贵州航空有限公司生产运行资源

评估报告

公司评估工作领导小组

20##年3月10日

参与评估工作人员名单

一、前言

贵州公司20##年公司执管飞机13架，20##年计划净增3架，20##年年底共计执管16架。20##年春运期间，单日从贵阳出港最高峰达49架次，两个小时高峰时段出港航班到达14架次，航班的运行保障受到保障资源缺乏的瓶颈制约日益凸显。本次评估工作主要针对运行保障的各个方面，按照设置的航班运行标线，进行一次全面评估，为公司的发展和规划部署提供依据和参考。

二、评估标线

（一）每日贵阳出港CZ航班60架次。

（二）日平均靠桥率为80%。

（三）始发CZ航班高峰期：每6分钟出港1班，即90分钟内出港15班（9架靠桥）。

（四）过站CZ航班高峰期：每7分钟出港1班，即90分钟内出港12班（9架靠桥）。

（五）以上标线，均按照保障航班正常关闭舱门为前提。以上标线。

（六）均以航班的正常运行为前提，不考虑飞机关舱门后无法离港的情况。

（七）涉及经营考核指标的部门，将相关要素纳入部门评估标线。

（八）涉及保障外航航班的部门，将相关影响纳入部门评估标线。

三、本部门目前资源状况

（本部分对《人员评估表》和《设备评估表》中蓝色部分进行详细展开描述）

本部分评估只涉及飞机维修厂生产运行的直接保障人员，生产运行管理人员、维修工程管理人员等不参与直接运行保障的岗位和人员不在本次评估范围内。

（第一部分）   人力资源状况分析

1，   航线保障人员：航线生产运行保障人员106人，按照技术授权

等级不同分为以下岗位（从高到低排列，高等级资质授权覆盖更低一级的资质授权）：

                 航线保障人员岗位职能分类

人员结构相关法规文件及具体条文：

民航局20##年15号文《航空器维修单位人员配置规定》要求，航空器维修单位航线维修人机比为1:9，具备3年维修经历（含）以上资格人员应占70%。

                 航线保障人员结构分析表

关键问题：航线运行保障人员除人员总数不足外，人员结构不合理是目前制约运行保障能力的最大因素。尤其是20##年新进员工入职后，航线近3年引进新员工数量将超过70人，3年维修经历以下的人员将占比超过50%，不仅资质能力上不能满足保障需要，还带来较大的安全风险。

2，   特种车驾驶：共20人，每班5人，倒班制。

特种车驾驶员新进员工到可以特种车驾驶（推拖飞机）需要3年时间，每日运行的时间长，需要实行24小时不间断倒班，且内场通勤车辆及倒班交通车占用特种车驾驶员。

（第二部分）      设备保障能力评估

本部分评估对现有设备的状况进行分析，实际生产运行保障中，设备送修期会导致设备可用率下降，实际可用设备数量低于现有配置设备数量；关键问题：目前贵阳机场作业面积迅速扩大后，导致设备摆放分散且离作业地点距离拉大，造成设备转运过程耗费人力和时间增长迅速，对航班快速保障形成非常大的制约。

现有设备保障能力状况分析表

四、参照评估标线对本部门各个保障环节进行评估。

（本部分对《人员评估表》和《设备评估表》中黄色部分进行详细展开描述。以90分钟内每6分钟保障1班始发出港，90分钟内每7分钟保障1班过站为核心标线，同时兼顾其他相关标线）。

（一）90分钟内每6分钟保障1班始发出港。

人员评估：

以下评估是以飞机均按时出港，无流控、无故障，人员全勤且无放行人员外派跟机为基础，是理想状况的极限评估。

1、    航线保障人员：

出港高峰15班，放行人员可提前签署放行，将目前17人分为8个小组（A-H）,每组2人。下表为具体分析数据:

从上得知，A组在08:10放完飞机1后，要提前30分钟，步行10分钟到下一机位，只能保障08:50以后起飞的航班，即可放行飞机9。理想状态下目前航线人员可满足90分钟内每6分钟保障1班始发出港。

2、    特种车驾驶员：

   出港高峰15班，均需要牵引车。现有4台牵引车。靠桥率80%，需客梯车3台，需要的牵引车驾驶员4人，如不靠桥航班间隔安排合理，需要的客梯车驾驶员至少2人。

测算得知，牵引车A在08:10在放完飞机1后，牵引车的保障

时间单次车需要15分钟（包括提前到达等待，作业时间以及作业后场地转换），只能保障08:25以后起飞的航班，即勉强可放行飞机5。未靠桥的3架飞机需客梯车。理想状态下（含远机位航班间隔安排合理的情况），特种车驾驶员配齐7人（牵引车4人、客梯车2人、机务交通车1人），可满足90分钟内每6分钟保障1班始发出港。每班缺口为2人，总缺口为8人（特种车驾驶授权）。

（二）90分钟内每7分钟保障1班过站。

以下评估是以飞机均按时出港，无流控、无故障，人员全勤为基础，是理想状况的极限评估。

1、    航线保障人员：

过站高峰12班，将目前17人分为8个小组（A-H,含放行人员3人）,其中A\B\C每组含放行人员1人（a\b\c），其余无放行人员，下表为具体数据:

注：ABCDEFGH为划分的8个例行维护小组，每组2人。其中ABC组中的A1/B1/C1为具备放行资格人员。XY为带班主任和工段长。XY在飞机发生故障等其他情况时必须撤出指挥组织故障等不正常情况的处理。从上得知，对于接机人员：A组步行10分钟在08:45到达机位（包含工具工卡准备时间），提前15分钟接飞机1；飞机过站40分钟，完成工作检查工卡签署、地面交通回值班室10分钟，共计75分钟，此时时间为09:50。再准备工具工卡后步行到下一机位10分钟，而且需要在飞机落地时间之前，提前15分钟到达机位，只能保障10:15分以后的飞机，即无法按时保障飞机9、飞机10、飞机11(见上表黄框)，只能保障飞机12。每工段缺口为3个小组（6人）。总缺口为24人（勤务以上授权），放行人员在带班主任和工段长不指挥排故、不进行安全督察等工作时，投入运行保障工作的情况下，可以保证运行。

2、    放行人员：放行人员需绕飞机检查，复查工卡

的签署，不需提前到达监控和推出飞机，但转场到另一机位后的检查放行需大约25分钟，再转场到下一机位5分钟，60分钟可放行2架。从上表可知，放行人员A1在放行完飞机1后，再去接送和放行飞机6，放行人员b在放行完飞机2后，再去接送和放行飞机7，以此类推，以上理论上可满足，前提是飞机无故障、人员全勤、无放行人员跟机、无流控。每工段缺口为3人。总缺口为12人（整机放行授权）。

3、    特种车驾驶员：

从上得知，牵引车A在09:50在放完飞机1后，牵引车

的保障时间单次车需要15分钟（包括提前到达等待，作业时间以及作业后场地转换），只能保障10:05以后起飞的航班，可放行飞机5(以此类推)。未靠桥的3架飞机客梯车。理想状态下（含远机位航班间隔安排合理的情况），特种车驾驶员配齐7人（牵引车4人、客梯车2人、机务交通车1人），可满足90分钟内每7分钟保障1班过站。每工段缺口为2人，总缺口为8人（特种车驾驶授权）。

     实际我厂除负责CZ航班短停过站外，还负责厦航短停航班，CZ航班每日出港60班、厦航航班出港10班，按照民航局《20##年15号文》人员配置要求，实际人员缺口应往上浮动至少15%。

评估结论：

人员部分

                 设备部分

五、本部门人员、设备净需求。

（本部分对《人员评估表》和《设备评估表》中绿色部分进行详细展开描述。根据评估标线，针对现有人员和设备等生产要素，明确本部门需要增加的人员和设备情况，包括人员培养周期等。对于缺乏以上资源对生产运行带来的具体影响进行说明。根据自身实际情况，将所需的资源分为三个等级，一级为急需必要的资源，二级为必要的资源，三级为普通）

缺乏航线保障人员带来的影响：

航班高峰期时，不能按时接送部分飞机，造成飞机进入停机位等待；不能按时放行部分飞机，将导致航班延误，影响服务质量。人员地面交通耗时过多，频繁转运造成的仓促到位引发安全隐患；

缺乏特种车驾驶员带来的影响：航班高峰期时，不能及时推出飞机，飞机停远机位时，客梯车不能及时到达，导致飞机等待时间较长，延误航班，影响服务质量。

六、流程评估。

（本部分对《流程评估表》进行详细展开描述，针对跨部门的协同配合和流程，写明对相关部门的建议性措施）

1、         优化航后停放机位；

定检和重大工作检修需在北头机坪完成，目前航后飞机都停在B字廊或远机位，受机场限制，需本场航班结束后才能拖飞机，减少了有效的维修工作时间。

建议：希望公司能协调将需定检和重大工作检修飞机停北头南航机坪，减少不必要的拖行飞机等待时间，同时节省拖行飞机造成的人力浪费和安全风险。

2、         新增并合理分布工具房及休息室；

机务现场办公室和工具间在B字廊，当临时更改机位到老候机楼，如601机位时，转场步行要14分钟，若期间有飞机进出港，人不能通过，时间更长，有故障时来回借用工具一次要耗时大约30分钟以上，不能有效的保证航班的正常运行。

建议：建议在T1航站楼（即A指廊）重新增加一个航线办公室和工具间。

3、         特车驾驶员专职化；

飞机维修厂目前由特车驾驶员负责倒班人员上下班交通车的驾驶，造成具备特种车驾驶资格人员投入到交通车和现场转运车驾驶工作，造成人力资源浪费。

建议：建议飞机维修厂倒班交通车职能调整到后勤保障部。

4、         现场设备资源临时性调配指挥流程急需进一步优化完善。

飞机维修厂目前是按照航班计划时刻的顺序来保障飞机出港。出现以下情况时：现场设备资源的临时性调配流程有待优化：

（1）同一时刻有多架飞机出港；

（2）多架次飞机同时等待出港；（如在准备推出某架飞机时，如突然受流控影响，得不到流控时间信息，牵引车又不能撤出去推其它飞机，造成人力及设备资源的长时间占用，不能使飞机有效有序、按时的进出港。）

（3）同一指廊的同一边只能推出一架飞机时，不知该先推哪架飞机，缺乏统一指挥的信息。

 建议：明确以上及类似情况的临时性资源调配流程，下达明确的推出顺序指令，充分利用现有资源。

七、其他。

除了以上日常运行方面的评估外，随着飞机的增加，航后工作量也随之递增，因此还需对运行后剩余维修时间、实际维修工时量、人力资源所能提供的工作量做出对应评估，这些因素均影响到日常飞机的运行。现根据16架飞机，月飞行小时4800（即日利用率10小时）做出飞机航后的维修资源评估，如下：

1、   运行后剩余维修时间：

运行时间——指飞机按航班计划完成当天所有航班所

需的空中和地面保障时间，即从始发航班起飞前1小时到执行完最后一个航班落地后30分钟之间的连续时间：

运行后剩余维修时间——即为飞机执行完当日最后一个航班落地后30分钟起到次日始发航班起飞前1小时的连续时间。

通过对公司目前的航班计划和SOC航班运行数据的统计可得到如下数据：

（1）、每架飞机执行完当天的计划航班回港时间较计划时间平均晚到30分钟左右（见附件一：一周SOC统计）；

（2）、经测算飞行时间与运行时间之比为1：1.6左右（见附件二：一日营运部航班计划）

从以上数据可知，如飞机日利用率为10小时，运行时间将达到16小时，加上平均延误0.5小时，每架飞机运行后的理论剩余维修时间只有7.5小时。

2、实际维修工作量（例行检查以上）

（1）航线例行维修工作量

每天飞机航后需完成每日工卡、航后工卡、B类控制项目工卡、非例行工卡、重复性EO指令、时限件、预防性维修等工作。

★每日工卡及航后（电子、驾驶舱、客舱及自制工卡等）：10工时/架/日（根据南航各类工卡规定工时合计），预计13架飞机回筑，共计130工时/日；（例行检查以上人员完成）

★B类控制项目工卡：16架飞机平均每月17工时，即0.6工时/日。（维修以上人员完成）

★重复性EO指令（指在规定时限内必须完成的工程指令，不含临时性EO）：每月有此类指令26项左右，共计52工时，即1.73工时/日；（维修以上人员完成）

★非例行工卡（主要指航后排故工作）：根据维修厂非卡工时数据，20##年1月，13架飞机共完成非卡工时约2460，平均6.1工时/架/日，以16架飞机计算，为97.6工时/日。（维修以上人员完成）

★时限件：16架飞机平均每月20工时，即0.67工时/日；（维修以上人员完成）

★预防性维修工卡：根据我厂技术室提供清单，16架飞机全年需完成该类工作合计2400工时，即6.6工时/日。（维修以上人员完成）

根据以上数据统计，每天需完成的各类维修工作工时总计为130+0.6+1.73+97.6+0.67+6.6，即每日维修工时总计为237.2工时。

3、人力资源所能提供的维修工作量（例行检查以上）

目前每工段总人数为24人，除去带班主任及工段长、

见习员工、勤务工，具备例行检查以上资格人员只有14人（含具备维修资格人员为11人），每班工作日时工作8小时（倒班制，一白一夜休2天），在人员全勤的基础上，理论可提供112工时（如6名见习员工年底获得例行授权，理论可提供160工时）。

由上可知：飞机剩余维修时间为7.5小时，在20##年底，见习员工获得例行检查的授权后，航线车间航后最多能提供20人*7.5小时=150工时，而每日维修工时为237.2工时，每日缺口87.2工时。按照日利用率10H计算，飞机剩余维修时间为7.5H，还需87.2/7.5=11人。即：在执管16架飞机，13架回筑基础上，维修厂要保质保量的完成飞机航后维修工作（避免影响航前正常出港），航线车间每个工段还需例行检查人员11人，总共44人。

此时，航线车间除主任等管理人员外，总人数为140人，基本满足飞机维修的同时满足局方规定1:9的人机比例。

第二篇：部门质量风险评估报告

部门质量风险评估报告

品偶尔出现问题。