沃尔玛验厂
wal-mart验厂简介
1.wal-mart验厂审核什么？
wal-mart验厂一般分为三个部分
?道德标准ES（Ethical Standards）
?反恐SCS
?生产能力FCCA
2.wal-mart验厂认可的公证行
目前wal-mart验厂仅接受ITS（上海天祥）的审核报告
3.wal-mart道德评审标准
通过WAL-MART 员工与供货商及工厂之间持续的合作, 对当地法律法规
与WAL-MART 标准方面的培训与推进, 追求不断完善的道德标准, 从
而维护WAL-MART 品牌的商誉, 发展与各供货商的长期商业伙伴关系,
赢取投资者的信任和支持。
本公司Ethical Standards（道德标准，简称“ES”）规程根据公司内部多年来执行的《供
货商标准》制订。请参阅附录A中Wal-Mart公司《供货商标准》。本规程旨在确保WAL-MART购买的商品符合上述标准。
Wal-Mart公司《供货商标准》涵盖了卫生、安全、薪酬、工时、强迫劳工、童工、歧视、守法、以及Wal-Mart或Wal-Mart指定的第三方审核机构检查权等方面的规定。
实施ES审核规程是为了确保厂商的产品生产符合《供货商标准》的要求。
Retail Link网上的《Ethical Standards 供货商手册》为唯一受控文件。供货商应主动索取最新供货商手册。Ethical Standards供货商文件均可从Retail Link网上查阅（请登录Retail Link -> 转到Supplier Guides（供货商指南）-> 打开Ethical Standards Documents）。须强调的是，Wal-Mart有一套《供货商标准》，Ethical Standards审核人员负责确保供货商遵守上述标准。
除为Wal-Mart找出风险外，Ethical Standards规程还有以下三个基本目的：
1. 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准中规定的要求。
2. 核实管理工作是否符合《供货商标准》。
3. 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。
. Wal-Mart 指Wal-Mart Stores, Inc.及其下属分公司
. Global Procurement （全球采办）
Global Procurement（GP）为Wal-Mart Stores, Inc.所属部门。负责向Wal-Mart
买家提供最佳采购方案, 利用最有效的供应链，以有竞争力的成本购买更
佳产品.
. Ethical Standards （道德标准）
Ethical Standards （ES） 部为Wal-Mart Stores，Inc.公司GP下属部门。
Ethical Standards（ES）部门职责：
- 确保符合法规要求及Wal-Mart供货商标准.规定的要求。
- 核实管理工作是否符合《供货商标准》。
- 鼓励采取必要措施，积极改善工人的生活质量。
- 积极协助供货商及工厂。
Global Procurement负责本土供货商、直接进口供货商Ethical Standards规程的执行。
Ethical Standards审核程序
审核程序包括如下几个步骤：
1. 预审调查表
2. 启动审核程序
3. 审核时间安排
4. 审核实施
一. 审核前见面会
二. 工厂巡视
三. 员工访谈
四. 工厂文件审阅
五. 总结会议
六. 签署审核报告
掌握工厂以及其相关的管理运作情况。
可通过如下方法索取预审调查表：
- 登录Retail Link网
- 转到Supplier Guides（供货商指南）
- 打开Ethical Standards文件页面 . 选择预审调查表拟接受审核的直接进口供货商/工厂，须提前将填好的调查表提交相关GP办事处。审核时，美国本土供货商/工厂须在现场准备好一份填好的调查表。
2. 启动审核程序
Ethical Standards审核程序由供货商启动。
供货商Ethical Standards审核申请应在船期前至少60天提出。工厂审核应在船期前至少30天完成。 供货商应确保工厂在规定的时间内完成审核。收到供货商提交的《审核申
请表》后，本公司将立即开始着手工厂审核程序。
审核程序须在《审核申请表》提交后方可启动。Retail Link网上提供了MS Word格式电子版《审核申请表》 （可下载）。这种电子版表格位于Ethical Standards 文档版式的Supplier Guide（供货商指南）中。
直接进口供货商只需在初审及年审前将填好的《审核申请表》提交给
Wal-Mart Ethical Standards部门。审核一般在船期前60天完成。
美国本土供货商须在每次审核前，将填好的《审核申请表》提交给
Wal-Mart Ethical Standards部门。美国本土供货商的审核一般在审核提出后30-45天内完成。
审核中发现的情况以及审核结果(等级)报告和补充要求一般在2周内提
供。
4. 审核实施
审核范围
. 初审及年审应为全面审核。审核人员将审阅至少三个月至一年的记录。
. 跟进审核主要根据但不限于前次审核结果。跟进审核还包括薪酬及工时审查。
. 对直接进口供货商工厂进行的审核，范围还应包括C-TPAT(海关商贸反恐聨盟)要求审核。
任何工厂企图阻挠或拒绝Wal-Mart指定的审核人员进厂将导致严重后果。
详阅《供货商标准》 及本手册第六章。审核人员无法进厂，便无法确定相关工厂符合《供货商标准》的情况。对美国本土供货商的工厂进行审核时，将收取审核费。
工厂联系人资料不齐或是不准确、工厂方面管理人员对审核及接待审核人员的相关要求不了解会严重影响审核时限。供货商应帮助工厂相关人员了解Wal-Mart公司《供货商标准》相关要求。
按照事先安排进行审核时，工厂方面负责人及/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。进行审核时，必须有工厂方面负责人在场。如工厂方面负责人未到场，直接进口供货商仍应承担第三方
审核费用。整个审核程序包括如下活动：
一、审核前见面会
二、工厂巡视
三、员工访谈
四、工厂文件审阅
五、总结会议
六、签署审核报告
一、审核前见面会
审核人员抵达工厂后，先与工厂管理人员见面。工厂管理人员应提供填好的工厂调查表。此阶段，审核人员还将核实工厂的营业执照，并对工厂提交的资料一一核实确认。
二、工厂巡视
审核前见面会结束后，审核人员将在厂区内巡视。一般情况下，审核人员进行巡视时，只需要工厂管理人员的最低限度协助。在尽可能少的监视之下，审核人员才能以最有效的方式进行审核。当然，因工厂规模不同，巡视所需时间会有不同。
审核人员将在生产区与工厂员工进行简短对话，询问机械操作及其它与Wal-Mart《供货商标准》相关的问题。此外，审核人员可能会测量空间、测试防火设备及其它设备是否处于受控状态，并检查维修、保养记录。 巡视结束时，审核人员将要求提供有关人事、工时及工资记录的文件。
工资审查根据工厂规模大小而定。
三、员工访谈
员工访谈属于评估行为守则（《供货商标准》）问题的行业标准。Wal-Mart 认为了解员工意见是审核程序中不可缺少的一环。审核结果及发现的情况可以通过这类面谈获得确认。
员工访谈应在生产区以外单独进行。工厂管理人员应提供一间单独的面谈室。面谈时，工厂管理人员或其代表不得在场。
面谈员工人数不少于15人，最多不超过 25人，具体人数视工厂规模而定。面谈对象应为代表厂内男女员工、从厂内不同部门挑选出来的代表。此外，最好选择关键生产岗位的员工。通常，审核人员将在巡视工厂时挑选好面谈物件。如文件审阅过程中发现一些问题，也可以随时能请相关员工前来面谈。
四、工厂文件审阅
为进一步确保Wal-Mart《供货商标准》的正确贯彻、执行，Wal-Mart或Wal-Mart指定的第三方将会采取工厂现场检查等措施，以确保《供货商标准》得到正确贯彻、执行。未能通过工厂现场检查或拒绝接受工厂现场检查、相关文件检查的供货商将面临立即取消剩余订单、商品拒收、退货、终止业务往来等后果。
五、总结会议
按照事先安排进行审核时，工厂管理人员代表及/或供货商须在场，并在提出改善措施等内容的现场报告上签字确认。
审核人员将在总结会议上与厂方一起总结审核结果，并与工厂管理人员讨论发现的不符合Wal-Mart公司《供货商标准》之处。
审核人员将编写一份现场报告，内容包括审核过程中发现的违规行为及改善措施建议。
总结会议期间，审核人员将讨论现场报告中指出的问题及提出的改善措施。工厂管理人员及审核人员应在现场报告上签字确认。这样可确保工厂管理人员也有一份关于问题（违规行为）及补救建议记录。
工厂管理人员应采取措施处理现场报告中指出的问题。工厂管理人员应在跟进审核见面会时，将编写好的《行动计划》提交给审核人员。跟进审核期间，审核人员将确认措施的执行情况。
供货商及/或工厂应多与区域办事处联系，就现场报告的问题及/或建议及时沟通。
审核结果定义及管理程序
所有工厂都必须接受检查，以确保产品是在符合Wal-Mart公司《供货商标准》的
条件下生产的。工厂在经过审核后,将被评估为某种审核结果(等级)。审核结果(等
级)分如下几种：
GREEN（绿色）
. 审核时未发现违规或只有低风险违规现象，工厂将被评为 .Green.
. 订单可正常出货
. 可接新订单
. 工厂获得.Green.结果一年后，如仍生产Wal-Mart的商品，须接受年审。
YELLOW（黄色）
. 审核时发现中等风险违规现象的工厂，将被评为.Yellow.
. 订单可正常出货
. 可接新订单
. 工厂将于评估结果出来后120天内重新审核。
ORANGE（橙色）
. 审核时发现有较高风险违规现象的工厂，将被评为 .Orange.
. 订单可正常出货
. 可接新订单
. 工厂将于评估结果出来后120天内重新审核。
12
Wal-Mart Stores, Inc. 保密资料
Retail Link上的电子版本为唯一受控文件。打印版不属于受控文件。
RED（红色）
. 审核过程中发现存在严重违规行为、情况的工厂，将被评为.red.
. 工厂存在如下方面的违规行为：童工、强迫劳工、体罚、非法转运、歧视、侵犯人权、贿赂及/或不安全工作条件
. 取消已下达的订单
. 尚未发运的订单一律取消
. 如整箱商品已装船，须在零售市场同意后方可接受
. 如拼箱商品已交付给指定的拼装承运商，将予接受
. 不同意接受的零售市场应按照退货/索赔程序处理。
. 不能接受新订单
第二篇：沃尔玛验厂的相关资料
尔玛验厂的相关资料
如何成为沃尔玛的供应商？
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&a|4{ Il2l
从19xx年起，沃尔玛在全球零售业排行榜上一直位居第一。它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。
沃尔玛一直把供应商称为"合作伙伴"，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。 成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件：
1． 所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各 项标准和要求。
2． 所提供的商品价格必须是市场最低价。
3． 必须提供全部的企业及商品资料。 *`"N
b'p"a
U2W
4． 首次洽谈或新品必须带样品。
5． 有销售纪录的增值税#5@p复印件。 m f_-o
6． 能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供
应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单 Z4R"[2FK2T
将取消与改供应商的合作关系 e(@&J。
_ j
f#Oq yT:h4m 7． 供应商应提供以下的折扣：
A. 年度佣金：商品销售总额的1.5% #\%r*Y)U@ M*S
B. 仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%
C. 新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助 u:cQ%|H,T
D. 新品进场费：新品进场首单免费
8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将
做严肃处理。 M,Ib i
9．沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
商品进超市的必备证件
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?s?}'D?W!T9r"G0
供应商与超市洽谈前，必须先把自己企业的相关资料准备齐
全，包括：
1． 已盖公章的报价表
2． 已盖公章的企业营业执照复印件（已经过当年年检）
3． 已盖公章的企业税务登记证复印件（已经过当年年检）
4． 相关企业资料：开户行、开户账号、税号、企业地址、企业 电话、联系人、传真、邮编
5． 商标注册证 ?D?}*c!X2J?C
6． 特殊行业必备资料，如食品的食品卫生生产许可证，服装的 织物成分证明等。
如何选择供应商
评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。 h?t2x?R V;Z?h
选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。4R?Ra1P?r
R-X&`?L
管理供应商
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综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实
践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的
管理的，详见图1。
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先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品
控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期
进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。 /p.Y?V?H-C?y
然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合
格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：
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生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检； #v?L$o?M&S?^?m?Q
主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书； ?D%w?J2M?U7c
是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能
力；
有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进（比
如制作更有效的夹治具）；
是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理； 对采购物料是否按ABC分类管理；%G$T?Q?y?K?Q
对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；?X%p?o?y?o 是否有一整套严格的进货检验控制制度；
检验人员是否尽职、仪校设备是否精密t?W?d0{6T?\；
是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；
仓储是否整洁有序；运输是否按时保质。
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最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。 会试供应商
对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。 #_+U?x ?#_3~V?n.S!?#t?F
根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。
+u6H:R9n6v?p;x
品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分=30分x（1—退货率）。退货率=退货批数/交货总批数。 7F!M?z?^?G?~
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交货量化计算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期
率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产
一天，扣2分。 ?f?h?b(E?};L?X?F*I
协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能
力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问
题，不予配合的，可扣3分。
最后，得分在85分—100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分—84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60
分—74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60
分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。
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与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙
伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而
不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比
较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应
商。
如右表是设计的一份供应商调查问卷，经过几百家企业（包括
世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效
果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，
60分—74分的为合格供应商，75分—84分的为优良供应商，85分—100分的为优秀供应商。
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严格的上海通用
上海通用汽车（以下简称SGM）的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准（TA）；二是潜在质量标准（PSA）。 ?h6c"e?`-i?v!Wx9m+F?_ J
根据这两大标准，SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求（QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标准）。 而一旦达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人都有关。 ?x9C*o?J#w
同时，SGM借助于ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商： 年度需求计划； 20周需求计划； 3周订货订单。对国内供应商有时还提供1周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者，
SGM厂区内不设仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。 0l?U?H!J?Q?O v
优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑，： 交货速度； 产品质量； 批量柔性； 技术能力； 应变能力； 采购价格。
超市行业的采购系统与进场
关于进场费 0]O-`:P?j
20年前，当美国工业开始依计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元。10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。现在已发展到：在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范围，包括所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元，相当于1/3~1/2的促销预算。
在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。但是，几乎所有的公司都报告：他们没能得到供应商足够的让步，最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1
万元到1。5万元入场费；大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从0。5~0。3%不等。
走出采购困惑 $P2A+q+T?L4S&]
采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费"与"通道费"等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。 :I?`/W7^?bL;O-E k?l)H
困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。 ?]#w?S4d5e8h??4r
困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。
困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属
地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变"产地销"为"销地产"的阶段。 是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：1、计算机系统不完善；
2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息；3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4、采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。
采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。另一种是自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之，如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。,D?].x,S9@?@?Y
（周勇）[商场现代化]
解析沃尔玛 ?O+^ U?^?Q9R?]
沃尔玛做为全球第一大商业流通巨头，20xx年又以2000多亿美元的销售额取代通用成为全球销售额最高的公司，其发展过程，商业手段和思想无疑值得我们学习。所幸已进入中国并取得极其健全优良的发展，使我们能够贴身观察、研究和学习它的先进手段和思想。 J,`?B%{?G(Y d0w)a)B?| M
总结沃尔玛的优势和“怪招”如下：
1、 沃尔玛自行开发并采用了号称全球第一ERP商业软件，使其总裁能够随时了解其全球任一销售点的绝大部分数据。仅其一项，就全面整合并改善了其资金流、物流、人力流、市场信息流的状况。其软件绝不出售，有机构研究称，该软件使沃尔玛成本领先第二名家乐福三个点。如此大的规模，成本领先3个点，真是不可思议。ERP软件继财务软件后成为中国软件新宠，在中国各大型企业中已逐步应用。
2、 沃尔玛先期采用现款现货交易，并拒绝铺货交易。一开始，中国其他企业不能理解，他们这样认为：对商业企业来说，最重要的是资金，拒绝资金，不是自已不让自己快速发展吗？我们知道美国习惯现金交易，可是到中国也要适应中国国情啊，并暗笑沃尔玛呆板。事实上，美国和中国并没有多少区别，作为一个全球性公司，他们当然知道入乡随俗的道理。沃尔玛的思路我认为是这样的：
采用现款现货有三大优点：1、对于企业来说，最重要的是资金，中国企业商品周转率低，自然资金效益低，中国企业把资金押在你这里，必然要在供价里把损失加上去，而沃尔玛的强项是商品周转率高，现金交易一定可以把价格压下来，就可以提高对他们来说至关重要的商品竞争力。2、现金交易可以防止腐败滋生。私营企业相对于国营企业最大的优势是用人制度。一个私营企业发展到一定程度就会同国营企业相差无已，同样会存在腐败及不负责任等，甚至情况会更严重（国营企业里还有纪检法律部门的约束，而私营企业如果金额不高大不了就是抬脚走人）。羊毛出在羊身上，腐败的钱同样也会加在供价里，而且还有可能丧失好的商业机会，更可惜的是毁掉好的商业人才和多年赔养的人才。沃尔玛在国外开展业务，使用当地人才，如果采用铺货交易，厂家求着业务人员要款，肯定会存在腐败，甚至让沃尔玛毁在腐败手里。当然沃尔玛也知道不可能完全杜绝腐败，这样做腐败大量减少。3、现金交易有利于结算开票。这一优点我将在后面阐述。
采用现款现货有二大缺点：1、大部分商品都有一个跌价趋势。比方说家电每个月的平均跌价高达1%。沃尔玛是这样解决的：对于沃尔玛来说，大部分商品的周转天数在7天以内。这部分的风险可以忽略不计。按照中国惯例，还可以享受30天的调价补差，已经将弊转化为利了。同时，他们对自己的业务人也有考核指标，业务人员如果不想法把商品在短期内卖出去，造成的损失将由自己承担。这样做的结果有利于提高企业的竞争力和免疫力。如果采用铺货和以销
结算，企业看似四平八稳，事实上就丧失了免疫力。如果大家都采用一样的方法，危险还小一些，但如果有人采用更先进的方法，就只有等着溃败了。有这样一个例子与此相似，有一个北大在线网站，经常发表批批政府的文章，甚至反动，但中国政府并没有关闭它，也是增加自身免疫力的道理，水至清则无鱼。2、发展的速度会慢一些。这是实实在在的缺点，一种方法只能说与另外一种方法相比有优势，但不可能没有缺点。3、有一些小的厂家完全不诚信，故意抬高供价，然后逃之夭夭，会造成损失。这一部分难以避免，损失不大却让人心痛。根据中国的实际情况，对一些没有诚信保障的厂家，也部分采取铺货的政策。但同时要求，仅铺一部分作为保障，其他则执行交款补货，立即开票的原则。
江苏苏宁等少数企业，早在19xx年，就提出了“不要铺货”的口号，也有人不理解，实则就是沃尔玛的中国翻版。
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3、 沃尔玛执行立即开票、无需认库政策。对这一商业手段，更让中国流通企业难以理解。中国企业大多是这样理解的：美国佬弱智，又一次不入乡随俗，可能美国的商业习惯就是这样。沃尔玛真是弱智吗？那他们是怎么想的呢？事实上，20世纪初，美国的商业状况与中国的现状也相差无几。美国人正是经历了昨天的失败才总结了今天的经验，沃尔玛也是优胜劣汰出来的。可以预言，今后的二十年里，制造业将成为中国的天下，而流通服务业，中国又将重演80年代的制造业局面。谁能从中胜出，主要依不断的学习、总结和实力的
积累。 1C/p?G?nB6J _*q
沃尔玛我认为是这样思考的： ?i,c)H*o?}s?\(l1g?p
商业对帐以#5@p为准，只有#5@p才能代表价格。价格表、出库传票和对帐单只有纸上意义。如何使财务和业务对接？如何使#5@p价格与实际卖价的供价相等？这都是空前的难题。从理论上来讲是可行的，事实上却没有流通企业能够做到，或者是能够做到但由于代价太大而放弃了。如果执行立即开票，法律上的供价就得到了保障。沃尔玛也无需防止确认开票价腐败的发生。以家电业为例，沃尔玛平均5天周转一次（周转天数超过限定天数将立即停止进货），降价损失不足千分之二，在中国还可以得到降价补差，是完全划得来的。 6_4G?J?v?j?E0 那滞后开票的风险有多大呢？如果厂家不诚信，那危险将是相当大的。几乎所有的商业流通企业财务和业务都脱节，财务只认#5@p不看价格。和不诚信的厂家合作诚信不可预计。 `6_.v"I P?G8e ~/|?|?p"D
那和诚信的厂家合作又怎样呢？虽然厂家业务想按卖价的供价开#5@p给你，但不要忘了厂家的业务和财务也是脱节的，通常开票价格是出库价格，当然也有小部分是低价。综合计算，以家电业为例，这一块的损失是千分之五至千分之十五，占家电平均利润的三分之
一。这里计算的仅仅是滞后一个月。
中国商业流通企业也许不相信这个计算。但可以做这样一个简单的事情，调出一个大品牌合作以来所有的财务数据，计算出总销售额，总#5@p额，核对每一个品种和数量，然后假设多开票的做退票处理，少开票的假定开票，再合计新销售额、新#5@p额，然后以新
销售额与新#5@p额之差除以新销售额就是新毛利，结果不算是不知道的。中国商业流通企业现在的毛利依然只是纸上毛利。 :Y$@#a?i?k?O%m?K1P?I
这也是有些商业流通企业占有率很高帐面利润也不错依然现金周转有困难而且发展不理想的最主要原因。如果寄希望于审核#5@p也不太可能：1、没有成功的先例。2、财务真和业务结合后又是一团糟，代价太大。 -N?m;] @g?l?C$@
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沃尔玛进入中国以来我认为历害先进而且中国企业难于理解的主要是这三招。他的主导思想是以综合实力取胜而非技巧。诚然，其在人力流和市场信息流方面中国企业与其相比有差距。但作为一个企业的战略思想而言，最底层是资金流，其次是物流，再次是人力流，最末梢的才是市场信息流。应该说，中国企业每一个方面都有差距，每一个方面都有值得学习的地方。随着差距的缩小，实力的积聚，以及先天的老外不可能比中国人更了解中国人，将来战胜他们是必然的，现在首要的问题是学习再学习后积聚实力发展而后生存。