中国区总管理处
20##年度教育训练计划书
（昆山建昌）
核准： 审核： 制作：
建昌集团中国区总管理处人资培训中心
20##年度昆山建昌教育训练计划书
一、计划摘要：
1、目的：为保证20##年度培训管理工作的质量，提高培训的有效性和针对性，明确培训资源的投入方向及主要教学活动，确定阶段性培训目标，保证各类培训活动有计划的组织，逐步建立健全公司的培训体系。
2、培训需求调查分析：集团总管理处通过发放培训需求调查问卷和对员工进行访谈，归纳、总结各阶层员工的培训需求和各职能部门的培训要点，会同相关部门确认后，结合公司发展要求、内外部环境分析及培训整体规划，形成20##年度培训策略和培训计划。
3、培训目标：培训整体目标为提高公司产品良率、提升管理层现有管理水平、培养全员职业素养。其中培训策略进一步分解为公司的培训计划及分项培训目标，形成课程培训目标、培训绩效考核KPI，为培训的量化管理提供前提。
4、培训计划展开与预算：
1）依据课程规划，课程展开后分职能别、阶层别及通用知识部分；培训总课时为391H，其中内外训的课时比例为20:3，通用知识和专业知识课时比例为7:25 ，必选修课时比例为2:1。
2）20##年度费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元，教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。
5、问题分析及改善对策：
人资培训中心通过对培训需求、内外部环境及公司培训资源等进行系统、科学的分析，形成了完整的培训策略规划和20##年度培训计划，为公司的培训建设规划了蓝图；但基于公司目前的实际情况，不仅是培训带来的新思维会对现有的文化带来冲击，也会因公司重视程度不够而使培训成果转化大打折扣......但总之新事物的成长是一个过程，在恰当的培训措施激励下、在公司全员的积极参与下，我们20##年培训目标一定能够实现！
二、培训需求调查分析：
1、20##年培训需求调查：人资培训中心于12月21~25日通过发放问卷的方式对员工进行了培训需求调查。发放问卷65份，收回54分，有效率为83%，部分统计结果如下（问卷内容详见附件一）：
1）您认为公司目前对培训的重视程度：
2）您认为现在的培训可以应用在工作中吗？
3）您认为通过培训提升自己最大的是什么？
4）您喜欢的培训方式是：
5）您认为培训频次为多少较为合适？
6）您最希望自己能参加的培训科目是：
7）请列出您对下列培训课程的兴趣程度
2、经过分析，问题总结如下：
1）需加强对培训的重视程度：不仅包括经费上的支持和投入，要求部门主管对培训的身体力行和以身作则，逐步营造良好培训文化氛围。
2）加强培训项目的策划及实施：加强培训的策划及培训效果的衡量，以及针对课程内容，采取恰当的培训方式，提高培训效果。
3）员工的实际需求与公司期望的差距：员工希望接受系统的专业的技能培训，公司的期望是他们能力的提升尤其是管理能力的提升，培训要重新规划和回落到员工的基本技能培训。
3、SWOT矩阵：
4、SWOT分析：
5、经以上分析，培训整体策略总结为：
1）系统构建培训体系、渐进式推行：以基层员工岗位技能培训体系为基石，逐步拓展中高阶员工培训，逐步形成完整职能别和阶层别课程体系及能力验证标准；相关培训模块按照整体规划以专案方式渐进式推行。
2）必选修课程搭配：鉴于培训目标群体人数较少，较难开展细致的梯度类培训，采取必选课程搭配方式进行课程推广；其中必修课为必备知识点、选修课为关联知识点（选修课课时按50%折算）。
3）规范化运作、灵活化执行：加强制度建设和实际执行，为培训的系统推进提供条件；针对学员实际情况采取多种培训方式。
6、其中20##年度培训策略为：
1）“知行并举”—基层员工培训重在行、管理干部培训重在知；基层侧重于基础知识、基本能力的掌握，夯实员工岗位技能知识；管理干部重在理念的导入和基本技能的掌握；二者共同推进。
2）“练好内功”—培养自己的内部讲师和开发内部培训课程，强化培训激励措施，鼓励培训成果转化，为外训转内训提供条件。
7、2010~20##年度培训规划方向：
三、培训目标：
1、20##年度培训目标：
1）OP：能按照岗位标准化要求进行规范作业，提高产品良率；
2）IDL员工：具备岗位必备的专业知识和专业技能，提高工作效率；
3）基层主管：具备班组长的基本管理知识和管理技巧；
4）中高阶主管：具备相应的管理理念，掌握基本工作技能。
2、相关培训专案目标：
1)内训师养成：通过两个梯次的培养，至少培养10名内部合格讲师；
2)经理人策略会议：具备经理人思维理念和基本技能。
3、人资培训中心绩效目标：培训百分比1.75%、人均培训时数35H、培训覆盖率95%以上、培训达成率85%以上、培训满意度85%以上。
四、培训计划展开
1、20##年度培训计划培训按职能别、阶层别和公用知识展开：公用知识部分24H、管理类105H、各职能类107H、其他类155H，合计共391H培训课时，培训百分比为1.96%。
2、其中内外训的课时比例为（335:56）≈20:3，必选修课时比例为（191:96）≈2:1，公共课和专业课程时比例（50:176）≈7:25；管理类和技术类课程比例（105:107）≈1:1。
五、培训预算：
20##年度培训费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元（MTP培训35,000元、经理人策略会议40,000元、特殊工种证书年审3,000元）；教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。
六、培训效果评估和绩效衡量
人资培训中心对承办的每项培训进行策划，形成完整的策划案，具体效果评估要求如果下：
七、培训效果保障措施
1、培训激励措施：包括给与内训师外部培训机会、辅导老师发放辅导津贴等。
2、完善相关培训制度：进一步细化培训相关管理制度、理顺工作流程，确保制度的可执行性。
3、重点培训项目：相关重点培训项目，如培训专案结束后进行效果评估，提交专案报告，进行经验总结和不足改善。
八、潜在问题分析
1、文化冲击：培训的良好运行需要一种开放、创新的文化氛围，在目前公司文化尚未落地的情况下，培训带来的新思维会不可避免的对现有文化产生冲击；这在一定程度上会滞留培训的深入程度，使培训工作停留在表面，无法深入开展下去，甚至是为了培训而去做培训等。
2、培训的尴尬处境：培训是在员工一定的能力基础上通过组织教学活动从而启发、引导其思维，达到自我提升的一种行为。培训效果保证的前提是员工具备一定的能力基础，针对目前员工素质参差不齐，培训需要保持一定的频率和弹性，相关部门应积极支持和配合培训工作。
3、培训效果转化：目前中高阶主管对培训的重视度还不够，培训中学员将因缺乏必要的智力支持和行为导向而导致培训成果转化在执行过程中无法贯彻和深入进行下去，甚至最终是无果而终。
九、结论及建议
20##年度是昆山建昌金属科技系统导入培训体系建设的第一年，基于公司目前的管理水平、文化氛围及员工素质，培训需要渐进式的稳步推进；另外培训是公司稀缺的资源，培训的对象更具有针对性，即针对能保证公司未来利润增长点的人力资源群体，为此我们应从以下几个方面支持和推动现阶段的培训工作：
1、文化建设：公司的持续发展需要良好的文化建设，在目前公司文化未落地生根情况下，公司的发展缺乏了文化必要的约束、激励、凝聚及调适机制；为此公司需要进行企业文化建设，逐步形成公司的价值观、行动纲领等，达到“文化引人、文化育人、文化留人”之目的，为建昌基业长青奠定基础。
2、理性看待、不求全责备：
1）“培训不是万能的”—培训可以解决部分问题，但不能解决所有问题的，如组织文化、管理等问题就需要公司从根源抓起，厘清职责，改善管理机制。
2）基于公司目前的实际情况，无论在培训资源还是培训运作上，都无法和培训运行较成熟的企业相提并论，在培训推动过程中甚至会出现一些不尽如人意的地方，为此，公司更应理性看待，积极支持和推动培训工作。
十、相关见附件
《20##年度教育训练调查问卷》（附件一）
《20##年培训课程表》（附件二）
第二篇：20xx年度教育训练计划书
建昌集团中国区总管理处人资培训中心
20##年度昆山建昌教育训练计划书
一、计划摘要：
1、目的：为保证20##年度培训管理工作的质量，提高培训的有效性和针对性，明确培训资源的投入方向及主要教学活动，确定阶段性培训目标，保证各类培训活动有计划的组织，逐步建立健全公司的培训体系。
2、培训需求调查分析：集团总管理处通过发放培训需求调查问卷和对员工进行访谈，归纳、总结各阶层员工的培训需求和各职能部门的培训要点，会同相关部门确认后，结合公司发展要求、内外部环境分析及培训整体规划，形成20##年度培训策略和培训计划。
3、培训目标：培训整体目标为提高公司产品良率、提升管理层现有管理水平、培养全员职业素养。其中培训策略进一步分解为公司的培训计划及分项培训目标，形成课程培训目标、培训绩效考核KPI，为培训的量化管理提供前提。
4、培训计划展开与预算：
1）依据课程规划，课程展开后分职能别、阶层别及通用知识部分；培训总课时为391H，其中内外训的课时比例为20:3，通用知识和专业知识课时比例为7:25 ，必选修课时比例为2:1。
2）20##年度费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元，教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。
5、问题分析及改善对策：
人资培训中心通过对培训需求、内外部环境及公司培训资源等进行系统、科学的分析，形成了完整的培训策略规划和20##年度培训计划，为公司的培训建设规划了蓝图；但基于公司目前的实际情况，不仅是培训带来的新思维会对现有的文化带来冲击，也会因公司重视程度不够而使培训成果转化大打折扣......但总之新事物的成长是一个过程，在恰当的培训措施激励下、在公司全员的积极参与下，我们20##年培训目标一定能够实现！
二、培训需求调查分析：
1、20##年培训需求调查：人资培训中心于12月21~25日通过发放问卷的方式对员工进行了培训需求调查。发放问卷65份，收回54分，有效率为83%，部分统计结果如下（问卷内容详见附件一）：
1）您认为公司目前对培训的重视程度：
2）您认为现在的培训可以应用在工作中吗？
3）您认为通过培训提升自己最大的是什么？
4）您喜欢的培训方式是：
5）您认为培训频次为多少较为合适？
6）您最希望自己能参加的培训科目是：
7）请列出您对下列培训课程的兴趣程度
2、经过分析，问题总结如下：
1）需加强对培训的重视程度：不仅包括经费上的支持和投入，要求部门主管对培训的身体力行和以身作则，逐步营造良好培训文化氛围。
2）加强培训项目的策划及实施：加强培训的策划及培训效果的衡量，以及针对课程内容，采取恰当的培训方式，提高培训效果。
3）员工的实际需求与公司期望的差距：员工希望接受系统的专业的技能培训，公司的期望是他们能力的提升尤其是管理能力的提升，培训要重新规划和回落到员工的基本技能培训。
3、培训SWOT分析
4、培训策略分析：
5、经以上分析，培训整体策略总结为：
1）系统构建培训体系、渐进式推行：以基层员工岗位技能培训体系为基石，逐步拓展中高阶员工培训，逐步形成完整职能别和阶层别课程体系及能力验证标准；相关培训模块按照整体规划以专案方式渐进式推行。
2）必选修课程搭配：鉴于培训目标群体人数较少，较难开展细致的梯度类培训，采取必选课程搭配方式进行课程推广；其中必修课为必备知识点、选修课为关联知识点（选修课课时按50%折算）。
3）规范化运作、灵活化执行：加强制度建设和实际执行，为培训的系统推进提供条件；针对学员实际情况采取多种培训方式。
6、其中20##年度培训策略为：
1）“知行并举”—基层员工培训重在行、管理干部培训重在知；基层侧重于基础知识、基本能力的掌握，夯实员工岗位技能知识；管理干部重在理念的导入和基本技能的掌握；二者共同推进。
2）“练好内功”—培养自己的内部讲师和开发内部培训课程，强化培训激励措施，鼓励培训成果转化，为外训转内训提供条件。
7、2010~20##年度培训规划方向：
三、培训目标：
1、20##年度培训目标：
1）OP：能按照岗位标准化要求进行规范作业，提高产品良率；
2）IDL员工：具备岗位必备的专业知识和专业技能，提高工作效率；
3）基层主管：具备班组长的基本管理知识和管理技巧；
4）中高阶主管：具备相应的管理理念，掌握基本工作技能。
2、相关培训专案目标：
1)内训师养成：通过两个梯次的培养，至少培养10名内部合格讲师；
2)经理人策略会议：具备经理人思维理念和基本技能。
3、人资培训中心绩效目标：培训百分比1.75%、人均培训时数35H、培训覆盖率95%以上、培训达成率85%以上、培训满意度85%以上。
四、培训计划展开
1、20##年度培训计划培训按职能别、阶层别和公用知识展开：公用知识部分24H、管理类105H、各职能类107H、其他类155H，合计共391H培训课时，培训百分比为1.96%。
2、其中内外训的课时比例为（335:56）≈20:3，必选修课时比例为（191:96）≈2:1，公共课和专业课程时比例（50:176）≈7:25；管理类和技术类课程比例（105:107）≈1:1。
五、培训预算：
20##年度培训费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元（MTP培训35,000元、经理人策略会议40,000元、特殊工种证书年审3,000元）；教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。
六、培训效果评估和绩效衡量
人资培训中心对承办的每项培训进行策划，形成完整的策划案，具体效果评估要求如果下：
七、培训效果保障措施
1、培训激励措施：包括给与内训师外部培训机会、辅导老师发放辅导津贴等。
2、完善相关培训制度：进一步细化培训相关管理制度、理顺工作流程，确保制度的可执行性。
3、重点培训项目：相关重点培训项目，如培训专案结束后进行效果评估，提交专案报告，进行经验总结和不足改善。
八、潜在问题分析
1、文化冲击：培训的良好运行需要一种开放、创新的文化氛围，在目前公司文化尚未落地的情况下，培训带来的新思维会不可避免的对现有文化产生冲击；这在一定程度上会滞留培训的深入程度，使培训工作停留在表面，无法深入开展下去，甚至是为了培训而去做培训等。
2、培训的尴尬处境：培训是在员工一定的能力基础上通过组织教学活动从而启发、引导其思维，达到自我提升的一种行为。培训效果保证的前提是员工具备一定的能力基础，针对目前员工素质参差不齐，培训需要保持一定的频率和弹性，相关部门应积极支持和配合培训工作。
3、培训效果转化：目前中高阶主管对培训的重视度还不够，培训中学员将因缺乏必要的智力支持和行为导向而导致培训成果转化在执行过程中无法贯彻和深入进行下去，甚至最终是无果而终。
九、结论及建议
20##年度是昆山建昌金属科技系统导入培训体系建设的第一年，基于公司目前的管理水平、文化氛围及员工素质，培训需要渐进式的稳步推进；另外培训是公司稀缺的资源，培训的对象更具有针对性，即针对能保证公司未来利润增长点的人力资源群体，为此我们应从以下几个方面支持和推动现阶段的培训工作：
1、文化建设：公司的持续发展需要良好的文化建设，在目前公司文化未落地生根情况下，公司的发展缺乏了文化必要的约束、激励、凝聚及调适机制；为此公司需要进行CI建设，逐步形成公司的价值观、行动纲领等，达到“文化引人、文化育人、文化留人”之目的，为建昌基业长青奠定基础。
2、理性看待、不求全责备：
1）“培训不是万能的”—培训可以解决部分问题，但不能解决所有问题的，如组织文化、管理等问题就需要公司从根源抓起，厘清职责，改善管理机制。
2）基于公司目前的实际情况，无论在培训资源还是培训运作上，都无法和培训运行较成熟的企业相提并论，在培训推动过程中甚至会出现一些不尽如人意的地方，为此，公司更应理性看待，积极支持和推动培训工作。
十、年度培训计划（见附件二）
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