服装店长应如何做好卖场管理，打造优秀团队？【服装店铺
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2011-04-14 15:48:24 来源：互联网
作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并
作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并且要有“公司利益高于一切”的使命感，现就浅谈分店工作开展执行思路：
一、如何建设一个优秀团队
要有同心协力的团队精神，团队才能利已利人，共存共荣，这样的团队才能拼博于市场竞争的浪潮，去求得企业的兴旺和事业的蓬勃。
1、组织培训的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习团队，才能在当今的社会创造出更发了的“奇迹”。从培训的作用来讲，要有充满强烈的学习意识，懂得公司的规章制度流程，善于将实践中的工作经验与理论知识相结合，加强吸收提升自我并能执行到位，分店要擅长于创造培训的机会和组织培训，总体来讲，团队的智慧总是高于个人的智慧，当我们团体真正在培训的时候，不仅能产生出色的结果，其个别成员的成长比其他的培训方式进步为快。
2、执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对公司精心制定的战略要在理解，把握透的基础上把战术不折不扣，坚定不懈贯彻执行下去，对于过程中的每个运作细节和每一项工作按照流程标准落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键在于执行过程中明确要实现的目标分阶段做好计划，并且能及时跟踪考核，保证团队执行力落实到位，比如：分店的业绩考核，公司按每年、每月给我们制定任务，那我们分店也将每月的目标细化到每日并进行了适当的考核与指导，使之在工作中执行起来比较贴进预期的效果，那么团队执行结果也有了保障。
3、创新力
作为我们零售业，在这个竞争百日化的行业来讲，我们要有创新能力，只有不断的创新才能保证卖场竞争优势，那么创新力是从哪里来呢?做了培训工作，是提高人才团队创新能力的重要手段，因为抓好培训是提高员工的知识水平和综合素质的重要途径，而员工的业务技能是激发创新能力的前提条件。
有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力，员工培训不只是重视商品知识，业务技能方面还是考虑员工的个人素质，公司企业文化，商场团队的凝聚力和团队精神，这只有综合性培训才能做到，只要把这方面把握好，做得好，才能在竞争中保持长久的创新优势，最终打败对手。
4、分工和合作
商场管理人员拥有指挥，发动团队的能力，在工作开展中要有形成上中下协调平衡，整体互动的运动态势，对其它各部门的日常动作要熟悉、了解，才能在工作中相互配合，否则，成为一盘散沙，无法让其它部门实施运作，应该有独立开展工作的能力，对自己所管区域承担责任，不得有等、靠、要的心态来做工作，要让成为一个和谐的团队，在战斗力的团队，那我们要用关爱别人的心去想，去做、就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作。
5、组织纪律
加强组织纪律，在纪律面前做到人人平等，对违规违纪事件要做到公平、公正、透明，要明确“公司制度高于总经理”的原则，员工是公司的柱子，要加强员工的管理和员工的职业规划，让员懂得如何做好工作，才能达到目标;从而他们将不断学习，严格要求自己，提升个人能力。
6、建立共同目标
所谓经过一定的努力后，才能达到工作目标，对于一个队伍来讲，管理人员对团队人员应该做什么，目标是什么，以及员工清楚知道自己该做什么，目标是什么这是不同的，有意义的目标和没意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以让团队成员的热情，耐心及接爱挑战的意愿.
二、 如何做卖场基础管理
1、商品基础管理：
陈列、引进、定价、缺货、短交、高库存、滞销、退货、报废、报损、淘汰。
卖场商品管理的好坏是业绩体现的重要组织部分，重点在商品引进、淘汰和日常细节管理，因此我们必须要掌握这11项商品管理的标准，因工作必须要有标准、有思路，才能采用有效的方法去达到工作标准;我们的工作流程开展时充分包含各工作内容，只要我们能严格执行工作流程工作起来都轻松许多，并且能达到较好的效果。
2、现场管理
现场管理是指我们需加强卖场的基础管理，落实好环境卫生及购物环境的工作，使顾客有一个轻松愉快的好心情，增强顾客的购买力，及时解决商品、卫生、通道、整个布局存在的各项问题，而且又能增强了员工的管理知识，从而从中提升自我的工作能力，将卖场细节管理工作提高一个台阶，提升商场的形象。
3、安全管理
作为一个企业的安全要求，是相当重要的首先超市要制定并完善火灾扑救和应对疏散预案，处理突发事故等预案，并定期培训及演习，对于不合格的员工坚决不能上岗，所有员工都必须进行安全教育的培训，提高安全意识，对超市用电、防火的重要控管，杜绝发生安全事件。
另外：商品损耗是影响商场利润的一部分，它包括自然损耗、人为损耗，由其是人为损耗的控制是相当重要的，外部偷盗、人为损坏、内部偷盗、偷吃偷拿等需要重点的管理。
其次：关于分店设备的管理，从使用、维护、保养等方面都要下功夫只有我们工作做到位了，就可以减少事故、故障的发生等，对日常安全生产工作不会造成影响，同时也减少了公司的费用增加现象。
三、如何做好营销管理
在当今社会，零售行业的竞争越来越激励，要在本社会长久立足，那必须要打败竞争对手，从而扩大消费市场，那我们首先则需对周边商圈、消费能力、消费对象、竞争对手进行市调，在市调中一定要明确我们市调的目的是什么?针对市调结果采取针对性措施，比如：商品结构，那我们要取长补短，不断丰富商品，作为一个卖场，首先顾客对商场的选择第一应是商品的选择，价格的选择;是否能达到一站式购物的能力，增强顾客的消费能力。
那么，我们将采取什么措施，什么促销方法吸引顾客?那就是竞争策略的决定和促销活动是否有效，是否能将顾客吸引到商场进行购物消费，这是至关重要的决定。
四、如何做好绩效管理
要做好绩效管理首先要确定的是分店目标及个人目标，因不关于个人目标是很难充分调动个人绩效的提高。要想提高这一点，那我们的思想要有一个转变意识，要管理员工进行到“让我干”转变为“我要干”的核心中。就我们目前的绩效创造主要是做好开源节流的工作。
如何做好开源的工作：①提升销售收入，增加毛利额收入②毛利调整，增加效益收入③充分利用供应商的潜力，与供应商大力合作做好商品的销售工作，得到供应商费用赞助与商品的支持，这一环节相当重要，只要合作好了它将是一个良性循环不断为商场创造利益的作用④分店人流增长与专柜经营特长的综合，提升专柜的收益，由其是联营专柜增长即分店销
售提成也自然增加了。如何做好节流的工作：指我们在经营成本费用上要下功夫，对每笔费用发生使用都要作好合理的预估、控制，并对结果的跟踪，对于超标的项目费用要进行合理的分析，采取有效的措施达到目的。通过这些工作的落实，那我们商场也做了一些宣传标语，它都能激励分店全体人员的工作积极性，而我们的管理人员则需如何创造一个团队的工作风气和工作氛围上下工夫。
公司的绩效考核的核心也就是提供分店所有人员在岗位上积极主动的工作动力，而每位被考核人的工作行为能将得到指导性的评价，工作最终效果能得到合理的回报;就会促使每位员工的自我认可，自我完善和自我成长;公司也会在这一个成中得到业绩的增长和效益的回收。对于分店在考评级差和评价都在薪酬、晋升，使用和培训等方面也应体现差距，这对公司发展也是至关重要的，并可以克服一些工作误差效应，能促进工作全面改进。
第二篇：服装终端卖场管理
服装终端卖场管理
经销商老板的三个看不透
在笔者接触过的经销商老板中，四五十岁以上年纪的占比最大，其中不少都有了十年以上的生意经历，属于资深型的经销商。在这么多年的生意经历中，阅人经事无数，酸甜苦辣都没少尝，也的确积累了不少东西。于是有些老板认为，这生意上的事情也不过如此，自己都经历了、整明白了，也都看透了，还喜欢动不动就以资深前辈的身份来指点别人。其实，远没到那个份上，经历过的事情，未必能明白本质所在，事情的本质不是那么容易看透的。很多时候，我们在被一些表层的东西所迷惑，更何况事物本身还在一直发生着变化。
在笔者接触过的私营经销商老板中，没看透的事情还有很多，例如看厂家、看员工、看下游客户。这三个对方是经销商老板几乎要天天面对的。但是，从实质上来说，绝大多数经销商迄今为止还没把这三方彻底看透，其中具体原因，笔者为您一一道来。
一、 上游厂家看不透
大多数经销商老板也许不认可笔者这个说法。很多经销商老板已经和上游厂家打了多年的交道。从驻地业务员、区域经理到历任营销总监，乃至到厂家老板都很熟悉。其中许多厂家人员的性格脾气乃至爱好，经销商老板都一清二楚，私交关系也不错。许多经销商基于这些现状，就认为自己对上游厂家很熟悉，没有什么看不透的东西。其实，这些东西是能说明经销商熟悉厂家的表层，而厂家的内部核心状况，依然一无所知。
那怎么来鉴别作为经销商究竟是否熟悉上游厂家？其实有个最简单的鉴别方法，就是看你如何向厂家伸手要费用的。若是采用张口要、伸手要、叫着要、闹着要、威胁着要，拉厂家业务人员下水一起要等形式，这就充分说明你不懂厂家。那些真正懂厂家的经销商，压根就不用张口，厂家就会自动的把钱送上门，厂家老板还会关切地问钱够不够用。
之所以会有这么大的差距，就在于对厂家了解程度的不同，具体来说，导致经销商对厂家了解仅限于表层的原因主要有以下几点：
1、 很多经销商自己压根就没有在正规企业的工作经历，很难理解正规企业内部的运作模式。
2、 经销商对厂家人员熟悉，但是对厂家的系统很陌生，至于系统运作特性就更加一无所知了。私人关系的熟悉不代表对系统的熟悉。
3、 经销商对厂家的当前状况很熟悉，但对未来发展战略很陌生，不知道这厂家未来三五年真正的发展意图所在，厂家的许多工作其实是为未来做准备的，经销商即便看到了也看不明白。
4、 经销商对厂家的前端部门很熟悉，例如负责销量任务、促销、新产品投放等工作的市场和销售等部门，但对其后台管理部门很陌生。例如人力资源、部门效益分析、企业资产安全、ERP、财务成本核算等部门所知甚少。其实，这些部门与经销商都是有关联性的，但许多经销商认为这些部门与自己没啥关系。
5、 经销商老板的言行举止是以个人形态为主，一般不太会考虑到层级、程序、形式等方面的因素。而厂家人员的言行举止更多的是职务形态，非常注重层级、程序、形式等方面的因素。
6、 厂家人员每天是以工作状态在运行，而经销商老板则是以生意状态在运行。
7、 经销商容易对所了解到的东西产生固化的看法，以为一直都是这个样子的。其实，厂家是处在持续变化之中的，而且是整体在变。今天所了解到的厂家内幕，可能下个月就过期了。
8、 经销商运用的是地区市场策略，而厂家则要从全国策略和竞争策略的角度出发考虑问题，双方的视野也差距很大，
9、 经销商的主动学习意识普遍比较淡漠，更很少从预防的角度提前学习，遇到问题就开始发脾气发牢骚，甚至牵涉到运气风水之类。而绝大多数厂家拥有较为完整的学习体系，从上到下，持续学习提升，并且还会聘请相关专家进行指导，在很多问题还没发生时，相关的解
决方案就已经研究出台了。
10、 厂家想的是资源整合能力，通俗点说就是怎么借别人的钱来做事情，而经销商一直在盘算的是自己还有多少钱，这么点钱能做什么事情。至于别人的钱在哪里，如何借，如何用，经销商老板们极少考虑。
此外，厂家和经销商之间还存在许多差异，但经销商老板们往往认为，自己都明白这些差异所在，也能把厂家看得明白。就是因为抱着这样的想法，经销商老板们才不会去深入持续地研究厂家。对于厂家内部的运行机制、未来发展策略、当前主要问题点、结构型的软肋在哪里等等，这类关键性的问题，仅仅简单地按照自己的思维和理解模式来看待厂家，其实未必能看透。
二、员工看不透
老板对自己的下属员工看不透，即便是天天都在一起了，即便已经管了十几年的员工，照样看不透，而且是越来越看不透。天天在一起的员工咋还会看不透呢？其实，这是两回事。 当然了，很多老板很固执地认为，自己管了这么多年，不一样带着员工把生意做这么大吗？若是看不明白员工怎么能管理到今天的。其实，这吃饱和吃好是两回事，再笨的方法也能管人，但关键看两点，是不是越管越轻松，是不是创造了越来越高的绩效。
当前私营经销商老板的人事管理水平尚处在一个初级阶段，许多业绩问题、效益问题、发展问题、竞争问题，其实归根结底都是经销商老板的人事管理问题。人事管理问题的前期就是能否看透员工。那么，绝大多数经销商老板看不透员工的原因出在以下几个方面：
1．以老板的思维看员工。老板们常称自己当了十几年老板，管人管了十几年，其实问题恰恰出在这个方面。试想一下，老板当了十几年，也就是说不打工已经十几年了，哪里还能体会到打工是个什么感觉？脑袋里剩下的，已经是完全的老板思维了，也只能以老板的思维角度和价值观来看待员工了。至于员工的脑袋里在想什么，老板们要么压根不去想，要么自己主观猜测一些，而这个猜测还是建立在老板自己的思维模式上的。
2．把员工简单化。老板们往往认为自己是复杂的，多年来经历了许许多多的风风雨雨，有着很深厚的积淀，而员工则要简单得多，毛头小伙子一个，阅历单薄，脑子简单。以自己的智力对付员工，那还不是游刃有余？大错特错！人都是复杂的！老板有多复杂，员工就有多复杂！千万别想当然地以为阅历单薄就是脑子简单，何况他们也都是在社会上闯荡过的成年人呢？无论是管理还是商业合作，把对方简单化都是大忌。
3．管理的提升不是简单的叠加。以前公司小、人少，老板也就管那么三五个人，觉得管人也就这么回事，没什么难的。渐渐公司大起来了，人多了，从三五个人发展到三五十人的时候，老板的管理思路还是停留在管理三五个人的状态。对于员工数量的增加对管理带来的影响，老板们往往是用简单的叠加来看待的。其实，员工数量的增加对管理的影响绝非是简单的管理数量的变化，而是根本的管理思想都要相对应地发生变化。再者，公司在创业阶段和守业发展阶段的管理风格又不是一回事，但对于很多经销商老板来说，具体该怎么变，向哪里变，又无从知晓。干脆，就用现有所能使用的管理方法先这么管着再说吧。
4．老板和员工之间的理解不对称。世界上一切矛盾的根源都是来自于这个理解的不对称，老板和员工之间的理解不对称怕是最多的了。例如，老板是看趋势决定投入，而员工是看结果决定投入；老板是追求价值的长期体现，员工追求的是价值的短期兑现；老板通过克服一个个困难而获得经验，员工通过遇到一个个困难而学会如何回避问题等等，诸如此类。老板和员工之间在很多方面的理解是截然不同的，并且，随着老板的生意越大，与员工之间的差距也就越大。
总而言之，老板和员工之间，存在着诸多的差异和不同，并且，双方都是只从自己的角度出发看待问题。从这个角度而言，老板也的确难以看透员工，除非老板能定期出去打份工，亲身体会打工的滋味，不然，坐在真皮老板椅上面是很难想明白员工究竟该怎么管的。
三、对下游的客户看不透
一个好汉三个帮，一个大经销商下面也离不了众多的二批商、三批商的支持，甚至是支撑。但是，对这些下游客户同样也存在个管理问题。究竟怎么管才是有效的，才是对生意的运行和发展最有帮助的，这同样是摆在老板们面前的难题。从表面上来看这些下游客户与自己是合作关系，但其实，也是一种利益争夺的关系，双方都想让对方听自己的话，都想把自己的利益最大化，尽可能的向对方转移自己的经营成本和经营风险。甚至，经销商老板们想方设法从上游厂家那里弄来的市场资源，很快就又被下游的客户们弄去了，经销商白忙一场，啥也没落下。这还不算，更要命的是，这些下游客户还动不动把各经销商进行比较，说某某品牌经销商更为大方，政策更优惠，产品更好，结算更宽松，导致经销商们之间互相攀比，乃至互相拆台。
经销商老板对这些下游客户可谓是又爱又恨，卖货离了他们不行，可眼看着自己的利润也被他们软硬兼施地弄了去。可即便到了这个程度，下游的客户们还不领经销商的情，似乎这都是经销商应该做的。
之所以会出现这么多的下游客户管理问题，根源也简单，就是管理的方法出了问题，管理方法之所以出问题，就是没有建立在对下游客户充分了解的基础上，也就是对这些下游客户看不透。
当前，经销商们管理下游客户的方法基本上都是围绕着产品的销售为核心的，例如销量、结算、产品本身的利润、市场资源、费用支持、返利、产品品牌给客户带来的正面影响力等等。并且，众多经销商管理下游客户都是建立在这个产品基础上的，这就导致了严重的同质化问题，大家的管理手段都一样，那二批商们自然要挑肥捡瘦，结果导致了经销商们对二批商的投入力度越来越大，直到把自己整成搬运工。
其实，产品利润是整个经营活动中的一个环节而已，除此之外，还有内部管理、未来发展、竞争力提升、资金周转、人事管理、硬件添置、成本控制、个人家庭事务等等诸多问题。无论再小的一个二批商，都要通盘考虑这些问题，积极寻求解决问题的方案，甚至，这些问题的重要性已经超过了产品利润问题。但是，经销商老板们却看不到这些，只是一味的把产品问题抓住不放，花费大量的心思在产品层面与下游客户沟通，却把真正能抓住下游客户核心的问题放弃了，这也就是没看透下游客户真正的状况，以及他们当前真正要什么。
这里只是简单分析了经销商老板的三个看不透。除此之外，其实还有更多的看不透，也就是因为这些看不透，导致了大量经销商挂在嘴边的生意难做、钱难赚、人难管。都看得透也不见得马上就能改善生意状况或是管理状况，但是，起码为怎么做、怎么管指引了一个方向，打下一个基础。