深城建﹝2011﹞2号 签发人：方一兵 深圳市城市建设开发（集团）公司

对标管理工作情况报告

深圳市投资控股有限公司:

按照控股公司转发的市国资局制定的《深圳市属国有企业对标管理暂行办法》的文件精神，我司立足长远战略规划，结合自身企业发展实际情况，本着“全员参与、重点推进、协调组织、长效管理”的原则，积极展开整个集团公司的对标管理工作。现将20xx年对标管理工作情况及20xx年对标管理工作思路汇报如下：

一、20xx年对标管理工作情况

1、建立对标团队，健全规章制度。我司为全面做好对标管理工作，成立了以总经理任组长、分管的副总经理任副组长、企业管理部部长和副部长为成员的对标管理工作领导小组，并设立专门办公室，负责日常对标管理工作的具体事务。我司所属公司的法人代表是该公司对标管理工作的负责人。我司及其所属公司经营所涉及的行业主要是：房地产开发、房产租赁、工业厂房出租及管理、仓储出租及管理、旅游、酒店等。根据经营行业的不同，分别制订对标管理原则及相应的对标工作计划。为对标管理工作在我集团公司顺利展开，我司正在重新修订（或制订）办公、财务、投资管理、租赁管理、产品研发、成本控制、党群工会、风险控制、工程管理、旧城改造、人力资源、营销服务等56个相关规章管理制度。

2、企业认真自查，核实各项经营指标数据，编制企业现状分析表。

为确保对标工作有序进行，我司及所属公司全员参与，上下互动，每个员工都按照自己岗位职责要求对比检查完成情况，找出差距，提出改进措施。各企业都根据自身的经营特点进行了认真自查，收集自身企业流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析，全面真实地掌握企业现状，以便为与业界标杆企业对标时作好准备。我司所属公司主要是经营出租的行业，这些企业都认真核查了每份租赁合同，登记造表，并对查出的问题及时解决。如：属欠缴租金的，限期追缴；属房屋空置的，限期设法租出；属遗留问题的，通过其他（如司法）途径解决。总之要确保租金收缴率达到100%。

3、寻找标杆企业，收集相关资料。我司及所属公司根据自身行业的特点都在寻找标杆企业，选择对象是同行业的一些获奖企业、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的企业、或由租户、客户推荐的企业。并收集了这些候选企业的有关资料，等待下一步进行信息交换，最终确定标杆企业。

4、结合企业自身实际，我司召开集团内部租赁企业各项经营指标对照比较经验交流会。我司所属企业主要是经营房屋出租、厂房出租、仓储出租。为了发挥企业经营的最好水平，尝试积累对标管理工作经验，于20xx年10月21-22日，我司在深圳大鹏召开了集团内部租赁企业各项经营指标对照比较经验交流会。会上各租赁企业负责人都详细讲述了自身企业与其他企业相比较的经营优势、不足和存在问题。通过对比，每个企业都找出了差距，明确了方向，坚定了信心，都表示尽最大努力实现出租率98%、收缴率100%的目标。

二、20xx年对标管理工作思路

按照集团董事会的部署，我司对标管理领导小组经过研究提出20xx年对标管理工作思路如下：

1、完善对标管理机构建设，进一步加强员工对标知识培训。为做好20xx年我司及所属公司的对标管理工作，规定我司及所属公司的主要领导要亲自挂帅，根据自身公司的规模组建对标团队，就对标程序、

分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

2、结合我司及所属公司的行业特点，从实际出发，合理确定标杆企业。我司及所属公司首先要收集本公司的各种必要的数据、信息等，并进行认真分析，否则，将无法看到与别人的差距，也就不知需改善的问题在哪儿。其次找到适合自己的模仿对象，各公司做一个候选对象的名单，从自身企业实际出发，筛选出业绩好、效率高的先进企业，作为信息交换和对标合作伙伴。然后对对标杆企业进行深入调查，分析其关键成功因素，找出差距，确定具体对标项目。除此之外，我司还将集团内部的最好水平的企业（或部门）作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动我司及所属公司向业界最好水平靠齐。

3、将企业的对标管理与落实企业战略规划配套保障措施结合起来。我司20xx年全面推行对标管理，就是要把我司及所属公司的目光紧紧盯住同行业界最好的经营管理水平，明确自身企业与同行业界最佳企业的差距，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出整体解决思路，从而指明工作的总体方向，对

照标准和制度来检查并发现问题，纠正自身企业各方面工作的不足，以提高公司的整体经营管理水平。更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。我司及所属公司依经营行业的不同，制订各公司对标管理原则及具体对标工作计划，并确保对标计划与集团的战略规划一致。

4、分析业绩差距数据，对照标准抓落实，制定对标实施细则。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自身公司与标杆企业业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、每个员工工作量、每种服务成本，或者如何开发一种新服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，发现与最佳企业的差距。这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标，在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，公司要根据相关数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。对照标准抓落实，持续进行对标管理。如何将标准（制度）与员工的日常工作紧密联系起来？关键就在于对照落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。公司各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现对标准（制度）的实时过程的监控。

5、做好经验交流和总结。我司及所属公司应就对标管理工作的经验及时总结，相互交流。也要及时与控股公司内部的其他企业进行交流，取长补短，共同提高。

由于表现最佳的企业本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

专此报告。二Ｏ一一年一月四日

第二篇：如何撰写对标管理考察报告

如何撰写对标管理考察报告

近两年，在国务院国资委的号召下，众多企业开展了对标管理工作，包括同业对标、跨行业对标、指标对标、流程对标等等，对标形式多种多样，很多企业取得了良好的成效。 在对标过程中外出学习，到标杆企业考察、取经是很普遍的方式。回来后，少不了要结合所学写心得、报告，但是，这个报告如果按照常规学习报告模式来写，未免分量不够，因为对标回来就是达标、创标，要从实际出发，得出接下来企业具体的改善思路，这样才有现实意义。

如何撰写对标管理考察报告?报告到底该如何写呢？大家心里都有几段论，通常涵盖：

一、标杆企业经验总结；二、我们企业的问题分析；三、回去如何开展工作，云云。如何提高报告的条理性、实用性，避免流于形式呢？小编结合陈泓冰老师标杆理论中的“一环四法”与“标杆环”给大家提一点思路，看看这样写是不是可以让我们的报告更有分量，对企业改善工作更具有实际意义。

在大的框架上，在报告的呈现思路上我们可以分为立标、对标、达标、创标，四个阶段。

一、立标阶段

我们是带着怎么样的问题去考察的，也就是我们去学习的目的是什么；

我们的标杆企业在这些方面是怎样管理的，有没有数据，或在制度、流程、标准、措施等方面和我们不一样；

通过这些比对，我们能不能确立改善的基准目标，即想在哪些方面改善，改善到什么目标。

二、对标阶段

1、对当前的现状进行详细分析，比起标杆企业的该项工作上有哪些缺失，可能是流程制度的缺失，也可能是职责、权限的缺失；

2、制定我们改善的计划，这个环节可以参照泓冰“剪刀流”的方法，在计划中先列出资源计划，再列出工作计划，如果没有资源计划，工作计划根本无法实施或得到保障；

3、制定具体的改善方案，这里面要包括执行团队、计划、工作要素（可能是好几个层级的要素）、标准和措施等。

三、达标阶段

1、方案出来了并不能代表改善完成了，方案必须经过验证，才能知道改善有没有效果，这里要有方案验证的注意事项、多方协同要求等；

2、效益预估，能否预估出经济效益或者管理效益，这代表方案和做改善的价值，没有价值或者投入与付出不成正比，我们就没有做改善的必要。

四、创标阶段

1、如果我们的改善有效果，要把改善过程中的所有的文件固化下来，用陈泓冰老师的原话是“创标建模”。有个企业党群部的管理干部就曾向我们抱怨：每天都在工作，但是工作不好衡量，别人也看不见自己在做什么。如果我们能够把有效的工作全部“创标建模”，工作成果则显而易见。如果企业中大量的工作都有健全的标准和模板，铁打的硬盘就形成了；

2、实现对创一体化，陈泓冰老师认为对标是出击，创标是防守，企业管理一定要善于攻防转换，创标是完善我们自己，更重要的是在日常管理中创自己的“标”，只有这样，我们才能从内在更强大。

关于标杆考察、学习的心得报告，如果能从以上方面考虑，一定会更加充实、也一定能够更好地发挥出报告的建设性作用。