计)不匹配。
l 企业文化具体呈现不足。虽然制服、胸卡、图书室等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成的作用，仍然是初始阶段。
l 企业文化的整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业的现场实境和个人“远景”的模糊，未能营造生机勃勃的文化氛围。
l 员工整体士气和情绪不稳，纵使现场挂有许多横幅标语，其形式多于内容，表面多于实质，难以体现从无形到有形、从静态到动态的演练效果。
２.改善构想
（1)合适传导
l 上述归纳和分析的问题，从主观和客观及不同角度与层次上都反映了贵公司在两大资源管理上存在整合、理顺的问题，很有必要寻找和建立适应且配套的管理制度和规程，并通过专责核心小组承接辅导与培训，达成驱动操作与逐步改善现状的预期效果。
l 适合于贵公司的辅导流程：
l 适合于贵公司制度化建设之“人+制度+绩效”模式：
l 人是制度创新的基础，制度是产生绩效的根源，而绩效又是保障制度得而实施的关键，它进一步调动人的积极性，促进制度化建设的进一步完善，这样循环渐进 (应与企业运营系统优化组合配套)，让企业逐步进入受控的良性运行状态，获得人力资源管理和企业文化理念与实操的稳定提升。
（2）驱动操作
l 建议迅速建立一个专责核心小组，可由公司决策层和相关部门主管等组成，并负责策划各项具体计划和组织实施各项制度及规划演练，直至组织架构调整到位及其对应部门正常运作为止。
l 相关工作要项和内容如下:
u 企业经营核心理念的延伸和丰富。
u 企业文化气氛的营造。
u 组织架构的完善设计和指引。
u 部门职能和岗位描述的设计、说明。
u 人力资源内部提升与招聘流程。
u 人事档案的规范和管理。
u 基础与扼要的“员工手册”编写。
u 公司人事权限与审批程式的设计与操作说明。
u 企业内部绩效考评与升迁、异动制度的草拟。
u 行政监督和考察的设计。
u 员工教育 (内训)体系制度的建立。
l 对在册人员，特别是重点岗位人员及职能管理层进行先期的考察评估，以便确认 “因事设岗，因岗找人”的职位筛选制，争取 “内外兼备”策划招聘人才，以有效匹配和逐步实现 “事得其人，人尽其才，才尽其用”的人力资源核心思想。
l 相关素质考察和评估指引如下。
u 对企业具有强烈的兴趣和归属感。
u 具有对企业价值的认同和忠诚度。
u 与企业经营思想同步且融入大团队中。
u 能自我激发，有不断求实进取的态度。
u 有特长，专业知识和悟性较高。
u 迅速理解和学习的能力。
u 主动思考和具有一定的分析力。
u 有管理创新意识和承受能力。
u 和谐的人际关系和良好的个人修养。
u 善于表达和良好的文笔写作水平。
u 专注竞争对手和各方面信息运用。
(3)项目策动
l 建议贵公司两大资源改善方案确认前进行一次合理化建议项目活动，未来制度化将形成提案制度，这比单一的信箱式沟通和反响更为有效，并产生广泛的鼓动效应。此项策划可由决策层挂帅，专责小组则以配合和营造企业改善活动方式展开，可掌握在 “五一”节前进行表彰。
l 具体设想如下。
u 可考虑根据测评卷的要项问题为线索，就事论事，鼓励全体员工参加，以营造企业文化的气氛。
u 是对现有职能管理层的一次考察，看其沟通和承上启下能力及支持态度。
u 可由“专责核心小组”会同各部门为单位所推荐的人选共同进行 (对参与者的)评价，达到民主集中与互动评议，确认入围者。
u 由“专责核心小组”与公司决策层最后评定奖励人选(入围者划分为鼓励奖和激励奖)。
u 在“五一”节前晚会上宣布名单并嘉奖。
u 由总经理公告实施两大资源的改善和公司下半年计划和管理思路，获得自上而下的直接沟通和激励效应。
u 为实施的培训和演练提供思维铺垫和心理准备。
u 把筛选出来具参考和提炼价值的建议，公布在墙报栏广而告之。
u 把可组合演练成企业运用的意见做成通刊，营造“掷地有声”和“立竿见影”效应。
u 在此基础上配合策划案的实施和提升企业文化理念，策动20##年“五一”节活动。
u 承接项目的展开，把两大资源改善的“练内功”推向一个新的高度，以产生更大的凝聚力和行动效应。
u 从时间管理?职责管理?能动管理?目标管理?激励管理的循序渐进中，获得两大资源改善的评价阶梯上升:
