浅析项目成本控制的主要途径与措施

（企业顾问-丁同春）

加强项目成本控制，对于提高企业经济效益，增强企业发展后劲，具有十分重要的意义。

项目经理部是项目成本的控制中心，项目经理是项目成本控制的第一责任人。因此，项目成本控制的好坏，项目成本水平的高低，直接反映项目经理的管理能力和管理水平。如何加强和改善项目成本的控制，我以自己的“一家之言”与“一管之见”提出一些具体看法，谨供公司同仁在项目成本管控过程中参考。

一、 项目成本的构成

成本是指制造某一产品所耗费的制作费用。项目成本是指完成某 项目工程任务所耗费的全部制作费用。项目成本在表现形态上分为项目直接成本、项目间接成本和项目管理成本。项目管理成本也叫项目辅助成本或项目服务成本。

项目直接成本是指直接投入到工程实体的那部分费用，如材料物资费、机械使用费、劳务费等。项目间接成本是指间接投入到项目建设中的那部分费用，如场地占用费、临时用电用水及施工临时道路费、围挡标识费、排架模板使用费等。项目管理成本包括项目部管理人员的薪酬费、办公费、生活费、房租费、交通补助费、通讯补助费、试测费、交际招待费等。我对上述各项费用仅作了一个大体分类，难免还有漏项之处。项目直接成本+项目间接成本+项目管理成本之和，构

成了项目总成本，构成了我们项目成本控制的对象和范围。控制项目成本的预期可能性、过程中的可操作性和最终结果的有效性，是我们探讨、研究问题的关键之所在，是公司高管层义不容辞的责任和义务。

二、 控制项目成本的主要途径

控制项目成本多式多样，各村有各村的高招，归纳起来应从合同 控制、技术控制、作业控制和行政手段控制入手，使项目成本始终处于受控状态，才能取得实际成效。

1、 合同控制

合同控制是防止“跑、冒、滴、漏”的重要措施，是降低工程成 本，提高经济效益的重要途径，与职工和企业的根本利益息息相关。

合同控制应分“收、支”两条线，有区别地进行强化管理与控制。“收”是指与业主签订的工程施工合同。这是项目经理部唯一的收入来源。“支”是指与分供方签订的经济合同。这是项目经理部合同管理的主控对象，也是企业监控关注的重点，它直接关系到项目成本的好坏。

与业主签订的工程施工合同，是业主向承包商支付的法律性文件，合同一经成立生效，就具有法律的严肃性，是不能轻易改变的。因此，在签订合同时，一定要本着“公正、公开、公平”的原则，对不合理的条款，应采取“事实求是、以理据争”的原则，尽量维护好承包商的自身利益。在合同执行过程中如果发生变异，项目经理部应牢记经济合同重“实证”的原则，由我方提出的“设计变更”或“工程洽商”必须事先征得监理、业主和设计的同意，依照监理程序，办

好相关的合法确认手续，尔后方能组织实施。否则，劳民伤财，后果自负。为了实现理赔目的，在办理“设计变更”或“工程洽商”时，一定要有充分必要条件的理由，有合理合法的确认手续。“设计变更”或“工程洽商”一般可随“中间计量”计入收入，也可在工程结算时进行处理。为了达到公司对“工程施工合同”的有效监控，项目经理部必须将合同文本的正本以及变更洽商的正式文本报一份给公司合同主管部门备案（原则上说，项目经理部不具备对外签订合同的资格，这是因为项目经理部是公司派出的一次性组织管理机构，不具备社会法人资格。项目经理部对外签订经济合同，必须获得公司法人代表的授权。在未授权而对外签订的经济合同，不具备法律效应）。与分供方签订的经济合同，是承包方向分包方支付的具有强制约束性的法律性文件。在签订合同时，应本着“平等自愿、协商一致、互利互惠”的原则，坚持诚实守信，反对任何欺诈行为。与分供方签订的经济合同，形式有多种多样，概括起来有专业分包合同、劳务分包合同、物资采购合同、机械租赁合同等。无论何种形式的经济合同，其内容都必须把规定的主要条款阐述清楚，如标的、数量与质量、价款和酬金的支付方式、履行的期限、地点和方式、安全责任、违约责任等。在草拟合同文本时，必须斟字酌句，慎之又慎，既要反对“霸王”条款，又要注意挂一漏十。其签订生效的合同文本，除项目经理部和分供方各自持有外，其正本应上交给公司合同主管部门备案，以便监督执行。

2、 技术控制

技术控制是指要向技术要进度、要质量、要效益。技术贯穿于施

工过程的始终，施工进度的快慢、工程质量的好坏、项目成本的高低，都处决于项目技术水平的高低。项目经理部在编制施工总体部署、施工组织设计和技术方案时，在保证工程质量和安全生产的前提下，应本着“节约、高效”的原则，对整个施工任务要进行通盘的综合考虑，从大处着眼，做好土方的平衡调度预案，做好工程周转物资的调配和使用计划，最大限度地提高周转率，有的放矢地做好新技术、新工艺、新材料的采用预案，从源头做好过细的降低生产成本的工作。要根据“冬、雨”季施工的特点，有针对性地做好冬、雨季施工方案，尽量避免或减少“返工”、“返修”损失。在编制“首件”或“实验段”施工方案时，应根据合同要求和规范标准，制定出切实可行的方案，待检验合格后，应及时搜集各项理论数据和技术参数，在改进完善的基础上，为后续工程的施工得以推广和运用。无论何种技术方案，都应具备针对性、可行性和可操作性，坚决杜绝空洞无物、纸上谈兵、一想天开的作法。

技术控制不是简单依靠少数几个工程技术人员的问题，而是要集中广大参施人员的集体智慧，集思广义，群策群力，调动职工群众如何降低工程成本出主意、想办法。这样一切问题都可能迎刃而解。职工群众的主动性、积极性和创造性的巨大潜能充分发挥之时，就是项目经理部享有丰厚的效益硕果之日。

3、 作业控制

作业控制是指在施工过程中的项目成本控制。

作业控制应在网络计划技术和价值工程的理论指导下，坚持“先

地下、后地上”和“先深后浅、先里后外”的施工原则，要紧紧围绕直接影响工期的关键线路，在施工占位和平面展开上作为首选对象，要优先安排，优先施工，集中优势兵力，持续不断地发动强大攻势，直至取得最后胜利。要尽快形成“流水作业”，这是提高劳动生产率的关键之所在。在单项工程之间、在部位工程之间和工序之间，在平行作业与主体交叉作业之间，在其作业顺序的安排上，力求做到统筹兼顾、安排合理、互不干扰、层次分明、有条不絮、忙而不乱，就像一座大机器，发动机一响，其他工作齿轮都按预定的方向不停地正常有序运转。施工作业最大的固疾和通病是工序转换之间停顿的时间过长，工序衔接不紧。再是因为计划不周，发生停工待料的窝工现象。为了避免上述问题的发生，施工指挥员应胸有成竹，事先做好物资需求、供应和工力需求的预案，凭借施工现场这个舞台，导演出有声有色的戏剧。

天气预报在施工作业中能起到举足轻重的作用，项目经理和现场管理人员，对此千万不可掉以轻心，要根据天气和气候变化情况，果断地采取应急措施，最大限度地减少施工损失。冬、雨季施工，要有针对性地编制好施工方案，不打无准备之仗，不打消耗之仗。例如，如何避免“泡槽”、“冻槽”的现象发生，如何避免养生缺陷和冻砼事件，如何避免“蜂窝”“麻面”的发生，如何加强成品保护，如何强化安全生产管理，如何提高文明施工和环保的管理水平，等等一系列问题，都需要每名指挥员去考虑，去落实，来不得半点疏忽和大意。

我们要教育我们的各级指挥员正确认识和正确处理进度、质量和效益三者之间关系，牢固树立“100－1＝0”的工程质量观（即因一道工序不合格而影响整体工程不合格），我们要使每名参施员工真正认识到进度是手段、质量是保证、效益是目的，没有质量的进度是负效益，超标准的质量是极大的浪费，在保证质量的前提下，施工进度越快，成本效益越好，即能达到水涨船高的目的。我们还需学会合理利用“工差”和“标准差”，这对降低成本也能起到一定作用。

在抓施工进度的同时，千万不要忽视安全生产。我们要教育我们的职工，一定要提高安全意识和自我保护意识，加强防护措施，确保安全生产。坚决杜绝违章指挥和违章作业，当安全与施工生产发生矛盾时，一定要给安全让路。否则，带来的难以挽回的损失，将危及公司的正常经营活动。

4、行政手段控制

除上述控制外，行政手段控制是必不可少或缺的重要途径之

一。行政手段控制是指通过行政命令发布强制性的措施，以规范成本管理。例如，颁布行政开支标准，规定核销程序，实行绩效考核，推行与项目成本挂钩的约束机制与激励机制等。

行政手段控制一定要从实际出发，一定要留有余地，以调动所有管理人员的积极性为出发点，以减少不必要的非生产性开支和杜绝成本管理中的“跑、冒、滴、漏”为目的，为打造一个“节约型”的团队而努力。

三、控制项目成本的主要措施

项目经理部是公司收入的主要来源，也是公司的成本控制中心。项目经理是成本控制的第一责任人。公司希望项目经理不仅是一名优秀的生产组织者、指挥者和领导者，也是一名善于经营理财的复合型人才。

1、建立以项目经理为首的成本控制保证体系

项目经理接受施工任务后，务必组织相关人员对照“项目清单”和公司下达的成本控制指标，精心编制项目成本计划和成本控制措施。在实施过程中，对发生的实际成本应进行主、客观因素的分析，据实形成月度成本报表（上报公司经营部和财务部）。在找出问题和不足的基础上，提出改进措施，形成一个新的PDCA循环，使项目成本始终处于受控状态，而且长期坚持下去，必然收到丰厚的回报。

2、严把分供方经济合同支付的核销关

项目经理部与分供方签订的经济合同是具有法律效力的文件，在签订和执行合同时，应做到慎之又慎，真实可信，不应有半点虚假成分。为了便于公司对经济合同的监控管理，项目经理部对外签订的经济合同必须报公司合同、财务主管部门备案，不经其审核，公司应不予报销。

3、严把原材料和租赁物资的进场关

凡工程需要的原材料和租赁物资必须有由第三方鉴证认可的合格证，禁止不合格的产品进入现场。进入现场的物资必须进

行检斤、检尺验收，否则拒开#4@p。

在采购市场物资时，应货比三家，认真进行性价比分析，选择质优价廉和供货信誉好的商户作为首选对象。为了防止和避免“一户独大”的现象发生，不妨适当选择一、二户竞争对象作陪衬，使自己始终处于主动地位。材料的使用要做到物尽其用，尽量避免大材小用，长材短用。废旧材料和边角料也应合理利用。

物资进场后，应严加管理，分类码放，规格品种标识清楚，要严格防止丢失、损坏和浪费。对现场清退的租赁物资应及时清退出场，以减少因延期而支付的费用。

4、用创新的思维代替传统的思维模式

思维创新、技术创新、管理创新、体制创新和机制创新是时代的主旋律，在成本控制的问题上，以创新思维来指导我们的工作，同样可以收到事半功倍的效果。

我们知道，工程直接费的比重约占工程总造价的70％左右，沿着这条主线，节约挖潜是大有文章可作的。例如，劳务分包由“计时”改为“计件”，大宗土方和二灰砂砾由“计车”、“计吨”改为工程实体“计方”，工程机械“计日台班”改“月包租”等。据实际可查资料显示，这样做成本降低率可达7％至15％左右，算一算大帐，其数字是石破天惊的。世界上的事情，往往不是做不到，而是没想到，只要我们有一颗忠于企业、忠于事业的心，时时处处为企业的生存发展着想，在实践中加强学习，在学习中勇于实践，修正偏差，不断改进，我们的目的就一定能达到，我

们的目标就一定能实现。

注：公司总成本=生产总成本+公司开办成本+公司管理成本+公司交易成本+公司财务成本等。

20xx年3月28日

第二篇：建筑施工项目成本控制探析

建筑施工项目成本控制探析

摘要：我国建筑施工 企业 推行施工项目管理尚处于初级阶段，施工项目成本管理的方法还很不完善，施工项目成本控制存在着诸多问题，极大地阻碍了建筑施工企业的 发展 。笔者就当前建筑施工项目控制中存在的一些问题己改进措施谈一点粗浅的看法。 关键词：建筑施工;项目成本控制;改进措施

1、建筑施工项目成本控制中存在的问题

目前在工程项目的投资上，大部分项目都突破设计概算，必须追加投资后才能完成。这里的原因除了项目前期研究不足，设计不合理等原因外，工程项目施工成本控制上也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

①经营思想落后，理念陈旧。建筑行业在计划 经济 时代利润率较高，对项目成本不需要太多的重视。建筑施工企业的广大员工在完成施工项目的时候，只管干，不管算，并形成了一种理念。近十多年来，建筑企业不断增多，市场竞争日渐激烈，许多建筑企业察觉到危机，才开始注意对项目成本控制的加强。然而，一种理念的转变需要一定的时日。目前，这种陈旧的理念在建筑企业中仍不同程度地残留着。

②组织管理零乱，控制不周。目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

另外，大多建筑企业对工程项目缺乏系统管理，对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制，实践中往往顾此失彼。如有的注意材料费用的节约，但不注意材料库存损耗，材料采购成本的降低等等。

③确定施工方案，缺少筛选。要有效地系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，确定最佳的施工方案。工程项目中标后，首先应结合施工现场的实际情况制定出多个技术上先进可行和经济合理的施工方案。然后对这些方案进行技术经济比较、筛选;最后确定最适宜的方案为施工的行动方案。

目前，我国施工企业在施工前，不少项目都不精心施工方案的技术经济比较，即使比较也只是技术进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，致使在施工实践中实行的施工方案不是最佳的施工方案。

④缺少控制方法，手段落后。目前，项目成本控制的工作主要由财务部门负责。财务部门制定出来的项目成本控制制度是十分严格的，但是实施的效果大多不够理想。其原因一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大

量数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化，保证企业利润的最大化。

2、建筑施工企业成本控制的改进措施

①实行全员项目成本控制。项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。一方面要完善对项目经理的考核。要求项目经理把成本控制放在首位，同时要把项目部在安全、质量、风险等方面的管理成果用成本指标化对项目经理进行考核。另一方面按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，防止成本控制人人有责又人人不管的情况。

②实行全过程项目成本控制。项目成本全过程控制，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之中。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制。

③注重发挥员工的主观能动作用，自觉控制成本。对项目成本的管理成败如何，很大程度上取决于员工的自觉程度。这是项目成本控制的关键所在。要使每个员工自觉作好成本控制工作，除加强思想 教育 外，更重要是建立激励机制，激发员工的进取精神，不断提高员工素质。施工 企业 要结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人 经济 收入与完成工作量联系，调动他们控潜降耗的积极性和提高劳动生产率。

④建立健全成本管理信息反馈体系。施工项目管理是动态管理，项目成本控制也是动态的。因此，要有效地进行项目成本控制，必须在施工企业各层次、各部门、生产各环节建立起高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着承包管理保证体系的目标和控制，促使生产中人流、物流等作有序运动，使它们稳定取向工程项目成本目标的优化，确保成本计划的实现。

⑤维护合法权益，增加预算收入。现阶段，建筑市场由于建设单位处于主动地位，建筑施工企业的一些合法权益被迫放弃。建筑施工企业维护自身合法权益，增加预算收入应列入项目成本管理的内容之一，有效实行成本控制。

a.在成本观念指导下，投好标。认真研究招标文件，编标要体现成本和实际观念，在投标中使用有效的报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。

b.强化索赔观念，加强索赔管理。目前，在建筑施工承包合同的履行中，建设单位违约的现象相当普遍。如不按时支付工程进度款;工程一竣工就强行占用并拖延验收;收到工程竣工结算资料后逾期不作答复;拖欠工程价款等，严重侵害了施工企业的合法权益，致使成本管理失控，经济损失巨大

3、结束语

总之，建筑市场日趋激烈的竞争，集中体现在造价竞争上。建筑施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以经量少的物化消耗和劳动力消耗来降低项目成本，把影响项目成本的各项耗费控制在计划范围之内。