人才储备管理及培养办法
随着公司规模的不断发展，公司对专业技术人才的需求也在逐年增长，为培养一支具有扎实专业技术基础、较高管理水平和忠诚度的队伍，确保国祯环保的长期可持续发展，特制订此管理和培养办法。
一、储备人才范围
本办法所指储备人才是经公司批准的，从社会和校园公开招聘的符合一定条件的新进员工，主要包括各类专业技术、市场、项目经理和公司新业务等的先期人才准备。
二、职责
（一）人力资源部职责
1、负责拟定人才储备管理及培养办法，并结合公司实际情况进行修订；
2、负责用人单位人才储备申请的审核，并向公司相关分管领导提供决策意见；
3、负责用人单位储备人才的考核工作，为储备人才建立考核档案，为储备人才的晋升提供依据，并监督和督促用人单位加强对储备人才的管理和培养。
（二）用人单位职责
1、各用人单位负责按照人才储备管理办法，向公司人力资源部提出人才储备申请，并经过分管领导和公司领导批准后实施；
2、各用人单位负责储备人才的日常管理，配合人力资源部做好储备人才考核工作；
3、获得批准用人单位，应根据公司批准的储备人才队伍的规模，拟定培养计划，报公司批准后实施；
4、用人单位负责人为储备人才管理的第一责任人，负责指定带教老师，在带教期间用人单位向带教老师支付300元/月的带教工资，并向公司人力资源部备案；
5、储备人才作为后备人才，主要用于申请单位的人才需要，为保证人才资源的有效配置，公司负责人才统一调配，用人单位应积极配合。
（三）带教老师职责
1、负责储备人员日常思想教育，使新员工尽快进入工作角色，消除岗位盲区；
2、带教老师需根据储备人员的职责制定带教计划；
3、带教老师负责储备人才各阶段考核；
4、带教老师为兼职，其带教行为不应影响本职工作。
三、用人单位申请人才储备条件
1、现实情况证明未来所需要的人才稀缺程度较高；
2、现实情况证明未来吸引人才的难度很大；
3、现实情况证明未来吸引人才的成本很大；
4、用人单位必须能提供储备人才四个以上相关岗位轮换条件；
5、用人单位储备人才的目标岗位明确。
四、储备人才标准要求
1、新进招聘的应历届大学毕业生以及社会人才；
2、学历及专业要求应符合《安徽国祯环保节能科技股份有限公司定岗定编及储备人才管理办法》中定岗定编的相关要求；
3、条件优秀者可适当放宽。
五、储备人才培养办法
（一）培养周期规定
1、用人单位应根据储备人才的基础不同，制定不同的培养计划。
2、应届大学毕业生或1~3年的工作经验的社会人才培养期为12~15个月；
3、中高级管理人员的培养周期暂定为3~4个月，中高级储备人员将直接采取顶岗方式培养；
4、轮岗期间一般为3个月，通常储备人员轮岗总时间不少于12个月。
（二）培养办法
1、第一阶段：轮岗阶段
1）目的：了解公司的规章制度，熟悉工作环境，掌握各环节基本工作流程。
2）方式：相关岗位轮换
3）储备人员轮岗期间要服从用人单位的调度安排，避免干扰基层单位正常经营活动。
4）轮岗考核
时间：按照轮换岗位实际时间，在轮岗期内组织安排；
组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在基层实践单位负责具体考核工作实施；
考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级
5）结果运用
1优秀、○良好和合格将进入下一阶段轮换岗位，连续两次考核都在优秀、良好以上，公司将酌情予以加薪，加薪基准时间为半年一期。
加薪标准为：连续两次考核优秀加薪500元；
优秀、良好或者良好、优秀加薪300元；
连续两次良好加薪100元。
2考核不合格的继续在上一岗位轮岗实习1个月，○并按照程序再进行新一轮次的考核，若仍不能达到合格标准，则公司将与其解除劳动关系，不再任用，补充考核优秀或是良好的将不在考虑加薪。
2、第二阶段：顶岗阶段
1）目的：深入掌握公司企业文化、各类规章制度、所在部门的职责及管理流程等，初步取得目标岗位的任职条件。
2）方式：顶替目前岗位人员工作
3）储备人员顶岗期间可代替带教老师日常工作，带教老师应随时观察指导。
4）顶岗考核
时间：按照顶岗实际时间，在顶岗期内组织安排；
组织部门：由人力资源部启动考核程序，带教老师和所在实践单位负责具体考核工作实施；
考核结果：分为优秀、良好、合格和不合格四个等级
5）结果运用
1优秀、○良好和合格将结束储备期，进入目标岗位从事正常工作，薪资按照该岗位标准薪酬给予调增薪酬及其他福利待遇。
2不合格将退回人力资源部，○由于公司决定继续储备或是不在任用
六、其他
1、本办法自发布之日起执行；
2、原则上储备人才的培养都必须按此培养方案执行，但是特殊情况下可以根据各人培养情况适当缩短培养周期并提前进行考核，以应对公司人才的紧急调配。
第二篇：人才储备管理办法
某集团储备人才管理办法
集团有近400员工分布在全国三个大区3个事业部及7家分公司，这些事业部及分公司的业绩，直接决定了整个公司的业绩，因此，分公司管理层的管理水平和业务能力，将对组织业绩产生非常关键的影响。因而对分公司后备总经理的选拔与培养，就成为领导力训练的重要项目。
选拔：基于战略公开竞聘
对于后备人才梯队培养，必须十分注重对培养对象的选择，第一步是严格选择标准，做到首先认同公司的文化，对公司战略有明确的认识，具体说，就是对公司的“梦、道、力”有正确的认识。“梦”是指梦想、理想、使命、目标；“道”是指道义、规则、理念、文化；“力”是指能力、力量、资源、竞争力。我们将“梦”、“道”、“力”划分出领导力九个方面要求（见图一），进行考核评分。所谓“专”，是指后备干部在用友一定年限的工作期间内，具备业务所需要的专业知识和经验，并且业绩在该单位排在前三位，最重要的是具有管理和业务发展的潜力。具体结果在推荐评审表体现（样表见图二）。
第二步是通过自荐和上级推荐两种形式，在内网主页和企业内刊广开报名渠道，使全公司员工都能够了解和参与。
第三步是增强人才培养的透明度，在公司内部公开竞聘选拔。
第四步是对于报名的人选逐层筛选，经过人力资源部会同业务副总裁和总经理共同公开面试确定，最后报公司总裁会审批，从而有效保证培养对象的质量。
说明：
1、基本水平：超越本能力项的基本水平的既定期望，能够在指导和监督下运作。
2、进阶水平：超越本能力项的基本水平的既定期望。能够独立运作，或在大多数情况下通过他人完成运作。
3、高级水平：通过展示高级水平的能力，达到在团队或公司内产生广泛影响。能够独立和/或教练他人在复杂、独特和有策略性情况下运作。
4、标杆水平：展示并表现企业或行业标杆行为，从而对企业产生长期的影响。创建一流的系统，加强公司在行业的领导地位。
培训：阶段强化行动学习
根据对战略和领导力的理解，我们对后备总经理的培训进行了精心的设计，将培训分为共四个阶段，历时7-8个月（见图三）。
图三：培训的四个阶段
第一阶段：管理文化和管理自我
培训时间为4天，内容主要分为企业文化与战略、客户服务和管理自我三个方面的内容。《企业文化与战略》主要由董事长介绍公司战略和文化理念，站在公司的管理角度，强调公司需要什么样的管理人才；《客户服务》主要是配合公司“客户经营”的战略开发的课程。U重在提高体干部和经理人的客户导向的经营意识；管理自我主要安排了《MBTI管理行为风格认知》、《时间管理》这两门课程，使经理人了解自我和他人的沟通风格，学会了在沟通中求同存异，尊重差异。同时掌握经理人进行自我时间管理的六个核心步骤，使他们学会抓住关键，提升自我管理的效能。
第二阶段：管理员工
培训时间为3天。学员参加《MDP中层管理技能培训》根据管理者的角色，进行五个学习单元，即：选择人（招聘面试与选材）、要求人（目标设定与工作委派）、激励人（一分钟赞赏与奖励）、培养人（从经理到教练）、评估人（基于发展的绩效评估）。由副总裁或优秀总监担任培训老师进行培训；方便与学员分享员工管理的经验，进行深入交流。
第三阶段：管理业务
培训时间为4天，包括企业经营决策沙盘模拟、各业务介绍各块业务管理。使学员深刻认识到市场、产、供、销、人力、（研）发、财务管理是一个整体的系统，必须具备整体经营决策意识、系统思考、通力协作才能使企业永续经营。请销售、市场、服务、研发、企划、财务、人力等方面的总监担任讲师，加强对学员分公司各块业务管理的学习，使学员对本公司业务运营的认识与理解提高到一个新的层面。
第四阶段：管理团队
培训时间为3天，包括《激发团队动能》培训、拓展训练、学员联谊会。《激发团队动能》采用由学员自己当老师，由一个小组全体成员教其他三个小组。老师按团队发展的四个阶段，把学员分成形成期、风暴期、规范期与表现期四个小组，每个小组领到学员手册、讲师教学指导手册和讲师授课PPT。在老师的辅导和指导下（一般一个辅导老师带2个小组），各小组成员在各自房间自行备课，脑力激荡，集思广益，群策群力。第二天，每半天进行一个小组教学，气氛高涨，创意百出。这种SAT教学模式，充分结合了学员自身的管理实践经验，极大激发了小组团队的学习热情和学习动能。
拓展训练是同专业拓展公司进行合作，学员参加为期一天的户外团队拓展活动。结合精心设计的领导力拓展训练项目，使大家空前凝聚，加深了对前期项目的全方位理解。
学员联谊会是传统节目，在培训班将要结束时由学员组织，特别安排的学员交换礼物和感言的环节，再次增进了学员间、师生间的感情交流，大家打成一片，其乐融融。
实习：任务轮岗导师辅导
学习四个阶段的中间，一般都间隔两个月，这两个月里学员有实践练习的任务，包括行动计划，提交案例，撰写论文。在每个阶段开始之前要对上一次的学习成果进行验收。为了保障学员将所学应用到实践，在整个培训结束后，人力资源部安排学员进行两个月的实习。为了将对业务的影响减到最小，用友实行在大区内分公司进行业务轮岗，由当地分公司总经理担任学员的导师，安排两周职务代理。实习期结束时，对学员进行考核和鉴定，考核结果提交人力资源部。
考核：学习表现四维把关
为了检查学员学习效果，我们通过四个维度来进行考核，即“课堂表现+作业完成+实习鉴定+学习汇报”，每个维度考核分为25分，满分100分。强化学员掌握学习内容，在最后的培训鉴定考核中，专门把参训的学员集中到北京一天，进行命题演讲（如“如何做好分公司总经理”），内容紧扣培训内容，以此来检查学员的分析能力、表达能力、领导能力、思考能力和临场应变能力。
任用：及时任用唯才是举
对于考核合格的学员，只要公司出现总经理人选调整，就及时任用；只要综合考核排名靠前，结合个人意愿，公司马上任用。任用前都会进行总经理层层谈话，解决他们的后顾之忧。在用友，通过这种培养和选拔，不少学员在30岁就当上了总经理，20##年培训中的24名学员中就有三分之一的“毕业生”走马上任，他们保证了分公司业务的持续增长。
报告编制人：彭九兴
20##年4月5日