尽职调查与风险初审报告（适用与自然人客户）
第二篇：尽职调查与并购风险的规避
尽职调查与并购风险的规避
一、认识企业并购过程中的风险
实践证明，并购是市场经济条件下实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式。随着我国产业结构的优化升级和市场竞争的日趋激烈，各行业正面临着资源的重新整合与利益的重新分配，越来越多的企业选择了并购作为增加企业价值、提升核心竞争力的有效渠道，国内企业并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。与企业和媒体对成功并购案例的大肆宣传相比，失败的案例却鲜为人知，实际上，全球范围内有80%的企业并购未能实现期望的商业价值，反而损害了投资者的利益。可见，并购是一项充满风险的事业，企业并购是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。
并购风险是指企业在实施并购行为所获得预期收益的不确定性。企业家们操作并购的目的非常明确，就是为了追求并购带来的规模经济、市场份额的提高以及多元化经营创造的经济效益，这使得企业家们往往只看重通过并购获得的收益，忽略了并购造成损失的可能性。而且，并购的主动方往往过于自信，总觉得自己认准的就是好的，仓促实施并购方案，殊不知万里长征只是刚刚迈出一小步而已，或是老问题没有解决，新问题又开始了，或是突然发现对方企业根本不值这个价钱，或是才发现自身根本不适应在新的行业里折腾。在现实中这样的例子比比皆是，华源、三九算是国内市场化程度比较高的企业，正是因为他们盲目的并购扩张，忽视了财务风险和新生的管理问题，最后导致被他人并购重组的结局；永煤并购洛轴时，洛轴承诺下属几家子公司的股权未设置任何质押、担保等任何形式的第三人权益或限制性文件，但在股权转移中却发现与事实不符，导致了洛轴的股权转让存在法律障碍以及在整体收购洛轴时仍处于被动。
因此，在积极运用并购手段实现企业战略目标的同时，企业家们客观认识其存在的风险也非常必要。并购风险按并购的实施阶段可以分为并购实施前的决策风险、并购实施过程中的操作风险和并购后的整合风险。归纳起来，企业在并购过程中面临的风险主要包括财务风险、法律风险、政策风险、企业估值风险、经营风险、人员整合风险和企业文化冲突。这些风险往往在并购实施前的决策阶段就已经埋下了种子，如果在这个阶段没有及时发现隐忧或制定有效的风险控制措施，在各方的有力撮合之下并购进入实质操作阶段，这些风险也随之逐步孵化和成长，在并购的整合过程中这些风险就逐步暴露出来，甚至最终导致企业陷入危机之中，这时候可就是“亡羊补牢，为时晚矣”。所以，在并购双方信息极不对称情况下，尽职调查对于防范并购中的风险至关重要，应该作为并购签约决策前的必经程序。
二、尽职调查的主要内容
第一，通过公司成立、演变和经营活动及其结果的合法性和有效性的调查，以确定相关资产是否具有卖方赋予的价值，卖方对其是否有完整的权利，资产有无价值风险，目标公司有无负面义务或不可预见的义务，是否存在影响公司运营能力和交易进行的其它因素。这些内容主要包括有关公司成立、演变的法律文件，
对应经济行为的政府批文，固定资产的法律文件，对外投资和其他股权投资的法律文件，土地使用权的法律文件，债权债务的法律文件，重大生产经营合同，知识产权与特许权、营业许可，税务、环保、保险和诉讼等其它事项。
第二，通过财务调查判断公司财务帐册是否能真实公允地反映公司经营状况和资产价值，为交易价格的确定提供依据，并从财务入手发现和判断企业的管理和控制情况。这些内容主要是会计程序、内控以及所有重要业务程序，有关财务报表、附注和审计报告，科目明细及清单，包括现金、往来科目、存货、应收账款、在建工程、固定资产、长期投资、无形资产、长短期借款、销售台帐、成本费用、营业外收入支出、税金和其他或有负债等。
第三，以企业未来的成长性为重点进行业务调查，着眼于企业的竞争环境和竞争能力，从而判断并购企业能否带来持续的现金流，股权的公允价值，及收购后企业将会面临哪些挑战。这些内容主要包括主要产品、主要客户、生产能力分布和研发能力，收入构成分析，竞争对手和市场竞争能力分析，定价策略、营销手段、营销力量分布和队伍管理，采购体系、采购组织、供应商管理和价格管理，行业评价和有关政策，仓储、运输方式和定价等。
第四，分析影响公司运营的内部因素，重点是公司的组织结构的合理性和管理控制水平。另外，进行公司人力资源质量和企业文化的分析对于是否收购和收购后的整合策略也十分重要。这些内容主要包括公司战略、计划及措施，公司治理结构、组织机构与职能，管理层简历、薪酬与议事规则，员工分布与统计，公司薪酬结构与激励机制，基础管理制度与子公司管理，与主要管理人员访谈来印证对公司运营状况和公司文化的判断。
三、充分利用调查资料，有效规避并购风险
企业并购的风险是客观存在，但是只要我们能够充分认识和高度重视，实施相应的对策，就可以有效控制危机发生的可能性，顺利实现并购目标。通过尽职调查，可以获得并购双方较为详尽的基础资料，从而有助于改善并购信息不对称状况、准确预测并购后影响企业营运业绩及公司价值的机会与障碍所在，企业应该充分利用这些信息为并购决策提供客观依据，为有效规避并购风险提前做好准备。而如何根据企业的并购动因开展尽职调查，如何从这些繁杂的信息中发现双方的价值判断的差异和内在的互补性是一项技术性较强的工作，要做好这项工作企业应该采取以下措施：
首先，并购公司应当与对方建立正式的沟通渠道，用例会等形式固化沟通制度，并安排专门的人员负责制度的落实，通过多种渠道尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，这样，既可以获得详尽的信息资料，了解目标企业员工对并购的预期，逐步培养双方的互信、互利、双赢观念，又可以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪，为将来实施有效的人员整合和企业文化整合奠定基础。 其次，尽职调查和对调研资料的分析、应用是一项复杂而专业性又很强的工作，企业依靠内部的人力资源往往不能完成这一工作，需要各方面专家和机构发挥作用，如管理咨询专家、执业律师、注册会计师、评估师以及熟悉国家法律法
规、产业政策并具备资本运营实际操作经验的投资银行机构等。这些人士能利用他们扎实的专业功底和丰富项目操作经营，根据并购的动因进行系统的尽职调研，并对获得的资料进行分级细化、去伪存真，设计合理的风险控制机制。他们提供的专业调查和咨询意见是防范风险的重要保障，不仅能在一定程度上保证交易的顺利进行，而且对并购双方减少交易风险也会起到不可忽视的作用，比如尽职调查、对交易中合法性的审查、起草相对完备的合同、提供法律意见、参与谈判等。
再次，在尽职调研阶段应对并购风险进行柔性化控制，如果立刻实施强硬措施，往往会使对方产生抵制或使并购陷入僵局。企业并购风险的控制是一种柔性化活动，并购方应根据各种不同的风险状态，逐步调整和完善关键环节及要素结构，实现功能的转换和重整，使并购活动更好地适应不同风险环境的要求，又让并购风险控制始终处在不断变化和完善过程之中。在并购起始阶段，一方面要保证计划方案执行的可行性，提出预期收益值和资本经营增长率等硬性指标；另一方面又要使并购方案留有余地，以便在遇到风险时企业的整体并购活动能随机应变，使自身所受的干扰趋于最小。
最后，根据获得的信息有针对性地设计并购协议中风险避让的四类重要条款，这四类重要条款是买卖双方讨价还价的关键所在，也是充分保护买卖双方交易安全的必要条件。它们分别是：（1）陈述与保证。在合同中，双方都要就有关事项做出陈述与保证。其目的一是公开披露相关资料和信息；二是承担责任；（2）卖方在交割日前的承诺。在合同签订后到交割前一段时间内，卖方应做出承诺，准予买方进入与调查、维持目标公司的正常经营，同时在此期间不得修改章程、分红、发行股票及与第三方进行并购谈判等；（3）交割的先决条件。在并购协议中有这样一些条款，规定实际情况达到了预定的标准或者一方实质上履行了合同约定的义务，双方就必须在约定的时间进行交割，否则，交易双方才有权退出交易；（4）赔偿责任。合同可以专设条款对受到对方轻微违约而造成的损失通过减扣或提高并购价格等途径来进行弥补或赔偿。
四、结束语
尽职调查是实施并购交易的必要环节，这一阶段的工作往往影响整个并购的实施和并购目标的实现，投身于并购大潮中的企业家们必须高度重视。可以说，并购过程中面临的最大风险就是由于信息不对称而造成的损失，突破这一障碍的方法唯有进行系统的尽职调查，按照国际惯例，上规模的并购项目，完成周期是1－3年左右，仅仅尽职调查阶段，就需要花费半年到一年的时间。企业家们在操作并购时，切不可为一时的冲动而急功近利，盲目追求规模的扩张而在并购市场中大张旗鼓，这样结果往往是辛辛苦苦创下的基业昙花一现，或者是花钱给自己背包袱。