《现代物流学》课程案例研讨
合 肥 学 院 管 理 系
案例题目 丰田汽车物流成本管理案例分析
系别专业 12级管理系
班 级 工商管理
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小组成员
成 绩
完成时间：20xx年 12 月 25 日
丰田汽车物流成本管理案例分析
一、简介：
丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月,员工总数达到30。9万人，员工总数达到317,716人。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的.
同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co。， LTD。 缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司(以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台,努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。主要经营业务内容:负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。TFGL将一汽集团、广汽集团与丰田相关事业体及经营下的整车、生产零件、备件的物流业务进行一元化管理,致力于实现高效环保的高品质物流。对于作为客户的事业体与物流合作伙伴,TFGL致力于提高物流业务相关的安全、品质、交货期、成本的综合表现。凭借一汽集团、广汽集团和丰田汽车三方长期以来积累的物流专业知识、依托计算机网络实施物流系统导入与物流技术指导、支援等业务。2007年10月成立的同方环球物流有限公司，作为丰田在华汽车企业的物流业务总包括者,全面管理丰田系统供应链涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
二、丰田汽车物流成本控制的主要做法
1.成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则:
(1）自始至终采用详实可信的数据;
(2）在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案,并推荐最优的方式
（3)各方案最终都归结反映为成本数据；
（4)向企业说明各方案的优劣,并尊重企业的选择.
2.原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色,也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类,一类是固定不变（如车辆投资、人工)或相对稳定（如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动（如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目.称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：
（1)所有的原单位一律通过招标产生
在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商,并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
（2)定期调整
考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大,TFGL会定期（4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间
原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源.合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。
3、月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息,以维持最低的物流成本。
4、成本KPI导向改善
KPI-—企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合.关键指标必须符合SMART原则:具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable)、现实性（Realistic）、时限性(Time-based）对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标,TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数）、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较,也为物流的改善提供了最直观的依据。
5、协同效应降低物流费用
TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险,降低保险费用;通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费.在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流:不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和 终点的对流物流。
三、丰田汽车物流成本控制的基本思想的体现
以上措施表明,丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。
四、启示
丰田汽车物流成本管理的成功案例给我国汽车行业的发展带来了很多启示，我国的汽车行业经历了爆发式的增长阶段，目前也代替美国成为世界上最大的汽车销售国，我国的汽车销售产量也非常的多，超过了美国和日本的销售总和,但是我国汽车的发展速度虽然也在增长但是开始逐步放缓，汽车市场的消费也由人们的感性消费转变为理性消费。我国汽车行业发展的现状虽然总的来说是不错的,但是其中还存在着不少的问题,像是我国居民存在着一些盲目消费现象，盲目的去购买车辆，没有充分的考虑到自身的需求问题,还有就是对我国汽车行业没有一个很好的规划，尤其是物流成本管理方面的问题，如果没有得到好好的解决，可能将对未来我国汽车行业更好的发展带来一系列不好的影响。我国汽车行业的物流成本比较高，我国汽车行业的物流成本截至2009年起，运输成本占了相当大的部分，接近于汽车物流成本的一半,其次是管理成本，占到18。9％,由此可知,汽车行业的物流成本以运输成本和管理成本为主,仓储成本、配送成本等相对来说占了一小部分.所以，我国的物流成本管理还是存在很多不合理的现象的,为了增加企业的整体竞争力,我国必须寻找更好的发展发生来进一步缩减物流成本,尤其是运输物流成本和管理成本。我国物流费用率与发达国家还有很大的差距.据资料显示,2009年日本的物流费用率为2.97%，而我国汽车行业的物流费用率为9%[1]，相对于日本来说，我国汽车行业的物流费用率是相当高的，需要我们降低物流成本费用。我国汽车行业对物流方面认识不足而且也没有足够的重视.我国汽车行业虽然在快速的发展,但是在物流管理方面没达到更多的认识,虽然说在汽车行业迅猛发展的趋势下,各个汽车企业在努力的寻找自身发展的出路,开始认识到自身的物流成本管理，但是没有进行深入了解，也没有进行系统化的研究。我国汽车行业对物流设施建设比较盲目，没有进行统一的规划.我国汽车行业物流设施的建设缺少统一的规划，有的地方成堆建设，供大于求，有些地方则缺少,这样使用起来有些地方不方便,有些地方容易造成浪费。
然而，丰田公司的汽车物流实行JIT准时制的生产物流，提倡零库存,他们能够随着反馈客户的订购信息，使生产和销售并行，这样就大大的减少了库存成本，总体节省了物流成本。而且丰田实行准时制，还进一步的提高了物品的流通速度，也节省了由于长期停滞在某一点或者装卸搬运速度慢，而造成的库存成本和装卸搬运成本。丰田汽车使用第三方物流，帮助企业控制物流成本，制定好的方案,比如:制定月度的送货线路,寻找最佳的送货路线,并且稳定在一定的时间内，可以以此来降低运输成本和配送成本.丰田汽车在进行物流之前都会事先进行规划,规划出最好的路线，最好的运输方式.我国汽车企业应该学习丰田汽车的物流成本管理，注重第三方物流的使用，帮助企业减少物流成本，从而获得更好的发展。
第二篇：丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：
1 月度内的物流量平准；
2 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；
3 月度内物流点和物流线路稳定；
4 物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：
1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：
(1)TPS评价
TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制
在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2 对物流承运商进行循序渐进的 培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。
3 建立长期合作的伙伴关系。
对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主
(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：
(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。
丰田的物流成本控制
在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。
1 成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：
(1)自始至终采用详实可信的数据；
(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；
(3)各方案最终都归结反映为成本数据：
(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。
2 原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：
(1)所有的原单位一律通过招标产生
在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整
考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间
原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。
3 月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。
4 成本KPI导向改善
对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。
5 协同效应降低物流费用
TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。
以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。