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系统集成项目管理工程师之沟通管理计划编制

1.沟通管理计划编制

项目经理的大部分时间都在进行各方面类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的。 沟通管理计划编制：是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。

沟通管理计划编制过程的步骤：

1、确定干系人的沟通需求

2、描述信息收集和文件归档的结构

3、发送信息及重要信息的格式

沟通管理计划的主要内容：

项目干系人沟通要求；对要发布的信息的描述；信息接收的个人或组织；传达信息所需的技术方法；沟通频率；上报过程；随着项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法；通用词语表；

信息传递的方式：会议、书面通知、专设的项目管理软件

描述信息收集和文件归档的结构

参考ISO9000中对文件和质量记录管理的规定来制定相关条款；包括描述信息发送的对象、时间、方式；项目进展状态报告的格式；用于创建和获得信息的日程表。

项目干系人沟通分析

制定干系人沟通计划，主要内容：

1、项目成员可看信息、项目经理可看信息、高层管理需要信息、客户需要信息

2、文件的访问权限、访问路径、文件的接收格式

3、考虑客户、客户领导、分包商等干系人的沟通需求

4、制定沟通规则

更新沟通管理计划的方法

1.增加干系人、变更沟通文档、召开临时会议

2.沟通管理计划编制的技术、方法

包括沟通需求分析；沟通技术两个方面；

影响沟通的技术因素：对信息需求的紧迫性；技术是否到位；预期的项目人员配备；项目时间的长短；项目环境；

沟通方式：单独谈话；项目会议；项目简报、通知；项目报告，项目总结。

3.沟通管理计划编制的输入、输出

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输入：企业环境因素；组织过程资产；沟通需求分析；沟通技术；项目范围说明书；项目管理计划；

输出：沟通管理计划；

第二篇：PV(计划成本、计划进度),AC(实际投入成本),EV(实际完成进度)_系统集成项目管理工程师

软件项目的最大特点“两不确定两大限死”，即需求、设计不确定；预算、工期限死。让挣值管理的“生存空间”很少。

要发挥挣值管理的作用，你需要：

1.真正理解挣值管理的含义和意义。

挣值管理一开始很难理解，就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。

而能理解挣值管理意义的人就更少了，很多人就是为了玩数字游戏，不知道为什么要挣值管理。

2.项目计划与计划跟踪工作必须严格切实推行和落实。

项目计划与计划跟踪的工作必须要做好，这是进行挣值管理的前提和基础。

做软件项目不同于其他工程项目，工作无法按件计算，通常只能用工时来计算人工成本。

工时具有双重特性：1.任务的成本； 2.任务的进度

这也正是软件项目管理中打通进度和成本之间关联的重要特征。

挣值管理的三大基本要素：PV（计划成本、计划进度），AC（实际投入成本），EV（实际完成进度）

在实行计划与计划跟踪时，我们重点关注三个方面：

1.计划好每项的任务、任务的先后顺序，期望的任务完成程度。

2.实际投入情况，如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。

3.任务的实际完成情况。

从公司经营层面上，最关心的就是实际的成本（与前述的时间成本不大一样，这里的成本是钱）

在软件项目过程中，人员的差别，其他费用的支出，都形成项目成本，那么怎样把项目成本和时间成本统一起来呢

我自己的做法是：

使用一个综合（平均）成本价表示所有人的标准人件费（将人员成本差异，非人员成本支出等因素都平均分摊到人员成本中）。

这个综合成本价是通过将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、

支持类人员（如：行政、财务人员）的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费，

摊派到每个直接生产软件的员工（项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、

QA等）。

一般一个员工的薪金只是占他所花费的总体成本的30-40%。

通常使用每小时100元的标准。【人月=100元/小时×（22×8）小时 = 17600元】

上述只是一个参考，只要在工时与金钱之间存在转换途径，为简单起见，可以只使用工时来表示。

PV、AC、EV以前的名字不是这样的，以前分别叫：BCWS、ACWP、BCWP。 BCWS：Budgeted Cost for Work Scheduled，即现在的PV。

ACWP：Actual Cost for Work Performed，即现在的AC。

BCWP：Budgeted Cost for Work Performed，即现在的EV。

成本偏差（CV），进度偏差（SV）

跟踪计划进展情况，我们会关注成本和进度的情况，可以用以下的指标：

CV，Cost Variance ，成本偏差，CV = EV - AC。

SV，Schedule Variance，进度偏差，SV = EV - PV。

如果CV、SV等于零，则表示成本与进度情况与计划的完全一致。

如果为负数，则表示成本超支，进度落后。

如果为正数，则表示节省成本，进度超前。

这两个数字越大越好！CV越大表示成本约节省，SV越大表示进度越超前，

CV、SV为零时就表示和计划一致，为负数时，就表示成本超支，进度落后。

成本指标（CPI），进度指标（SPI）

CPI，Cost Performance Indicator，成本指标，CPI = EV / AC 。

SPI，Schedule Performance Indicator，进度指标，SPI = EV / PV 。

CV是EV和AC做减法运算，而CPI则是这两者做除法运算；类似SV是EV和PV做减法运算，而SPI是这两者做除法运算。

CPI、SPI如果等于1，则表示成本与进度情况与计划的一致。

如果大于1，则表示成本节省，进度超前。

如果小于1，则表示成本超支，进度滞后。

这两个数字越大越好！这两个数字越大，说明项目情况越理想，成本节省，进度超前。 CPI、SPI是项目的性能指标，这两个指标其实反应了项目的成本、进度的当前性能，数字越大表示越理想。

成本预测（EAC）

EAC，是Estimate at Completion的简称，意思就是项目完成时的成本估计。

项目管理者和项目的老板，一定是很关注该项目的最终成本，那如何在项目进行过程中就能预测到最终的可能成本呢？

有这样的一个预测公式：EAC = AC + (BAC - EV)/CPI

BAC，是Budget at Completion的简称，则预算。

上面这个公式可以拆解为：

项目的最终成本预测（EAC） = 已经花费的成本（AC）+ 将来可能花费的成本 将来可能花费的成本 = 项目未完成的工作 / 项目当前的成本性能（CPI）

项目未完成的工作 = 预算（BAC）- 已经完成的工作（EV）

假设项目当前的CPI值能一致保持下去，那么项目的最终成本就一定是这个预测公式所预测到的数字。

如果在将来的时间能持续提高CPI，那么项目的最终成本将会越少，反之如果CPI在将来降低，则项目最终成本会更大。

也就是说你作为项目经理，为降低项目最终成本，你需要随时控制好CPI，让CPI的数值大于等于1，越大越好。

一个项目有很多任务，每个任务都有它的PV、AC、EV。项目最开始时，PV都计划好了，在时间轴上有很多任务，越往后，各任务的累计PV值就越大。而最开始时，各任务AC和EV均为零，但随着项目开展，AC与EV累计值也会不断增大。

1.如果项目一直都需要加班，但基本能按时完成，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

AC>PV，EV与PV趋于一致。

2.如果项目不需要加班，基本能按时完成任务，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

AC=PV=EV

3.如果项目一直不需要加班，还能提前完成任务，PV、AC、EV之间关系怎么变化？

成本节约：EV/AC>1;进度超前：EV/PV>1

结论：挣值管理不是搞数字游戏，要让挣值管理实用！

挣值管理将项目管理工作数字化、可视化，但在实际项目管理中用上，但往往实际效果不甚理想。

下面列举一下常见的情况：

1.项目计划与项目计划跟踪工作没有做好。

很多软件项目，没有文档化的计划，没有详细的进度计划，很多工作通过开会、口头布置等方式落实。这样无法得到PV、AC、EV这三个基础数值，挣值管理自然就无从落实。

2.没有有效的、简单的实际数据收集方式。

计划与计划跟踪的工作落实是进行挣值管理的基础，但如果没有有效的、简单的实际数据收集方式，挣值管理也难以完全落实。

一般大家使用Project来做进度计划，如果能将任务细化做好，就能得到PV；如果我们能将任务的完成情况及时更新，这样就能得到EV；但实际工时（AC）就不容易统计了。有些公司每周或者每月收集一次实际工时，有些公司还专门安排项目助理来负责数据收集的工作。但这些做法一开始会让项目组各成员很不适应，能坚持下来的项目就很少了。

3.软件项目自身的“两不确定两大限死”特点。

就算以上两个问题你们都能解决，但你无法解决软件项目“两不确定两大限死”的特点。这个特点让你无法在项目初期计划好项目的全部工作，而且计划还经常与实际不符，你需要经常调整。也就是说你无法定下全部的PV，而且PV会经常调整。PV无法全部确定而且会经常调整，这意味着项目计划的基准经常在变化，你会发现不止是PV，AC、EV的数值变化会非常频繁，CV、SV、CPI、SPI这些指标变化幅度会很大。你会觉得花了这么多的心思和工作来做挣值管理，收益却不是很大。

项目计划包括开发计划、测试计划、采购计划、培训计划、配置管理计划等等的各种计划，一般会由不同的人员负责这些计划，这些计划一般是各自编写的，不在同一份文档里面，而且它们的表现形式也不太一样。要系统地跟踪这些计划的PV、AC、EV，就需要解决这些计划的统一性问题，而且不能因为要度量PV、AC、EV，而让这些计划的负责人承担很多额外的工作。

回到最根本的问题，我们为什么要用挣值管理？难道就是为了追求量化吗？

如果某项目的CPI、SPI数值很理想，一直在100%附近，你会觉得这个项目情况很理想吗？ 数字不能说明全部问题，数字往往还会欺骗我们呢！CPI、SPI 数值为100%，项目仍然有可能有严重问题。如果项目计划本身有问题，漏掉了关键工作没有安排，这样PV其实是有问题，执行这样的计划，得到的AC和EV，计算出来CPI、SPI，其实没有什么意义。挣值管理说到底其实还是计划与计划执行情况的比较，需保证计划没有问题，这样的比较才有意义。

某项目CPI、SPI都偏低，说明项目超支、进度落后，你会想到怎样改进措施呢？

最常见的，一般就是通过加班来搞定进度落后的问题；

而项目超支一般就只能尽量节省一点，没有更好的解决办法。

一般我们想到的办法往往是想办法让AC更少，让EV更多，而很少去想办法降低PV！

软件项目是人类的高级智力活动，一个很有智慧的想法就能解决很多问题。

软件项目需求不确定、设计也不特定，需要我们用更多的智慧去主动迎接这两个挑战，想办法降低工作量！

对于挣值管理PV、AC、EV，我的看法是：

PV：你要想尽一切办法降低PV，这是让项目成功的最有效办法，是你最需要做的事情！ AC：要让项目组水平不断提高，让大家学会高效的工作办法，让大家用正确的办法做正确的事情，这样才能降低AC。

EV：每个任务的完成标准必须明确，任务要足够细分，不要安排长周期的任务。任务只有两个状态：完成与未完成，任务完成90%之类的说法是不靠谱的，只要未完成，状态就是未完成，该任务EV为零。

我觉得挣值管理最大的精要应该在于你对PV、AC、EV的认识！PV、AC、EV其实不必量化，项目成功的关键在于项目组的整体能力水平和知识水平，在于工作的条理性和严谨性。你觉得项目管理有问题，其实问题可能不是因为没有应用挣值管理，而是项目组的水平不够，工作没有条理。