战略人力资源审计浅谈

摘要：现如今经济社会中，竞争越来越激烈，人力资源的重要性不断提高。本文首先从人力资源审计的发展进行讨论，认为人力资源审计仍然处于发展完善之中；进而讨论到人力资源的定义、特征等内容；对人力资源审计的结构讨论则主要集中在两种不同的模型之上；随后分析了人力资源审计的特点及基本方法，对人力资源审计的现实应用有了一定了解；最后则讨论了人力资源审计的价值所在，了解其的重要性。 关键词：人力资源审计；SDW模型；FRAIP模型；价值

引言

长久以来，人力资源管理一直被或多或少的忽视。实际上，人力资源的投入可以提高组织绩效，在竞争日益激烈的现代社会，如何有效的管理人力资源的重要性不断提高。随着知识经济时代的到来，人力资源作为企业组织的重要资源之一，其价值越来越受到人们关注。人力资源作为一项新的经济内容，将纳入经济活动审计的范畴。研究和开展人力资源管理审计，具有十分重要的意义。而所谓战略人力资源审计，是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

一、战略人力资源审计研究综述

人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。虽然究其历史渊源而言，人力资源管理审计已经经历了很长时间的发展，但作为一门独立的学科，它却在不断发展之中。到目前为止，业界对它的定义还不是一致，但是存在着基本共识：人力资源审计就是对组织的整个人力资源管理系统进行全面检查、分析和评估。人力资源的战略价值决定了人力资源管理在战略上重新定位的内在需求，而实践中的管理困境又使得人力资源难以充分发挥，因此，探寻管理困境的根源成为人力资源管理的首要主题，这正是战略人力资源审计的使命所在。

在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。这就产生了一个有趣的困境：最重要的资产却最不被了解、最不被衡量，因而对管理最不敏感。产生人力资源管理困境的核心原因在于：不知道问题之所在，不知问题之性质。战略人力资源审计的功能正在于发现问题、界定问题、分析问题、明确解决问题的方向与思路，它是人力资源管理以及任何解决方案的基本前提。因而，任何组织想要摆脱人力资源管理的战略困境，通过人力

资源管理的战略转型来推动组织发展，必然需要进行人力资源审计。

与现行的人力资源管理诊断相比，战略人力资源审计有四个显著特征，即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

二、战略人力资源审计的结构

虽然经过了较长的历史发展，但严格的说，现在还不存在一个完整的战略人力资源审计结构。从目前的管理实践与咨询业务中，我们感受到战略人力资源审计还是模块式的；在对战略人力资源审计的界定中，我们也能感受到定义的“罗列”特征。尽管如此，已有的管理探索与研究成果为我们尝试构建一个完整的框架结构提供了丰富的背景，SDW模型和FRAIP模型即为典型的代表。

1，SDW模型

SDW模型是由施温德、达斯与瓦格尔（Schwind,Das and Wagar）共同提出的。这个模型将人力资源审计分成了四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计（见图一）。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。但是很明显，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。

2，FRAIP模型

由于SDW模型的种种缺陷，FRAIP模型被提了出来。FRAIP模型突破了目前人力资源审计学科的散点式结构而迈向了系统阶段,具有完整的结构和严密的逻辑。FRAIP的完整结构由五个重要部分构成（见图2）。

1.战略人力资源功能审计(SHRFA)：确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源的差距所作。它所包含的内容有：人力资源功能审计、人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计，人力资源管理内部以及组织其他功能的上下左右的整合和兼容。

2.战略人力资源规则审计(SHRRA)：为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。人力资源规则分为外部的法律规则与内部的制度与流程。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。人力资源规则审计的核心内容是人 力资源法律审计、人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

3.战略人力资源行动审计(SHRAA)：所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现，人力资源行动是实现人力资源功能的全部过程。人力资源行动审计包括对行动的开始(人力资源管理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面的审计。

4.战略人力资源基础结构审计(SHRIA): 人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。人力资源基础结构审计包括治理结构审计、组织结构审计、职位结构审计与人力资源信息系统审计等。

5.战略人力资本审计(SPA): 人是能动的战略性资源，人力资本审计是模型的核心部分。人力资源审计中必须将人放在最容易发挥其潜在和特殊能力的地方和岗位上，努力做到“人尽其用”。重点审查组织有无人力资源考核机制，有无相应的企业人力资源配调机制以及企业人力资源使用现状。包括调查人力资源审计中各项指标的内容，如招聘、人员流动频率、法律纠纷、信息系统以及培训成效评估。人力资本是组织人力资源功能

价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

三、战略人力资源审计的主体与客体

1，战略人力资源审计的主体：严格的说，人力资源审计的主体只有两类：外部审计主体和内部审计主体。或者，可以根据审计主体的不同将人力资源审计分为外向型审计和内向型审计。所谓外向型审计，指的是一个独立组织的外部机构或人员（包括该组织的上级机构或控股机构）对该组织的人力资源管理体系进行独立审计，而内向型审计指的是一个独立组织（由其内部成立的审计委员会、部门或个人）对其自身的人力资源管理体系的审计。

2，战略人力资源审计的客体：人力资源审计的客体指的是人力资源审计所覆盖的范围。从审计层次来看，审计的客体既可以是组织人力资源管理宏观层面，也可以是人力资源管理的具体内容；从审计范围看，审计的客体既可以是人力资源管理的整个体系，也可以是某个子体系，而最常见的审计客体则可能是某个具体的人类资源管理项目；而从审计对象看，审计的客体既可以是整个组织也可以是某个部门。

四、战略人力资源审计的研究方法

（一）人力资源审计的基本方法

1，比较法：审计对公司（或部门）与其他公司（或部门）进行比较，揭示绩效不良领域或开发新的计划。这种方法通常用于比较特定活动或项目的结果。

2，外部法：审计使用外部顾问的专业知识或已经发表的研究成果作为标准来评估人力资源活动或项目。咨询顾问或研究结果可以帮助诊断出现问题的原因。

3，统计法：开发并使用基于历史信息的绩效统计测量工具，审计产生统计标准来对人力资源活动或项目进行评估。运用数理标准，有利于发现错误。

4，遵从法：通过对人力资源信息系统的取样调查，审计寻找人力资源活动与法律和公司政策或程序之间的偏差，从而可以评估过去的人力资源实践与正式宣称的公司政策、立法以及法律标准的一致程度。

5，目标法：审计应用目标管理法来比较实际结果和计划目标之间的差距，从而确定低绩效领域，评估人力资源功能，并采取正确的措施。

（二）人力资源审计的基准法

基准是人力资源审计的一部分。审计就是一个对组织中由管理层和监督层执行的人力资源功能的调查。审计的第一步是评估人力资源功能领域的有效性；第二步是确定人

力资源活动的基准，以确保不断的改进。

1，计划—确定基准领域：基准的第一阶段是计划，部分计划过程要求对组织中成功的和不成功的人力资源过程进行审查，从而确定哪些人力资源实践在起作用，哪些没有。计划是以把基准努力同战略经营计划相结合为目的，这就对人力资源有了挑战：确认并满足组织中所有三个层次（日常操作层、中层管理和战略行动执行）的需求。最后，确定基准的领域是十分必要的。

2，研究—获取基准信息：研究过程是以确认一个信息来源，把已经收集到的信息同时来自于该来源的信息进行比较开始的；第二步则是通过职业协会、行业协会、商业立法和司法机构等同你的同僚进行信息的交流与沟通；研究过程的第三步也是最后一步是与其他组织接触。

3，分析—挖掘数据内涵：在基准实践过程中，不存在确认和评价最佳实践的标准方法和准则。

4，执行—执行基准实践：为了确保不断的改进，执行基准是很有必要的。为了增加组织的价值，人力资源必须愿意采取行动。执行的策略包括：同高层管理者沟通发现的结果、以图表方式展示数据结果、确认改进机会、获得高层管理者的支持、建立目标、执行具体的基准、沟通、追踪执行过程以及每隔一定时间对基准进行审查、更新和重新定义。

五、战略人力资源审计的价值

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源和组织的战略目标一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

而在现代经济中，人力资源审计的功能则可以归结为战略功能和管理功能两个层面。 人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。战略人力资源审计的管理功能则在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。

六、总结

人力资源是稀缺的、能动的战略性资源，人力资源审计对组织发展有着极其重要的作用。开展人力资源审计能使人力资源信息具有更高的可信性和决策价值，同时便于组织收集真实、准确的管理资源信息，通过宏观调控发挥人力资源整体优势，以最终实现“人尽其才”、“物尽其用”的最优资源配置。

参考文献

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【10】 胡兆红，开展人力资源审计 提高企业核心竞争力.经济师，2009.

第二篇：对某某人力资源的审计报告

对某某人力资源的审计报告

根据工作安排，审计人员于20XX年11月18日-12月25日对某某的人力资源进行审计，本次审计重点是了解某某人力资源各项工作的开展情况，明确人力资源各项规章制度、流程是否建立健全，基础工作是否落实，人员资质是否符合岗位要求，及审核相关内部控制流程的规范性。

一、人力基本情况：按某某对《审计报告（征求意见稿）》的反馈意见分析

（一）截止至20XX年11月5日，某某（含集团总后勤）共有42个部门，员工963人。

见表一、二、三：（明细见附件一）

（二）员工分别按工种、学历、籍贯划分：

工种 人数 占总人数 学历 人数 占总人数 籍贯 人数 占总人数

普工 457 47.46% 初中 582 60.44% 湖南 184 19.11%

技工 193 20.04% 高中 157 16.30% 广东 172 17.86%

管理 171 17.76% 大专 82 8.52% 云南 164 17.03%

文职 82 8.52% 中专 73 7.58% 四川 106 11.01%

销售 58 6.02% 本科 25 2.60% 河南 83 8.62%

设计 2 0.21% 小学 20 2.08% 广西 72 7.48%

合计 963 100.00% 中技 10 1.04% 湖北 55 5.71%

职高 3 0.31% 江西 48 4.98%

高技 1 0.10% 陕西 22 2.28%

中师 1 0.10% 福建 19 1.97%

其他 9 0.93% 安徽 12 1.25%

合计 963 100.00% 贵州 10 1.04%

其他 16 1.66%

合计 963 100.00%

备注：

1、管理：指总经理、副总、厂长、经理、主管、主管助理、正副班长、领班、主任、领队、正副队长等职务。

2、文职：指文员、跟单员、统计员，及财务部、人力部职员。

3、技工：指操作各种机械设备的生产一线员工。

管理人员大专以下学历的占管理人员总数的83.04%，素质有待提升。

见下表：（明细见附件二）

管理人员学历 合计 小学 初中 高中 职高 中技 中专 大专 本科 无资料

管理人员人数 171 2 85 38 1 5 11 16 10 3

占比 100.00%；1.17%；49.71%；22.22%；0.58%；2.92%；6.43%；9.36%； 5.85%；1.75%

（三）20XX年1月1日-11月5日，全年离职率为24.92%，离职人数321人。

见下表：（明细见附件三）

项 目 异动人数 占异动总人数比 离职类别

辞职 234 72.90%

自离 63 19.63%

辞退 23 7.17%

调到其他公司 1 0.31%

工龄 不满1年 173 53.89%

1-3年 81 25.23%

3-5年 36 11.21%

5-10年 21 6.54%

大于10年 10 3.12%

学历 初中 204 63.55%

高中 54 16.82%

中专/中技/职高 26 8.10%

大专 21 6.54%

小学 9 2.80%

本科 7 2.18%

工种/岗位 普工 234 72.90%

技工 35 10.90%

文职 22 6.85%

销售 17 5.30%

管理 13 4.05%

备注：离职率=全年离职人数/(统计期末的在职人数+全年离职人数)

离职人数排在前5名的依次为A车间28人、B车间28人、C车间27人、D车间25人、E23人，离职原因：①认为工资低（普工以此为由离职是正常情况）；②影响身体；③同行业挖角；④车间主管与员工沟通少，管理不细致。

10年以上工龄员工离职10人，人力部所述离职原因简单，未见详细的离职面谈记录。见下表：

二、 审计发现：

审计人员抽取了60位员工的人事资料进行检查，抽查人数占员工总人数的6.2%，发现：

1、岗位测评做得较好。

对部份岗位进行入职心理素质测试（性格测试）、智能素质测评（文字运用能力、人际交往能力）、文案测评、电脑操作测评，做得较好，但应明确规定哪些岗位需做测评，做哪些测评，并且设定测评的评分标准。

2、企业文化建设较好。

文体娱乐活动丰富，促进了员工的凝聚力，并且有企业内刊，在宣传企业文化、提高企业知名度方面走在了整个集团公司的前列。

3、部门设置不够合理。

至09年11月5日，某某员工963人，却有42个部门，易造成管理人员多、班组长多、岗位重复、职责重叠、管理权限模糊、相关部门接口不清晰等问题。

某某人力资源部提供的《员工花名册》中的部门与“反馈意见”中的部门不相符。

4、人事基本档案资料管理不完善。

① 入职档案记录不完整，档案表格未按要求填写，不够规范。如：

A的聘用员工协议无人力资源部负责人签名。根据集团公司FTG/CO（外）文字第20XX001号规定：有关集团总后勤部管理由某某全权负责。对移交过来的人事资料，人力部也应进行审核并补全、增加相应手续。

·入职登记表中人力部未填写“面试情况记录”和“用人部门复试情况”；

·司机《特种设备作业人员证》过期；

·某的《安全管理制度》，人力部漏签名；

·某的转正有员工转正表，但未见到转正考核的具体内容资料；

·没有规定哪些岗位转正时需要详细考核；

·张龙，原名张弟，96年6月22日入职，改名无户籍当地派出所的更名证明，入职登记表无审批记录；

·身份证复印件可以将正、反面复印在A4纸的同一面上，并放入档案；

·入职登记表设计欠科学合理，很难一眼看到必须的信息栏位，如：入职日期、应聘岗位等信息，且入职登记表、员工档案、员工简历表三个表有设计重复的地方。如果表格是政府劳动部门下发的指导性意见，可以根据公司实际情况调整表格内容。

②抽查的60份劳动合同，32份合格，28份不合格，合格率为53.33%。如：

·劳动合同签署不全，留有空白处未填；

·劳动合同没有试用期，但入职申请表或聘用员工协议中试用期为3个月；

·的劳动合同期限时间填错，合同附件有涂改，且合同的“不定时工资或固定工资”低于政府规定的最低工资标准770元/月，存在劳资纠纷风险。

③人事档案未定期更新，后期管理不严谨。如：

·的临时居民身份证未换正式身份证；

·林身份证过期；

·身份证未更新为二代身份证，若能提倡逐步将身份证更新为二代，安全系数更高。

④离职交接清单不完善，并且应对离职人员做出全公司、关联单位通告，以免产生法律纠纷。如：

·陈的离职交接清单不够详细；

·和业务一部年7月20日入职，09年9月9日辞职，工龄12年）是自动离职，未办理手续，人力部对于这种情况可以在其档案里做出说明，使后续管理人员和需要查阅档案的人员清楚明了；

·调动人员没有职位异动单。如：莫姬，2005年4月1日调动，没有调动程序。

5、人员招聘程序不规范。

① 各部门需招聘人手时，用白纸书写招聘申请，无用人需求申请表。无论是缺员补员还是扩编，都应填写用人需求申请表。

② 员工体检无书面定点医院，体检医院不统一，无指定的入职体检项目，今后尽量避免特殊情况。

6、教育培训方面存在不足。

①未结合培训需求调查结果、全年培训预算来制订合理详细的培训计划；

②培训结束后未进行培训评估，无法评判培训效果是否达到预期目标；

③培训考试题目设计不太符合岗位要求，应符合岗位特点；

④部分2、3、4月入职的员工在5月才进行新员工培训，时效性差；

⑤员工培训无论费用多少从未签过培训协议约定服务期，若公司重点培养的员工辞职，公司投入的培训成本得不到回报。

8、质量管理、安全措施不到位。

① 09年1-9月员工受处罚160次，罚款金额21,230元。处罚最多的3个部门见下表：（明细见附件四）

部门 处罚次数 占总处罚 处罚金额 占总处罚金额

A车间 43 26.88% 3,300.00 15.54%

B部 17 10.63% 3,250.00 15.31%

统计部 14 8.75% 4,250.00 20.02%

合计 74 46.25% 10,800.00 50.87%

② 员工受处罚及工伤较多，造成不必要的经济损失。如： 09年1-9月发生工伤34次，共支付医药费87,337.98元。明细见下表：（明细见附件五）

③ 新员工训练不够及时，且安全管理制度只是放在档案里，未发放给员工。

9、资料销毁过于随意。

一些人事资料因保密原因被销毁，但无授权销毁审批手续、无指定销毁人员和清单记录，这样处理一是过于随意，二是可能将不能销毁的资料也一并销毁了，三是如果将来涉及到劳资纠纷法律诉讼，公司会因无证据而处于劣势。

10、部门内同户籍人员比例过高，有存在搞小团体、架空领导的风险。

·某某厂共有125人，其中湖南籍45人，占板材厂总人数36%，超过某某全公司湖南籍比例(19.03%) 16.97%。

·45位湖南员工中“平江”籍共24人（含厂长本人），占湖南籍员工的53.33%。

·厂管理人员共19人，其中湖南籍11人，占管理人员总数的57.89%，而这11位人员中有6人都为湖南“平江”籍；板材开料部4个管理人员，3个来自湖南平江。见下表：

根据以上审计发现，我们认为：某某整体人事行政制度、流程已初步建立，但各项人力管理工作的深度不够，对已有的制度流程落实情况一般，需进一步强化执行力度，尤其要加强基础性工作的执行力；人事行政制度和流程还需更新和健全，以求适应公司的发展；组织实施以后的工作要继续跟进到位，不能只表面执行，无后期跟踪评估；薪酬、绩效与激励机制工作较为薄弱。（受实际情况影响，人力部未全权参与调薪方案的制定与执行，公司无配套的薪酬绩效体系，公司高层对人力资源管理重要性的认识有待加强。）

三、审计建议：

（一）精简机构，梳理组织结构。

1、重新修订组织架构，减少管理岗位，合并相关职位和重叠部门，明晰各岗位职责。

2、人力资源部按“42个部门”提供一份新的《员工花名册》，经总经理批准后报审计部备案。

（二）完善“选人、用人、育人、留人”上的配套管理方式与理念。

1、各岗位职责与资格应标准化，明确规定哪些岗位需做入职测评和转正考核，并且设定测评和考核的评分标准。

2、规范人员招聘程序，无论属于缺员补员或新增编制都应用“用人申请表”进行书面申请。

3、提前做好教育培训需求调查，编制全年培训费用预算，制定培训计划，提高培训时效性，培训课程与考核题目要符合岗位要求，培训后应作评估和总结培训效果。

4、拟定外训管理制度，对超过规定费用的培训签订培训协议，对违反协议的离职员工，按培训协议中约定的服务期按比例追缴培训费用，以免培训成本没有回报。

5、规范员工调动程序，完善相关手续。

6、完善离职手续，视实际所需要做好离职面谈记录、离职审批手续及离职清交登记。

7、人力部应按相关制度对各部门用人严格把关和审批，对各部门用人申请进行分析审核，对部门内同户籍比例过高的进行合理调配，并定期对人员结构进行分析。

8、特种设备作业人员应有管理部门的批准证明，并持相关证书上岗。

9、对身份证信息有变更的员工，应提供员工户籍所在地派出所出具的书面证明。

10、对员工开展意见调查并进行评估。

（三）严格落实执行现有的各项行政人事制度、流程，不断优化改善，加强人事基础工作的力度。

1、入职须缴交的资料应齐全，档案记录应完整，人事档案表格按要求规范填写，补充、完善员工档案记录，严格填写资料。

2、规定定期更新人事档案的时间，并尽快更新目前档案内不规范资料。

3、员工签署劳动合同需严谨，应事先做好既符合法律、又维护公司立场的劳动合同，不能等到发生纠纷时才去完善。

4、建议在库存表单用完后，对入职登记表、员工档案、员工简历表三个表进行整合统一，规范人事表单资料。

5、指定医院进行员工入职体检，指定体检项目，为全体员工创造一个健康的公共环境，避免因身体健康问题产生人力成本的浪费。

6、车间作业应严格执行安全措施，并监督好生产质量，降低不必要的经济损失。人力部应在工伤发生后进行调查分析，并对反复发生工伤的员工与部门出具分析报告、提出改善意见。

（四）公司领导提高对人力资源管理重要性的认识，并建立科学的薪酬激励机制。

1、建议人力部参与或负责制订薪酬福利体系、制度和激励机制，增加员工对企业的归属感。人力部组织各部门主管讨论、建立员工绩效考核指标和具体内容，由人力部组织实施绩效考核工作，并将评审后的员工考核资料交财务部作为薪酬福利等的支付依据。

2、建立科学合理、公平公正的考评方案，制定管理人员考评制度、优秀员工评奖制度。

（五）制定资料销毁的管理规定。

设定2人以上销毁人员和监督人员，编制销毁资料清册，登记销毁时间，并经公司总经理审批。销毁资料清册可另找地方安全保管、长期保存。

（六）出具人力资源部工作量分析报告。

针对某某人力资源部提出：目前人员配置无法完成审计建议中的工作量。建议某某对人力部各岗位工作量进行评估，出具工作量分析报告，由某某总经理审批后定岗定编，并报集团审计部备案。

（七）反馈落实审计建议的时间、部门、责任人。

请某某人力资源部负责人、总经理对上述发现问题及各项审计建议制订“整改时间、整改部门、整改责任人”，在2010年3月26日前报审计部备案，以便审计部开展后续跟进工作。对于《审计报告（征求意见稿）》中发现的问题，某某未回复的部份，视为符合实际情况，并同意按审计建议改进。