宾馆前台接待员的绩效管理体系和薪酬管理体系

一：绩效管理体系

（一）绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划通常都是一年的，但是在中途进行一定的修改，是各级管理者和员工就员工在绩效管理周期内要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。此外，还应包括达到计划中的绩效结构双方应做什么努力，应采取什么方式才能顺利实现预期绩效，应进行什么样的技能开发等内容。

根据爱昕宾馆的战略目标——成为一座三星级的宾馆确定宾馆前台接待人员绩效考核的相关内容。

（1）：确定考核对象为爱昕宾馆的前台接待人员。

（2）：前台接待人员的工作目标：用微笑、效率建立一支高质量的前台接待团队，为顾客提供舒心、满意的前台服务。实现根据每月具体情况设定的月营业额目标，实现年平均客房入住率比去年增加10%、年营业额比去年增加13%，为企业成为一座三星级宾馆服务。

（3）：确定考核指标。

1：礼节礼貌（微笑服务)  2 :业务技能   3:管理服从   4:出勤考核   5:工作量考核   6:工作能力    7:安全工作   8:客房入住率    9:顾客满意度    10：顾客投诉率 

（4）确定由谁来考核。

1：员工直接上级  2：员工同事  3：顾客   4：员工本人 （直接上级评价、同事评价以及员工自我评价采用表一，顾客评价采用表二。自我评价分数占自己评分、上级评分、同事评分的20%，同事评分也占20%，上级评分占60%，而这三个评分的分数和占总分的80%。顾客评价的分数占总分的20%。）

表一

前台绩效考核表

   岗位名称：                   姓名：                     考核日期：

表二

               前台绩效考核表

客房编号            姓名                  考核日期

（5）明确怎样考核。

每月考核一次，让考核人员填写评价表格的形式对员工进行评价考核。根据考核的结果发放奖金，以1000元作为奖金的基数，乘以员工绩效考核的得分比例作为该员工的实际发放工资，绩效考评分数低于70分的不予发放奖金。当月接到顾客投诉两次以上的取消本月的所有奖金，连续三个月考核都低于60分，给予警告要其努力改进工作绩效，如果第四个月绩效考核还是低于60分，则可考虑开除该员工。

（二）绩效管理的实施与管理

绩效计划能否有效地实行，仅仅靠员工的自觉行为是不够的，还需要管理者在整个实施过程中了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通。预防或或解决绩效期间可能发生的问题，比如工作软件使用问题、顾客的特殊要求暂时不能满足的问题、各种紧急情况等问题的处理，管理者都应该给与帮助，以保证工作的正常进行以及提高员工的工作能力。管理者要全程追踪绩效进展情况，对员工的工作进行有效的评价，在员工表现优秀的时候给与及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现，在员工表现不佳的时候，也应及时真诚地给与指出，提醒员工需要改正和调整。争取最大限度地提高整体的工作绩效。

（三）绩效评价

绩效评价是评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。根据在绩效计划中的计划内容，每月由直接领导、同事、个人及顾客对前台接待的绩效进行评价。顾客的评价可以在顾客入住的时候发放评价表格进行评价，将一个月的评价表格搜集月底统计数据。而其他人的评价表格在月底的时候进行评价统计。在评价的过程中应注意先对评价者进行一定的培训，对表达比较深奥的内容进行说明、规范，并要求评价时要坚持客观公正的原则。最后组织人员对评价结果进行统计、说明。

（四）绩效反馈面谈

绩效反馈是绩效管理期间结束时，管理者和员工之间的直接对话，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工改进绩效的过程。根据绩效评价的结果，分析员工的工作状况，分析其在工作中存在的问题以及与设定目标的距离。在反馈的过程中，管理者要做到客观、公正，对员工的成就给予真心的肯定，然后提出需要改进的特定行为表现，给员工机会说明自己在工作中的困惑和遇到的困难，最后以肯定和支持结束。

（五）项目实施计划

从该绩效管理体系颁布的次月起开始实行该绩效计划，在实施以前应该做好员工的相关培训，组织宾馆所有的前台接待员学习该绩效管理系统，促进员工理解和接受该系统并努力执行。绩效期间管理者根据绩效目标对员工进行绩效追踪辅导。员工根据绩效目标和新的员工标准要求自己，不断提升改进自己，以符合岗位新要求。在每月月底的时候根据公司设计的绩效考核表对员工进行考核，并将薪酬与该考核结果挂钩。该绩效管理体系的有效实施还应该与其他的人力资源管理职能相结合才能发挥其更大的功能，比如要结合企业先进合理的人力资源规划、员工招聘、员工培训、薪酬管理等职能。在执行的过程中还要根据具体情况适时修改计划。

二：薪酬管理体系

（一）：薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。

（二）： 适用范围：宾馆所有前台接待人员

（三）：目的：使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

（四）：基本原则

1：公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

2：经济性原则：薪酬水平与宾馆的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

3：激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。

4：竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

5：符合法律法规规定的原则：工资的发放不能低于本地的最低工资标准。

（五）：薪酬体系

薪酬的构成包括工资、津贴、奖金、福利

1：工资主要有岗位工资、绩效工资 、工龄工资

（1）岗位工资

（2）绩效工资：绩效考核分数在90—100分之间的员工每月增加400元的工资，考核分数在80—90分之间的员工每月增加300元的工资，考核分数在70—80分之间的员工每月增加200元的工资，其余的不给予增加工资。

（3）工龄工资：在公司连续工作三年以上可发放工龄工资，工作三年到五年的每月发放200元的工龄工资，六年到八年的每月发放400元工龄工资，九年到十一年的每月发放600的工龄工资，以此类推。

2：津贴项目设置有夜班津贴，晚上加班享受平常工资300%的夜班津贴，物价津贴等。

3：奖金的发放以1000作为奖金的基数，将绩效考核的得分率乘以基数作为每月的奖金。将年净利润的20%作为奖金按季度或者年度发放。各个前台接待人员的发放比例如下图：

4：福利的设计主要有五险一金、免费的工作餐、定期免费的体检、交通补贴、生日贺礼、节日贺礼、在职培训、住宿补助、伙食补助等。（六）试用期员工薪酬构成

 企业一般员工试用期为1-6个月不等，具体时间长短根据岗位而定，员工使用期工资为转正后工资的70%-80%,试用期内不享受正式员工所发放的给类补贴。

（七）考勤制度

1、 迟到、早退、旷工

（1）迟到或早退 30 分钟以内者，每次扣发薪金 10 元。 30 分钟以上 1 小时以内者，每次扣发薪金 20 元。 超过 1 小时以上者必需提早办理请假手续，否则按旷工处置。 （ 2 ）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。 旷工一次扣发一天双倍薪金。年度内无故旷工三天及以上者予以解雇。

2 、请假 （ 1 ）病假：a 、员工病假须于上班开端的前 30 分钟内，即 8 ： 30 － 9 ： 00 致电部门担任人。 b 、员工因患传染病或其他严重疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的好证明。

( 2 ) 事假：紧急突发事故可由自己或拜托别人告知部门担任人批准，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。

（八）发放时间

员工的基本工资、津贴、工龄工资等在每月的25号发，每月的奖金可累计到年中（六月份）发放40%，年终（放年假以前）发放60%。

（九）发放方式

工资、奖金、津贴的都以现金的形式发放，福利以实物的方式

第二篇：咨询项目总结——销售人员绩效薪酬设计(不同的条件下如何设计合适的绩效薪酬)

销售人员绩效薪酬设计

——“波浪式滑梯模型”

在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。

我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。

什么是绩效薪酬？

绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点——

? 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式；

? 根据工作成果大小给付薪酬；

? 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高；

? 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果；

? 激励作用可以在较短时间内体现出来。

由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。

传统销售人员绩效薪酬设计方法

市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用？”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问 1

题。

绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。

1、直线提成制

个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。

实得

奖金奖金基数0 100%任务

完成率

直线提成制绩效薪酬模式

计算公式——

实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数

“直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，当业绩水平较高时，提升的空间和难度加大，本模型未考虑不同绩效水平基础上的提升难度的差异性而给予同样的奖励力度，打击了高绩效员工继续提升的动力；第二，实际发放的奖金总额度不可控制，对公司的成本控制造成困难。

本模型在很多成熟产品的销售激励中得到广泛应用。

2、坎级提成制

2

个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的分段函数关系，在同一个业绩区间内对应于不同的业绩完成情况给予同样的绩效工资；当由一个业绩区间进入较高一级的区间时，绩效工资跳跃式地增加。如下图所示。

实得

奖金

奖金

基数

0 100%任务

完成率

坎级提成制绩效薪酬模式

计算公式——

实得奖金=奖金i，当实际业绩完成率∈业绩区间i

业绩区间-奖金对照表示例：

“坎级提成制绩效薪酬模型”的优点是：第一，模型简单易懂、操作性强；第二，员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关关系，一定程度上体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想；第三，奖金总额在一定程度上可控。

“坎级提成制绩效薪酬模型”的缺点是：在同一业绩区间内，奖金的激励作用减小，员工会倾向于完成业绩区间的下限水平。

本模型适用于大金额定单业务的销售激励（如大型设备、项目等）。

3、累进提成制

3

在直线提成制的基础上加以改进得到的绩效薪酬模型：个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的分段函数关系；在同一个业绩区间内业绩-奖金成正相关线形关系；对应于不同的业绩区间，业绩-奖金的直线斜率不同，成递增趋势。如下图所示。

实得

奖金

奖金

基数

0 100%任务

完成率

累进提成制绩效薪酬模式

计算公式——

实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数×调节系数i，当实际业绩完成率∈业绩区间i

业绩区间-调节系数对照表示例：

“累进提成制绩效薪酬模型”的优点是：第一，员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想；第二，考虑不同绩效水平基础上的提升难度的差异性，通过设置调节系数给予加大力度的激励，鼓励了高绩效员工的工作积极性，体现了激励的80/20原则；第三，一定程度上可以避免满于现状，躺在现有成绩簿上睡大觉的现象。

“累进提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，实际发放的奖金总额度不可控制，对公司的成本控制造成困难；第二，高绩效员工收入过高时，产生员工之

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间的矛盾以及低绩效员工的自暴自弃心态。

本模型常应用于市场成熟，需实现销售突破的业务。

4、瓜分制

瓜分制就是指，事先确定所有销售人员总收入之和，然在周期考核工作结束后，每个人按个人完成业绩占总业绩的比例来获得报酬，从而瓜分收入总额。

瓜分制绩效薪酬模式

计算公式——

个人当期实得奖金＝团体总工资×（个人当期业绩÷全体当期业绩和） 其中：团体总工资=人均绩效工资基数×考核人数

人均绩效工资基数是公司事先确定的一个固定数字

“瓜分制绩效薪酬模型”的优点是：实际发放的奖金总额度得到完全的控制，有利于公司的成本控制。

“瓜分制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，员工实得奖金与实际业绩完成情况无直接关联，仅与相对多少有关，不能鼓励追求更高绩效目标；第二，参与瓜分的人数必须较多，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。

本模型适用于工作业绩可量化评价，但工作目标不可预估、定额难以制定的情况，如新产品、新市场的开拓。

新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型

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（一）项目背景

某某有限公司是一家国有商贸类企业，经营的产品属国家专卖性质，具有一定的市场垄断性。该公司现有员工四百多人，员工的薪酬结构和水平根据集团公司的统一规定制定，有限公司基本没有自主权。也就是说，奖金总额度是固定的，由集团划拨，有限公司具有奖金分配权，在奖金总额度内予以再分配。

随着市场开放度的加大、国家专卖制度的逐步放松，该公司面临着国内外大批潜在进入者的竞争威胁，为建立集团及下属各有限公司在未来竞争中的核心优势，集团提出了一系列的战略规划和举措。为实现工作目标，需要强有力的激励政策来调动员工的工作热情、约束员工的行为，绩效薪酬作为一个有效的手段受到公司的高度重视。

（二）项目要求

考核业务状况：成熟产品，目标定额可以相对准确设定，工作业绩可量化评价

约束条件：奖金总额固定

项目目标：拉大分配差距、加大激励力度

（三）解决方案

由考核业务状况可知瓜分制模型不适用于此项目；由约束条件和项目目标可知，单独运用以上所述的其他三种绩效薪酬模型也均无法达到项目的要求。

1、针对 “奖金总额固定”的约束条件，将直线提成制和坎级提成制糅合在一起，同时做一些变形处理，得到绩效薪酬的“直线式滑梯模型”，如下图所示。 6

实得

奖金 奖金

基数

0 100%限定值

任务

完成率

绩效薪酬的“直线式滑梯模型”

即绩效薪酬的实得额与任务完成率成正相关的线形关系，当任务完成率达到某一限定值时，奖金实得额不再增加，而成一个定值（最高实得奖金额）。

计算公式——

W*A ,W≤W限定值 W限定值*A ,W＞W限定值

其中：Q——实得奖金

W——任务完成率

A——奖金基数

W限定值——任务完成率的最高限定值

“直线式滑梯模型”的优点是：第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W定值*限A*总人数），满足了项目的约束条件；第二，在较大的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业绩高低成正相关线形关系，具有激励作用。

但是这种模型也存在一个最大的缺陷：激励力度不够！特别是对于高绩效员工，由于业绩水平已经较高，再提升的难度较大，而绩效水平低的员工的提升空间和难度相对较小。本模型没有考虑这种差异，给予所有人同样的提成率，虽对普通员工有激励作用，但对高绩效员工的激励效果不好，没有体现激励的80/20原则。

2、针对 “加大激励力度”的设计目标，将直线式滑梯模型与累进提成制模 7

型糅合在一起，得到绩效薪酬的“波浪式滑梯模型”，如下图所示。

实得

奖金

奖金

基数

0 100% 任务

完成率

绩效薪酬的“波浪式滑梯模型”

即设定一系列的调节系数来调整不同任务完成率区间内的奖金提成率高低，从而加大对高绩效员工的正强化激励力度以及低绩效员工的负强化激励力度。在每一个业绩完成率区间内，绩效薪酬的实得额与任务完成率成正相关的线形关系；当业绩完成率由一个较低区间进入较高区间时，由于调节系数的作用，奖金提成率出现跳跃式的增长，员工获得较高的回报；当业绩完成率在较低区间时，由于调节系数的作用，奖金提成率打了较大的折扣，员工受到较大力度的扣罚；当任务完成率达到某一限定值时，奖金实得额不再增加，而成一个定值（最高实得奖金额）。

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计算公式——

W*A*λ ,W≤100%

A +（W-1）*A*λ ,100%＜W≤W限定值 A + （W限定值-1）*A*λ

max ,W＞W限定值

其中：Q——实得奖金

W——任务完成率 A——奖金基数

W限定值——任务完成率的最高限定值 λ——调节系数（示例如下表）

“波浪式滑梯模型”的优点是：第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W

定值*

限

A*总人数），满足了项目的约束条件；第二，在一定的任务完成率区间内，个

人实得奖金与个人业绩高低成正相关线形关系，具有激励作用；第三，体现了激励的80/20原则，充分考虑了不同绩效水平员工的差异，对高绩效员工具有较高激励力度，对低绩效员工具有较大出发力度，满足了项目设计的目标要求。

结论

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各种绩效薪酬方法的综合对比分析如下表——

可见，本案例所述的约束条件在很多的企业普遍存在，“波浪式滑梯模型”较好地解决了“奖金总额度固定”的约束条件下的高效激励问题。本模型不仅适用于国有性质的企业，也适用于大型集团公司以及对人力成本有较严格控制的公司的绩效薪酬设计，具有较高的推广价值。

欢迎交流，联系方式——

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