内容摘要

项目成本控制的定义、意义、控制对象以及意义，并结合建筑工程成本控制原则，从项目阶段容易出现的成本失控现象和现实施工中所出现的问题出发，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。分析其存在的原因，讲述了对项目成本控制的建议和对策，阐述了投资者应该如何进行工程项目的成本控制以换取最大的效益。

关键词：原则；问题；分析；对策；建议

目 录

一、项目成本控制的基本定义 .................................................. 1

二、加强成本控制的重要意义 .................................................. 1

三、项目成本控制的对象 ...................................................... 1

四、项目成本控制的基本原则 .................................................. 1

参考文献 .................................................................... 7

关于项目成本控制的思考初探

工程项目成本控制对于施工企业来说，不仅是生存的基本，也是发展的前提。如何进行工程项目成本控制一直作为我们关注与探讨的课题，应该说不少专家与同行在这方面都进行过卓有成效的探索。我才疏学浅，只能简单的发表一下自己的观点和理解。

一、项目成本控制的基本定义

所谓项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

二、加强成本控制的重要意义

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本有所作为，如今，低成本已成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。为此，加强成本控制，更有效地降低或控制成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。

三、项目成本控制的对象

施工项目成本控制的对象主要有施工项目成本形成的过程、成本要素、施工项目成本责任人（中心）、工作包（或特定活动、工程项）和对外经济协作的合同。

四、项目成本控制的基本原则

对成本控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥成本控制的作用。成本控制一般有下列几个原则：

1 、全员控制原则。

成本控制是通过全体员工齐心协力，共同完成的。成本是一个综合指标，它涉及企业的方方面面和多个层次并与每个员工的切身利益有关。因此，要求企业全体员工都必须树 1

立成本控制观念，增强成本控制意识，按照定额、计划、目标进行管理。从各个层次堵塞漏洞，杜绝浪费。

2、 全过程控制原则。

成本控制贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，伴随着项目施工的每一阶段。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本措施落实到位，达到预期目标。从总体上说，由于工程项目是连续施工的，因此，对过程的控制就必须是动态的，而事后是来不及纠正的。

3、计划调整原则。

在实施成本控制时，只有按照预算内容实施，才能确保各部门在工作职责内逐项落实。但对成本差异金额较大的事项，以及对单项目标超计划使用的，必须经过规定的手续由专人批准，并对成本目标计划进行调整。

五、当前项目成本控制存在的主要问题分析

根据当前我所在的施工企业项目成本控制的现状，我认为项目成本控制存在的主要问题有几个方面:

1 对成本控制不重视。

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

2 成本控制人员素质不高。

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

3 材料管理不严，浪费现象严重。

材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

六、加强施工项目成本控制的对策与建议

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针对以上施工项目成本控制问题，我以为我们应着重抓好以下几个方面的工作： 1，建立健全企业的成本管理责任体系。

一个健全的企业，应该有各自健全的工作体系，如投标工作体系，生产调度体系，质量监督体系，成本管理体系等，各系统协调工作，才能确保企业的健康发展。项目成本管理不单是财务部门的一项业务，而是涉及到施工企业全员的管理行为，实行项目成本管理必须对项目成本发生的全过程以及与其他过程的关联，经过系统的过程策划和设计，确定企业成本方针、目标和具体措施，建立有效的低成本的组织机构，制定系统的体系文件，经过科学的组织工作，建立科学的项目全面成本管理责任体系，才能确保成本管理工作的顺利有效地实施。

2，建立并完善以规划设计阶段为重点的建设全过程投资成本控制措施。

根据有关专家研究结果和大量统计资料表明，在工程项目决策和规划设计阶段，项目累计投资虽然只占项目总投资的5%~10%左右，但其影响投资的可能性却达到75%~95% ；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5%~15%.由此可见，项目的建设前期是影响工程投资最重要的阶段，亦是降低成本可能性最大的阶段。要有效地进行控制成本投资，必须做到以建设工程项目规划设计阶段为重点的全过程投资控制，为此应抓好以下工作环节：

①对拟建项目所在地区的行政区划和自然、地理、资源情况、社会经济现状、地区国民经济与社会发展规划的要求进行深入的可行性分析论证，做出正确的投资决策，并达到资源的合理配置。

②引入及完善设计竞争机制。投资者应打破以前只对施工企业进行招标的单一做法，在项目设计阶段就应该引进竞争机制，把招投标扩大到项目设计阶段，对投标设计单位的资质信誉等各方面进行必要的资格审查，以提高项目设计的技术经济效益和可靠性。 ③在设计中积极推行限额设计。限额设计就是在设计阶段提出限定造价额度，按照“安全、经济、适用”的原则进行工程设计，促使设计人员精打细算，精心设计，达到在设计阶段有效控制投资造价的目的。

3，必须强化施工项目部成本观念。

建筑施工实行项目成本管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须对企业和项目经理 3

部人员加强项目成本管理，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入有直接关联和责任，各项成本管理制度才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。 4， 制定经济合理的施工方案。

在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的经验与数据计算，有时对为施工单位提供方便的方面考虑欠缺，难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减工程量签证工作。

5，做好现场安全文明施工管理。

施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提进行合理安排设计的。但是，在现实施工过程中，难免会出现偏移现场平面规划布置的情况，造成一定人力、物力的浪费和失控。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好规范施工，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

6，劳动力成本控制。

加强定额用工管理改善劳动组织，合理使用劳动力减少我窝工浪费；执行劳动定

额，实行合理的工资和奖励制度；提高工人的文化水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。此外还应该适当的进行人工费控制和人工用量控制。

7，材料物资的采购成本控制。

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控制材料采购的供应渠道以及采购进度和施工进度的衔接情况，以保证建设单位

的工料使用不发生短缺，同时也应该对建设单位工料的使用进行控制，保证其不会造成浪费。既然是成本控制，就要对材料的价格控制，货比三家，去最低成本进行购入，保证材料的成本最低。

8， 做好工程索赔工作。

工程索赔是成本控制的一个重要方面。在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。

9，以激励机制调动职工增产节约的积极性。

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体成员增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有直接影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制和目标成本提成制度。对材料操作损耗特别大的工序，可由生产班组直接承包，给与一定的损耗率，同时制定奖惩制度，激发工人的主动性及工作热情，这将为我们的施工成本控制把好节源关。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如钢模零件，螺丝、扣件、钉子等，这些小零件往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉；在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘盈利潜能，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好工程项目的成本控制。

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在当前竞争激烈的市场环境下，施工企业应当加强项目成本控制措施，避免因内部的自身因素而造成成本加大。施工企业应进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，逐步提高管理水平，才能在竞争中求生存。项目施工成本控制必须制定细化的，可操作的具体措施，并使之规范化、制度化、标准化，才能达到降低成本、提高效益的目的。

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参考文献

1、魏文彪. 建设工程项目成本管理[M].北京:中国计划出版社,2007.

2、刘华林. 造价员一本通(建筑工程)[M].北京:中国建材工业出版社,2009.

3、苗曙光,黎海明.建筑工程成本测算方法与实例[M].北京：中国电力出版社，2007.

4、朱全秀.浅谈建设工程造价全过程控制[J].消费导刊，2007（12）

5、 李维，工程造价管理相关知识(第四版)[M]，中国计划出版社，2005

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第二篇：项目成本管理的思考

广州第三市政工程有限公司 项目成本管理的思考

对项目成本管理的思考

当前施工企业经历严酷的市场洗礼，在严峻的竞争环境下艰难生存，客观条件要求施工企业修炼内功，提升管理水平，在强手竞斗中杀出血路。我司是在20xx年开始项目部建制进行项目法施工的，经过二年多时间实践证明该项体制改革促进项目成本管理的水平。实践中也发现项目成本管理存在很多问题，要求创新思路解决。

一、项目成本管理面临问题：

1、落实责权利依靠培育好项目内外部市场

（1） 先天不足的企业内部市场

项目是成本中心，公司是利润中心，而设备材料部是服务部门又非赢利部门，建筑交易通过承发包实现，但这种实质性的关系在公司、项目部、设备材料部间未实现，企业内部缺乏竞争机制、风险机制、市场化的分配资源机制，约束调节功能发挥具被动性；

（2） 发育不成熟的企业外部市场

国际上建筑市场通行生产关系为：建筑总承包商将专业工序分包给专业公司（如砼公司、钢筋公司、模板公司）、包工包机械的劳务作业公司等，这种成熟的承分包关系给总包施工企业创造了经营空间。当前国内采购供方：作业主体民工作业队、材料供应商，他们提供的是不全面的活劳动与物化劳动：劳务分包仅是民工作业，只包工不包机械，材料供应商只供不包，加上现时招投标的低价竞争，两头夹击，造成总包单位风险独担，不能有效分解经营风险；

2、项目风险及项目经营措施

（1） 完善风险责任

当前施工企业项目成本管理采用的一个重要手段是项目责任成本的确定和执行，其中焦点在于项目风险金的交纳如何更加科学合理。项目风险金是项目管理者承担责任的一种担保行为，风险按承受主体可分为管理风险与作业风险，按费用划分为固定费用风险与变动费用风险,固定费用风险包括：工期延误、现场经费损失，安全质量事故，施工技术缺陷，计划调度不当等，变动费用损失包括：限额材料浪费损失，机械、工人工艺不当等，本人认为成本管理应树立由项目管理层承担管理风险、固定费用风险，

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广州第三市政工程有限公司 项目成本管理的思考 而作业、变动费用风险由作业班组头领承担的观点。国际上建筑承包商与专业工序承包公司、劳务公司就是如此承担各自风险、界定责任的。目前项目管理层交纳风险金，额度不足起到约束项目管理者承担亏损责任，且作业风险亏损无承受人，风险责任不到位。故提议项目风险金交纳范围除项目管理层外，还应包括劳务作业班长（工序分包的民工队头领），额度可在项目工资成本的20~25%左右，也可控制在工程总价的2~3%额度范围；

（2） 加强项目经营意识

项目部非利润中心，项目效益应在公司层面体现，项目承包是风险承包，并非稳赚不赔的生意，下达给项目责任人项目责任成本应为临界赔本生意，要挖掘成本潜力，努力在目标计划内控制消耗，并随时纠偏，总结经验才能避免亏本，相应的用人权、分配权、分包作业队伍选择权、核价权在责任成本明晰前提下交还项目部；完不成项目指标，项目风险金首先祢补亏损，再视质量、安全、进度不满足程度决定项目风险金扣留；完成指标按各自承担风险对项目结算利润分配或项目责任成本节余提成，风险金退还；

3、 当前成本管理缺乏能动性，成本信息失真

（1） 过程控制的缺陷

计划操作性不强，缺乏有效分解，目标不明确；控制无手段，我司有项目因此发生了辅助施工便道的耗费材料比项目道路结构用料大的教训。任务单变成结算单，没能根据成本计划分解的各分项按计划限额用施工任务单、人工作业单、材料作业单、机械作业单实施控制，由于信息渠道原因，信息延滞，返还实际工料机成本消耗数据和信息进行核算分析不及时，月度成本分析事后进行，对具体对象不能进行成本即时分析控制；

（2）成本动态跟踪差

发生进度、工程项目计划变更后，应变性差，计划与变更工作混淆，跟踪失位，调整资源配置不到位，不能对成本目标及实施动态控制，；

（3）孤立看待成本控制；

成本控制应与进度控制、质量控制结合，用快速简洁的分析工具表达计划与实际差异；

（4）企业定额急待建立

成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，影响标准工序、试验段经验和

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广州第三市政工程有限公司 项目成本管理的思考 历史成本数据，提供企业完善计划、纠偏控制、经营决策基础信息不够；

（5） 对作业对象不是按市场成本为平衡点决定投入

曾经有项目月度成本超支，发现机械费居高不下，但产值却很低，究其原因竟是在很小的工作面施工员用挖土机瓢水、下排水管坑砼基础等怪事，项目没能合理配置人力机械主辅关系，明确划分使用范围，工序作业人工工作包干内容完成率低，机械设备使用率高但产出低，有些本应民工队包干工作实际操作时用了设备部的机械代劳了，而这样做投入产出率极低，背离市场成本；

二、完善施工项目内外部市场的探索

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2、 承揽项目招标 它引入竞争机制，有利于优化配置资源，提高项目部管理水平； 设备部材料部市场化的问题

设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度，只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨，间接促成机械材料使用费失控。 设备材料的市场化可考虑作好以下工作：

（1） 企业内部机械台班定额确定，明确了机械定额，将台班作业收费市场

化，有利于工序机械计划的制订实施；

（2） 单机成本核算，当机械产出与其费用支出（含机械设备的维修保养）

对比无效益时采取市场手段：实行出租、转让或淘汰。

（3） 为解决项目无节制使用机械难题，对大型设备台班机租费用应划分为

固定费用（机械折旧摊消、修理费）和变动费用（机手人工费、动力、燃料费），项目部与设备部拟订施工期机械固定费用包干费，由项目

部承担固定费用风险；民工作业配套机械按计划台班以变动费用包干

给民工头领，该方案类似于国际上的业主提供专用设备给承包方，但

不包机械二类费用的承包方式。另外小型设备使用费也考虑包干给作

业班组，由作业班组头领承担变动费用风险；

（4） 项目部租赁公司内部设备提高了公司设备的利用率，赚回了设备的摊

消费用，而且减少流动资金占用，故应参考市场同种同效设备略低价

格计算台班费用，；

（5）对难于盘点、回收保管不宜、定额领用难以把握的低值材料、小型周

转材料考虑包干给作业班组，交由作业班组采购或价让。公司则集中

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精力控制供应主材、大型周转材，我司有一项目钢筋模板工序采用该种承包方式后，低值材料浪费现象完全杜绝；

（6）对采购供方可探索地材包量与承包价下浮包干方式。

（7） 在保证质量前提下以材料市场最低价计算项目部材料成本；

3、 项目内部分配

过去项目部按产值计提效益工资，这是混淆了管理层与作业层的分配标准，本人认为管理层应按创造的效益分配效益工资，劳务操作层如项目部工人、设备部机手则可按计件产值分配工资，调动各方积极性； 4、 项目资金有偿使用

项目借贷资金计算利息，促使项目部及时办理中间计量支付结算，完善合同变更手续，相应的项目部如果非计划用料，闲置超用材料、设备的要倒扣流动资金占用利息，以加强项目部资源调度的计划性，操作上可用项目部收支对比差额计息法；

三、对成本计划与控制，核算与分析的新思路：

针对成本管理问题，结合我司目前研发的企业信息化成本管理系统，按照项目风险管理、作业分担的原则，总的管理思路为：

1、 项目管理成本的管理：

将管理层工作分解为技术优化费（含优化配合比），调度费用，现场经费，检验试验费、质量安全措施费，责任到人，落实责任成本降低额，项目责任书及时签定；；

2、项目作业成本的管理：

（1）、任何交易实现通过人对资源配置来进行，故先建立对应于劳务作业

工序层次及对应计量口径的内部施工定额；

（2） 作业分解至劳务作业层面，项目部按分步分项自上而下分解工作量至

各工序，根据内部定额制订各工序的目标计划成本，形成各计划工序的作业任务单，限额人工作业单、机械作业单、材料领用单，形成计划目标耗用成本（BCWS），定义好工序的计划施工时间，作为各工序及分步分项实施计划控制的依据；

（3） 将上述分解步骤反逆汇总形成项目总计划作业目标成本（控制在

责任作业成本内），并与业主的支付清单建立上下级对应关系；

（4） 对已完工序或已完工分步分项工作计算工作量，利用施工定额自

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广州第三市政工程有限公司 项目成本管理的思考

动挂接资源计划，形成已完工序的任务计划清单、劳务作业限额领料计划清单、劳务作业机械任务计划清单，形成项目已完工工序或已完工分步分项工作的按计划资源耗用求得的项目施工预算成本（BCWP），定义好已完工序的实际施工时间；

（5） 实际施工各工序时通过成本跟踪控制组件会反馈对应工序的资

源耗用，这些资源耗用事先通过项目管理系统的资源使用组件定义好，对应于计划工序的层次及计量口径，利用成本核算组件汇总资源消耗情况，利用分析核算表单、工具进行核算，形成已完工工序或已完工分步分项的实际耗用成本(ACWP)，

（6） 计划目标耗用成本（BCWS）、实际耗用成本(ACWP)这两者反映

同一时点实际与计划的作业成本状况，还不能反映成本与进度的关系和实际成本的降低额，所以还应通过项目施工预算成本（BCWP）参数为坐标，将计划与耗用成本、计划与实际进度情况对比，对作业队超额扣罚，节余奖励；

3、项目成本的汇总核算：

需隶属于资源管理系统的资源配置子系统进行管理核算，对照规定的开支范围对费用归集，根据适当方法，计算项目的实际总成本和单位成本；根据成本核算信息，与目标成本进行比较，系统研究变动原因：成本计划的合理性，寻找降低成本途径，为经营决策提供依据；

5、 变更工程程项目：

同理上述步骤，但严格界定计划与变更，数据关系不得混淆；

6、 分包采购支付：

应根据应根据上述流程核算结果（奖惩）进行调整；

7、 内部定额库：

根据计划成本跟踪控制的结果修正完善；

附图：成本计划与控制，核算与分析总流程图

作者：广州市第三市政工程有限公司 副总经理 陈忠 March 12, 2003

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成本计划与控制，核算与分析总流程图：

成本管理系统：

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