对标汇报材料

（20xx年7月13日）

为了认真贯彻落实生产科组织的《关于开展对标管理的安排意见》要求，结合我大队工作实际，先后与周长采油大队和王砭区队进行了对标交流学习。

白河区队对王砭区队人员管理和井场建设工作进行了对标学习，根据白河区队人员现状,修改和完善了《白河区队人员管理办法》，《白河职工量化考核管理办法》进一步夯实了目标责任，全队上下形成了“个个工作有目标，人人肩上有担子”的良好局面，整体工作效率明显提高。井场建设全面实现标准化管理，突出表现为：全体职工的工作由原来被动工作转变为主动工作,由应付工作转变为认真工作，工作态度明显好转。主要措施有：一是严格请销假制度。在保证职工每月休假10天的原则上，规范了请销假流程，班站休假人员由班站长统一上报区队长，区队长把严格关，经审核合理后再通知班站长按计划休假，并严格执行了单井材料和原油库存交接手续，进一步理顺了管理体制，明确了工作职责。二是提高了职工精神面貌。严格执行半军事化管理办法，统一制定了每日工作时间安排表，上班期间统一着装全套工作服，严格禁止夏季、秋季工作服和迷彩服搭配着装，并时刻保持服装清洁。三是不断丰富职工业余文化生活。根据油区偏远，交通不便这一现状，能有效保证职工坚守工作

岗位，区队为所有井区配备了象棋、跳棋、跳绳、羽毛球、等体育用品，要求全体职工利用业余时间进行自由比赛，并利用井场空地种植瓜果、蔬菜、玉米等家作物，不但丰富了业余活动内容，还提高了职工的竞争意识。四是加强标准化井场建设。新井场建设完工，从附近井区抽调人员集体建设，不但提高了工作效率，还为职工提供了交流学习平台，互相见解井场建设先进经验，实现井场建设全部标准化。

我大队与周长采油大队材料管理工作进行了对标学习，结合我大队生产工作实际，制定了《白河采油大队材料管理办法》、《白河采油大队增收节支管理办法》，通过近两个月的工作努力，材料管理工作得到全面改善，突出表现为：大队库存材料进行分类存放，并统一标贴材料名称、型号、数量，并严格执行了交旧领用制度。增收节支方面：半年来累计节约生产成本100.3万元，具体措施是：一是成立维修小组。自己维修活动房、漏水房屋，二是积极开展修旧利废。从旧料中筛选并修复油式启动柜、量油尺、方卡、电视等共90余件；三是加强能耗控制。通过规范用电制度和油井间抽，核定车辆、柴油灶、发电机组油耗等手段；四是提高设备使用效率。在生产工作中尽量减少外雇车辆，严格控制劳务费用；五是执行定额管理。定额下达生产材料及办公费用，实行节奖超罚；六是强化监督机制。规范作业现场管理，加大作业过程监督，作业返工明显下降；七是合理调派车辆，控

制外协车辆费用。根据生产所需，合理计划，精心协调，零星工程尽量不单独申报车辆，由其它工程车辆协助完成；八是降低人工费用支出。坚持“自己事情自己干”的原则，动员全体干部职工，对井区道路树木进行裁剪。

就目前我大队现状而言，白河区队的“材料管理”、“人员管理”；白河采油大队“增收节支管理”可以做为我大队的标杆，同时我大队将继续开展对标活动，不断加强与兄弟单位的油井管理，党建工作、廉洁文体建设、职工培训等逐渐方面管理经验多学习、多交流，不断总结标杆单位的先进经验，提取显著成果，将对标工作中形成的好经验、好做法固化为制度，使对标工作常态化、制度化、规范化。进一步查找我大队与先进单位存在的差距，从中找原因，定措施，抓落实，促上进，为我大队又好又快的发展奠定了坚实的基础。

白河采油大队

二0一二年七月十三日

第二篇：通防工区对标管理总结汇报材料

5月份通防工区对标管理总结

通防工区紧紧围绕集团公司及公司党政的工作部署，以科学发展观为指导，以落实八全管理为抓手，从而达到管理质量的持续提升、工艺流程的持续优化、工作质量的持续改进和技术水平的持续提升，最终实现以全面对标保全面达标、以全面对标促全面管理、以全面对标创全面效益。我工区对标管理总结如下：

一、对标管理的开展情况

1、首先成立了以区长、支部书记为核心的领导小组，制定了通防工区对标管理办法，编制了通防工区对标管理体系。在对标管理体系中，将标杆分为区队标杆、班组标杆、岗位标杆、个人标杆。又进一步将标杆细分为纵向标杆、横向标杆、标准标杆，通防工区现有标杆23个，其中纵向标杆4个，标准标杆19个。

2、以公司文件为指导思想，以工区实施办法为大体框架。上传下达，积极落实公司各项文件，营造对标管理良好的气氛。对于公司的文件进行了学习传达考试。

3、奖优罚劣。工区制定对标管理办法以后，以班组为单位进行实施，各个班组制定出自己的实施办法，工区审核后实施。通过标杆申请、超杆确认、标杆调校、创标公布，工区形成了一整套的标杆管理办法。比如：对于个人标杆，

实现标准标杆的对个人奖励200元，实现横向标杆的对个人奖励300元，实现纵向标杆的对个人奖励500元。达不到标准标杆的罚款200元。

二、取得的成效

安全对标促稳定、管理对标变机制、岗位对标激活力、科技对标上水平。标杆体系本着降低劳动强度、提高施工质量、节能减排、科技创新为原则确定的。实施对标管理以来，工区、班组、岗位、个人都找到了超标的标准，取得的成效显著。

比如将有效风量率作为标杆，有力的加强了井下通防设施的管理，保证了矿井通风系统的稳定可靠；又如将工区中业务好、技能高、综合素质全面的员工设为标杆，所有人员都要夺标、超标，就成为了员工积极向上的动力。隐患排查治理标杆保证的施工过程中的安全，质量标准化标杆保证了施工的质量。

三、存在的问题

虽然对标管理的实施取得了良好的成效，实践证明对标管理也适合我单位的管理，是一个立竿见影的管理工具，但是在对标管理的实施过程中存在很多问题。

1、标杆不全面，需挖掘潜在的标杆，实现所有工作的全面对标管理。

2、标杆追加不到位，各班组、岗位、个人没有主动申

请标杆超越的。

3、标杆超越活动气氛不浓烈，需加大奖罚力度，唤起标杆超越活动的新潮。

附：通防工区标杆管理体系

通防工区标杆体系

一、通防工区标准标杆

二、各班组、岗位或工种标杆

三、个人标杆标准