《现代企业的领导艺术》读后感

暑期在学校组织的活动“读寓行”中，我毫不犹豫的选择了一本书——《现代企业的领导艺术》。从这个书名中我们可以很明确地提炼出这本书的精华，那就是“领导”，现代企业的领导。它的作者是约翰·科特，约翰·科特是哈佛商学院松下幸之助领导学教授。早年就读于麻省理工学院和哈佛大学，19xx年开始任教于哈佛商学院。他曾说过‘领导工作是一项事业，一门科学，也是一份责任’。在21世纪，很多人都想成为领导，因为领导有一个令人崇尚的地位，充满神秘的色彩。但是却不是谁都能成为领导，乃至一个成功的领导，也不是谁都可以有能力担当。每个企业的领导都有他们处理事情的方式，这就是领导艺术的魅力。

领导学既是一门科学，又是一门艺术。这本书是在汲取国内外领导科学研究成果的基础上，从领导活动的科学化、领导科学的艺术化两个层面，系统分析和论证了领导的含义与本质、领导环境、领导理论、领导职能、领导主体、领导体制、领导决策、领导艺术、领导效能以及领导创新等内容。在对领导科学的学习过程中，读者既能从中感受到领导理论的震撼力，又能体会到领导艺术的感染力。

我总结后，归纳了一下。它探索的内容主要集中在三个方面：

（1）提出在综合企业内，考查领导活动的一种实用方法，并帮助大家弄清楚这种领导活动在当前特别重要的原因；（2）力图说明多数企业缺乏这种领导活动的原因。这种领导活动是目前或不久

的将来企业所需要的，它能在竞争日益激烈的世界中使企业兴旺发达；（3）为管理人员和教育工作者处理这一重大问题提供一些意见。

书中对领导的诠释详细全面，可谓每个想要成为领导者必读的法宝。但是我们在感叹领导魅力的同时，也不得不沉思一下：领导到底是什么？为什么企业需要有才能的领导？领导有什么作用和影响力？管理和领导有什么关系？如何培养一名成功的领导者？现在让我们带着这些问题走进《现代企业的领导艺术》，走进领导者的世界。

“领导”一词在日常交流中，是一种特殊的社会现象，这种社会现象具有与不同于其他社会现象的独特性质。正是领导与其他社会现象的相对分离，才使领导学成为一门独立的学科。领导是一种职权，下属会因为这种职权的存在而服从上级的指挥；是人际关系的一种表现形式，是人的群体中表现出的具有一定目标导向的指挥和服从；是一种技能，是上级影响下属的行为以及劝道他们遵循某个特定行动方针的能力。它有两种基本使用方式：

（1）指主要通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。（2）指行使上述鼓动过程的那些人。

一般而言，领导包括两方面：领导者和领导活动。现代管理科学之父杜拉克指出：“领导者的惟一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，

没有追随者，就不会有领导者”。曾经有人问领导学者加德纳：“如果我想成为一个领导者，最重要的是什么？” 加德纳回答：“记住，年轻人，最重要的是你必须有追随者。”一个领导者的前提就是他必须有绝对服从他的人，即所谓的追随者，但是追随者不同于被领导者，被领导者是天然存在的，追随者是靠领导的魅力和努力争取来的。在一个组织内，领导者的下属都是被领导者，但不一定是追随者。被领导者中有积极的追随者、一般的追随者、不追随者，有的甚至是反对者。领导者的责任，就是使他们转化为追随者。如果被领导者都不再追随，领导者就名存实亡了。这说明，领导者扮演主动者、创造者和发动者的角色。

古往今来卓越的领导者都能够创造和征召追随者，成就领导事业。领导之所以不同于其他的社会活动，就在于这是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现实成果的社会活动。任何层次的领导者必须依赖较强的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。由此导致了领导活动必然要以激励、动员和鼓舞员工为核心。 在民意调查中，“近年来成功领导企业的最佳典范是谁？”这一问题迄今为止，最多的回答是：李·艾科卡。实际上没有人能确信艾科卡真的就是最好的典范。但很清楚的一面是，他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其它企业渴望得到的。不管以后克莱斯勒公司以后会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。

当然，也有人指责说艾科卡纯粹是走运，并且原本该给别人

的贷款却经常给他。这些指责从某种意义上讲，也是事实。但看到这一切的多数人认为，他的有效领导，以及管理有别于其他人的有效领导也是导致这次转变的重要因素。在表面所能看到的，如抽雪茄、说话粗鲁这些风格的背后，人们发现领导作用在研究上是一个难题，观点林立。众说纷纭。然而，在现代综合性大企业内，对有关‘它是什么’这样的问题可以有个基本了解。这里所给出的基本结论可以总结如下：

作为一名成功的领导者，要学会管理。管理的原意是管辖与治理。管辖（主其事）指权限，是从事管理的必要条件和前提；治理（治其事）是指在权限范围内的管理体制职能的运用。是在权限范围内，依靠各种管理职能作用，对所管理对象进行一系列的组织实施活动。

在某种意义上说，“领导”和“管理”意义相同，即领导就是管理，管理就是领导。领导的范围大于管理的范围，管理是一种特殊的领导，经由领导达到组织目标才叫管理。而要成功地管理一个企业，必须发挥领导的两大基本功能，即组织功能与激励功能。

1、领导的组织功能，主要是为实现企业的目标，科学地、合理地组织生产、经营管理活动。一方面表现为制定工作目标，进行决策；另一方面表现为合理组织使用人、财、物，科学管理。

2、激动功能，是领导的主要功能，一个领导者能否激发和调动职工的工作积极性，是衡量他的领导水平的主要标准之一，它直接关系到领导行为的效能。激励功能主要包括三方面的内容：（1）提高被领

导者接受和执行组织目标的自觉性。（2）激发被领导者实现组织目标的热情。（3）提高被领导者的工作、生产效率。

长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。但近来， 由于企业环境发生了几个根本性改变，管理工作中对领导艺术的需求，以及进行成功领导所面临的困难，都大大超出了人们的认识。随着时代的发展，进行成功领导的困难不断增大。就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时， 另一组稍弱的力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、 经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。

从利伯森和奥康纳等著名人士的研究总结出了，导致影响成功领导的几点因素：竞争国际化导致放松管制；市场日趋成熟，技术进步速度加快；公司规模扩大，产品多样化；环境变化企业变化导致多数产业的竞争升级，多数公司日趋综合化；日益增长的改革要求， 目的在于实现较高经营水平，例如：更高的生产率，更多的创新，新的市场营销和分配推销方法。这些都导致实施成功领导的难度日益增大。

但同时也就是因为成为成功领导者的难度日益增大，才出现企业对领导者的需求迅猛增长。就拿军队来说，和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，其最高指挥官能进行一 些有效的领导，这支部队就能充分发挥其职能作用。而在战争期间，尽管在军队领导

集团的上上下下，仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多的各级优秀领导者，它就不能完成作战任务。到目前为止，还没有人知道如何把和平时期的人们变成战时的领导者。同样，世界各地许多公司逐渐意识到，它们越来越需要那种能应付竞争日益激烈、公司间经济矛盾不断扩大的管理人才。一个企业资金的运行、决策都需要领导者，才能够达到统一管理的效果。

对领导的这种紧迫需求也并未停留在最高管理层次上。众多企业发现，即使是基层专业技术管理人员“有时也需要在他们的职责岗位上发挥领导作用”。比如，激烈的市场竞争要求越来越多的年轻工程师们，在进行新产品开 发时，必须与工程设计领域以外的（包括制造、营销以及销售部门的管理）人员合作。反过来，这就往往要求这些项目工程师们能进行某种领导。相似的情况也迫使老练的基层管理人员协助人事管理人员，营造那种新氛围中的劳资关系；尽管这并不能改变几十年来由于单纯的行政命令或管理业已经形成的对立关系。此外，同样的竞争压力也要求公司中层管理人员找出并实施精减机构和人员的途径。如果这些管理人员不能实施正确的领导，就难以让人接受真正的牺牲。正如通用汽车公司的执行副总裁，利昂德·罗伊斯先生在总结公司面临的越来越多的挑战时所言：“在公司的每一 个管理层次上，从最基础性的工作直至汽车部门总经理，再到董事会，我们都需要有更多的领导者。”

尽管进行成功的领导极不容易，至少在某些重要岗位中是如此。

但即使是在最简单的条件下，制定公司发展目标和战略安排，促成成员间合作，激发人的积极性，也需要做大量不同的工作。更何况简单的条件并不具有普遍的意义，只有复杂的条件才合乎实际情况。因此现如今，我们比以往任何时候都需要更多更好、有远见和自信心的领导人才。如果缺乏这种人才，公司就不可能继续保持兴旺。在我们的某些业务中，如果没有这类人才，甚至无法经营下去。

但是培养一个成功的领导者并不是一朝一夕的事，无论是内在外在都需要有极强的能力来为其导航，这是作为一名成功的领导者所必须具备的。每当人门谈及领导艺术和领导者时，总带有一种神秘色彩。它暗示着进 行领导的领导们是一群超然于世俗和理性分析之外的人物。但是，公司需要的那种领导尽管的确十分复杂。但也并非是我们分析能力所不及的。通过人们理性的分析，我们依然能找到其突破口。 哈罗德·孔茨说： “领导的实质就是影响别人。真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”

决定领导者影响力的因素，既有非权力的，又有权力的。非权力因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况；权力因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等有关的因素中。要提升领导者的领导力，就要提领导者的影响力。这既要从权力因素着手，又要从非权力因素着手。

既要不断增强个人的知识、学识、见识、能力与道德修养，又要树立个人良好的领导权威与工作作风。在实际工作中，要不断增强领导者的影响力，我根据书本的定义以及结合我们实际的生活，认为可以从不断加强学习、提高个人素质、树立良好形象、切实重视管理等几个方面入手。 比如：

终生学习与创新。在商业竞争日趋激烈的今天，企业领导者面临着更新观念、提高技能的挑战，因此需要终生地学习。衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”正是终生学习的最佳写照。同样的，创新是人类发展的主要源泉。具有创新头脑的人是不怕变革的。当今世界正面临着一个非常严峻的现实是：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。 善于决策。一个成功的企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。四川长虹总裁倪润峰19xx年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决策的典型。

自信自励。一个成功人士都有很强的信心，有时会有咄咄逼人之势。他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”，坚持与自信成

就了英特尔今天的伟业。因此，要在生活中相信自己，不断地勉励自己。

重视人才。企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看3种东西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。

激励团队。一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。

组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。

抓住机会。小小的机会往往是伟大事业的开始，当你做好迎接机会的准备而机会没有来，总比有一个机会而你却没有做好准备要好。每个人都被机会包围着，但是机会只是在它们被看见时才存在，而且机会只有在被寻找时才会被发现，关键在于你如何去认识机会，利用机会，抓住机会和创造这些机会。

人际网络。人际网络的形成对把握职业生涯(包括成为一位具有影响力的人)来说是很重要的策略。建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一个领导者对他人施加影响。比如，一家银行的分行经理在需要拓展业务空间时要利用人际网络，除了他的顶头上司

外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。

真正爱企业。真正对企业的爱，是一种胸怀坦当的情怀，他会拾起企业的责任，承担广大员工的责任，什么时候他都会把“全心全意为员工服务为集体尽责”压在胸口，思考着企业的发展而极少顾及自己的利益，时刻想着员工碗里装着的是菜叶还是肉片，想着员工的着装是否足以抵御寒冷，想着一线奋战的农民工是不是需要些微的关怀??这是一种大爱，领导者，没有博大的真正爱企业的胸怀，他的每一句话，都不可信，他也不可能把一个企业带到欣欣向荣的境地，即使瞬间的光华，也如流星闪过，不再复来。

??

总之，领导者要提升“影响力”，既要练内功，也要练外功；要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围；既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作，为实现共同目标而努力奋斗。

看完这本书，我思考了很久，也查阅了一些资料。对于领导者有了相当大的认识，同时，在内心也有了一定的定位，自己的未来该如何规划，如何提升自身的素质，不管未来自己是否要成为一名领导者，但是领导者身上的品质是我们每个人都可以学习和借鉴的。在现在的生活中，我们要做的就是努力学习，加强自己的训练。在思考的过程中，我心中也有了一份属于自己的蓝图，相信我会离成功的道路

越来越近。

第二篇：《现代企业的领导艺术》纲要

第一章不断变化的企业环境

一、竞争激烈程度的变化

二、对领导艺术的需求不断增长

三、进行成功领导的困难不断增大：企业成长、经营我样化、全球化和技术进步

四、领导艺术充分或欠缺的影响日益增长。

第二章领导者的作用

一、领导的定义：指主要通过一些不易察觉的方法，鼓励一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程

二、对艾科卡（80年代后期克莱斯勒总裁）领导作用的一项研究

1、 提出一项克莱斯勒公司能够也应该实现的新设想

2、 鼓励、坚持并且促成庞大人员体系的互助合作，特别是关键人员。

三、超越艾科卡：对成功领导的最新研究

1、 一个关于怎么做的设想，需要考虑到所有有关人员的合法利益。

2、 为实现上述设想做出的战略安排，这种战略安排充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素。

3、 一个资源协作体系

4、 一群情绪高昂的主要成员，它们承担着实现上述目标的责任。

第三章领导者的形象——实施成功领导对个人的要求

一、必要的个人素质

1．行业和企业知识

2．在公司和行业中的人际关系

3．信誉和工作记录

4．能力和技能（分析能力、判断力、全局观、人际交往能力）

5．个人价值观（正直：被公正地评价所有人和组织）

6．进取精神

二、对比例证，管理所需的个人素质

1． 知识要求：熟悉组成现代管理的准则和规范，对环境不一定要求有广泛的认识

2． 人际关素：无要求

3． 信誉的工作记录；无特定要求

4． 能力和技能：不要求人际交往能力

5． 个人价值观

6． 进取精神

第四章 韦斯特问题缘由

一、 与领导艺术缺乏相关的历史原因

第五章造就非凡管理队伍

一、复杂的人员补充工作

1． 让各级管理人员来推动充实人员的工作

2． 把招聘的目标对准它们认为是未来公司领导人才良好来源，且为数很少的几家高等

院校，并象主要客户一样对待

3． 保持人员聘用的标准，并定期检查

4． 在招聘中注意有领导素质的应聘者

5． 对真正需要的人的“接近”策略

6． 至少每年要对全部补充人员的情况作一次总结

二、良好的工作环境

1． 极少的政治活动

2． 诚实和忠诚，严格的职业道德标准、高尚的品德

3． 没有官僚作风，不拘泥于常规

4． 优美的地理环境

5． 友善对待同事

6． 为在公司今后发展所需的职位调动所提供的便利

三、挑战机会

1． 分权

2． 把公司划分成众多尽可能小的单位，“以提供许多可供选择的颇具挑战性的小型综

合部门经理职位”

3． 以新产品方式带动经济增长，并创造出附加的挑战机会

4． 最大限度地减少公司内的官僚作风和僵化的组织结构

5． 工作小组

6． 设置几项工作以锻炼有领导才能的人，比如行政助理、领导助理等

7． 对于企业或部门停滞不前，必须下决心采取行动，腾出位置

四、领导素质的早期发现

关键在于上层对下层的观察、讨论和思考。可能的办法有：

1． 挑选一些有人认为是人才的年轻人，安排专门的项目规划工作并向高层汇报

2． 共进午餐

3． 不被组织的结构束缚，直接征求那些能提供信息的人的意见，以接触低层员工

4． 识别计划

5． 创造环境让优秀员工“表演”，高层仔细观察

6． 定期下厂

五、计划培养

1． 任命新的职务，包括提升和横向调动

2． 正式培训。但这不是“速成”，并不能取代实际经验

3． 任命为工作组或委员会成员

4． 得到某位高级负责人的指导或帮助

5． 参加其主要职责范围以外的会议

6． 从事专门的项目规划工作

7． 促进发展的专门职位，如总经理助理等

在管理上表现出色的公司中找到的作法 对成功领导的个人要求

1． 复杂的人员充实工作

正直品行有知识和 同情心，精力充沛，有一定领导意

识的人

2． 良好的工作环境

3． 挑战机会 有助于这些人广泛了解企业及其组织机构建立起一组广泛

的技能和人际交往技巧

4．

5．

第六章 降低短期经济压力避免本位主义的方法

一、各级管理人员的作用

二、企业文化的作用：强力型企业文化，浓厚的集体主义色彩，并对促进企业长期兴旺

发达的办事方法给予很高评价

三、机构、制度和政策的作用

通用汽车人司管理人员培养的宗旨（19xx年）

1． 公司主管的最主要责任就是保证公司优秀管理人才的培养

2． 各级管理人员也必须承担相似的责任，也必须“拥有自己”的一种或一套培养

方法

3． 管理人员必须从公司内部提拔——因为它有激励价值。这是一个原则，没有例

外

4． 公司管理人员培养计划的关键步骤是个人能力的考察过程

5． 管理能力主要在管理过程中掌握，其他活动只是有价值的辅助措施

6． 为了能促进发展地利用紧缺职位，有必要控制选拔过程

7． 公司可以容忍，而且也需要有各种各样的管理风格、个性的能力等等

8． 公司需要有与公司规模、经营多样化的权力分散化相适应的几种不同的管理潮

流和培养计划制度

9． 可能有必要偶尔调整一下，为达到培养目的而实现合理的物质补偿。可能也有

必要偶尔改变一下公司机构来达到培养的目的

10． 上述这些制度的贯穿执行过程中，公司人事部门的工作人员必须发挥重要

作用。但他们的作用相对于公司管理人员而言，是次要的

四、企业主管的作用

五、总体模式

1． 有更多更好的针对发现、培养、稳定和激励领导人才的计划和做法

2． 尽管存在短期经济压力和本位主义，它们仍坚持和巩固这些计划和做法，因为各级组织

负有成功实施这些做法的某些责任

3． 各级管理人员也为此而施行影响

第七章领导数量扩大、质量提高

一、“伊斯顿”公司的问题

1． 高层领导的支持和参与不够

2． 过于集中，过分依赖人事部门

3． 短期内完成显得不现实

4． 太费神，吸引培养和稳定人才应该是每位经理的工作核心，不是要花更多的时间。

二、“布里斯托尔-迈尔斯”公司的经验

1． 公司一把手对这项工作非常支持

2． 各级管理人员从一开始就参与这项工作

3． 推动力量是工作组，其几乎全部由下属公司而不是总公司的管理人员组成。

4． 实施过程是逐步推进的。