关于同步实施吉利

“对标管理 品质经营”的管理思路

    20##年，是国家“十二五”规划承上启下的关键年，也是泰鸿公司深化战略转型的重要的一年。根据吉利集团“对标管理、品质经营”的战略目标，我们作为吉利的核心供应商，必须紧跟吉利的战略步伐，共同面对国内外更加复杂的经济形势和更加激烈的市场竞争，我们必须审时度势，迎难而上，与主机厂同步实施“对标管理、品质经营”，全力把泰鸿公司打造成为最具竞争力的汽车零部件企业。 

一、什么是 “对标管理、品质经营”

1、关于对标管理

20世纪80年代初，美国施乐公司提出了标杆管理的概念，即瞄准一个比自己绩效更高、更好的组织进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越。标杆管理的基本思想是系统优化、不断完善和持续改进；标杆管理方法被国际公认是改善企业经营管理、提高企业竞争力最有效的管理模式之一。

我们提出的对标管理，是以标杆管理模式为基础，更加突出和强调“对标”。

从范围来讲，“对标管理”就是要覆盖到公司的方方面面。产品研发要对标，市场营销和销售要对标、生产制造要对标，采购供应要对标，质量管理、成本管理、人力资源管理等等要对标，售后服务要对标；各个领域，甚至到每个人都要找到各自最直接、最具挑战的标杆，针对标杆提出超越计划和分阶段实施目标，公开现状差距和实现阶段目标的措施，时时处处进行对标与改善，一点一滴缩短差距，形成强烈的持续提升意识。

从方式来讲，“对标管理”就是要利用信息化手段，建立各领域各系统的对标数据库，实行动态的对标数据刷新，实时进行差距分析和消除差距的效果评价，变被动管理为主动管理，变粗放管理为精细管理，变事后管理为事前、事中流程管理，变人工统计数据为自动抓取数据，实现透明化绩效管理，全员化快乐经营。

2、关于品质经营

有了标杆，就有了目标，就要有具体的行动，就要用品质经营的理念和行动去落实。

品质，泛指人的行为和作风所显示的思想、品性、认识等实质。具体到产品，品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。

实践证明，良好的产品品质，仅仅依靠制造能力是绝对不可能的，这里讲的品质是指企业的综合能力。我们认为品质必须是符合顾客的需求、达到顾客满意并且能持续改进的。

所以，我们主张的品质经营，是指高品质地从事每一项工作，在企业外部能提高用户满意度，提升市场占有率；在企业内部能降低成本，增加利润，提高企业竞争力并且可持续发展。

品质经营不是单纯的实物质量改善，而是涉及到每一个领域、每一个方面，每一个人。既包含战略、规划、产品等竞争力的提升，也包含我们所有的经营细节方面，任何工作都要用“品质”来衡量。例如，从每一个项目的决策、每一个产品研发的策划、每一个工作流程的制定、到每一个一线员工的具体操作，都要用品质经营去执行、去衡量、去评价。

在市场竞争中，品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质的外在表现是品牌。品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现，人品决定品质。我们始终坚持员工的品格和素质培养，以高尚的人品创造优质的产品。只有全体员工都用心的、高品质地去经营、去工作，我们作为“国家内最具竞争力的汽车零部件企业”的目标才能实现。

二、为什么要开展“对标管理、品质经营”

1、开展“对标管理、品质经营”，是吉利实现“世界吉利、品质吉利”的管理方针，也是泰鸿20##年经营目标顺利实施的迫切需要。

推进发展无穷期，解放思想无止境。

尽管我们自己认为各项工作有了很大进展，但是也要把客户的要求放在第一位，我们与行业标杆的差距还很大。

从现起，我们要把国内与一汽大众、上海大众、上海通用、二汽东风、北京现代等企业的配套供应商作为标杆，通过开展“对标管理、品质经营”，能够借鉴学习外部优秀企业的生产经营模式、管理经验；我们必须进一步增强忧患意识、通过开展“对标管理、品质经营”，转变观念、开阔思路，帮助我们从先进标杆中找出路、想办法，从而确立更高的发展定位和工作要求。

2、开展“对标管理、品质经营”，是提高干部队伍素养，提高工作效率的有效措施。一个企业能否实现跨越发展、高标准发展，干部是决定性因素。一个企业要有名气，一支队伍要有士气，一个人要有志气，关键还是要有过硬的干部队伍。

从历史的角度来看，能够为了泰鸿事业的发展忘我工作的人大有人在。但也不可否认，有些思想封闭保守，自我欣赏，取得一点进步就沾沾自喜，对先进企业或先进兄弟单位的精神状态、工作方式、标准要求不清楚、不了解、不学习， 进取意识不强，工作马马虎虎、虎头蛇尾，还自我感觉良好，工作做不到位等等。

这些现象，反映了企业存在的严重问题隐患。如果我们不警惕、不重视、不解决这些问题，必将影响泰鸿事业的健康发展。

所以，我们必须通过开展“对标管理、品质经营”，借鉴标杆单位和个人的先进经验、成功做法，并认真加以消化吸收、举一反三，有效促使干部职工自我反思，开阔视野、放眼全局，使企业的每一个员工都树立起开放、包容、赶超、创新的意识，这样才能开创有效改进工作方法、创造性地开展工作的崭新局面。

3、开展“对标管理、品质经营”，才能了解对手，才能认清自己。不管是一个单位还是一个人，只有放到高手云集的环境中，才能使自己成长得更快；只有瞄准了标杆，才能使自己的发展压力更大。人无压力轻飘飘，没有压力就没有动力。因此，我们要认真选择发展比我们快、工作做得比我们好的单位，认真对标，虚心借鉴，学人之长，补己之短。通过对标管理，不断把我们的管理提到一个新的高度。

“对标管理”，首先需要开放自己，敢于否定自己、勇于否定过去，以更宽阔的胸怀和境界，自觉暴露问题和矛盾，让大家看、让大家比较、让大家参与，虚心听取大家的意见和建议，才能取得长足进步。

三、怎样开展 “对标管理，品质经营”

按照“一个愿景、两个目标、三个基础”全面展开。

一个愿景：

即把泰鸿打造成为国内最具有竞争力的汽车零部件企业；

两个目标：

即20##年达到沃尔沃、福特Q1供应商水准；

“泰鸿”品牌的总成件，能成为国内具有响力的品牌；

三个基础：

即：数据库平台、财务管理模型、经营体。

数据库平台：包括研发、采购、制造、销售、服务等各系统分层级的数据库，所有数据均应有同期值、现状值、目标值、标杆值等对比数据，要不断丰富，充实并且是实事求是的、开放的、可以进行实时查询和对比的。比如冲压厂，所有基地的冲压厂建立的模板都是一样的，所有基地的冲压厂的负责人都能看到其它基地的运行情况，差距在哪里，强项在哪里，弱项在哪里，使基地与基地、车间与车间，包括班组与班组之间形成对标，集团将形成从班组开始，到车间、到基地、再到集团等四个层次的数据库。

管理财务模型：包括研发管理财务模型、采购管理财务模型、生产管理财务模型、销售管理财务模型、服务保障财务模型、质量管理财务模型等，这个基础工作相当关键，首先要求对各种统计方法、统计口径、数据来源、数据表现形式的标准化、模版化，要求对各种成本构成、结构分类的统一。只有统一标准，才能公开、公平、公正，才能进行真正的竞争。

只有这样的模型建立起来，才能使每个层级的管理者学会算账，懂得经营。这是一项基础工作，涉及到预算、执行、评估和决算，我们要使贯穿在企业生产经营过程中的每一个环节，都能有效掌控和动态调整。这项相当关键的基础工作，难度会相当大，但价值也会相当大，将是泰鸿经营管理的重要创新。

经营体：包括生产一线经营体、销售服务经营体、研发项目经营体、质量零缺陷经营体等，充分发挥一线员工的参与对标管理，品质经营的积极性。

研发方面：以市场为中心，以客户满意为宗旨，以销售倒逼研发和制造。研发项目也要与标杆企业对标。比如开发一个车型的某个总成件的周期、进度等进行对标，还要针对质量、成本进行对标，突出进度、质量、成本三合一的对标。各项目组之间可以对标，比较谁保证质量，谁保证成本，谁保证进度计划等等。通过对标管理，确保各新品按SOP节点保质投放市场，确保年度销售目标的实现；

采购方面：打破只注重价格、交期对比和考核的管理模式，更加突出质量方面的对标和在质量、成本上的同时对标，二级供应商的每一个零部件要进行PPM值对标。把质量做得更好，成本做的更低，竞争力做的更强；

销售方面：不仅仅在销售总量的对比，还要与主要竞争对手在市场增长方面进行对标；更要细化到竞争对手在市场占有率的对标；在人均销售额、营销费用占用、运输费用等方面进行对标。如果我们的产品在细分市场占有率上都能排第一或前三位，那我们肯定就是绝对有竞争力的企业。

制造方面：要在质量、成本、效率、员工改善、安全等五个方面进行对标管理、品质经营：

质量：包括自制件、外购件、新产品等方面的指标及数据采集，PPM值、市场索赔额等均要对标。自制件的质量管理和过程质量控制是所有人员直至总经理该做的工作；新产品的质量和外购件的质量，需要采购公司和质量部共同努力；如果我们在自制品、外购件、新品等方面都能够进行有效的控制，质量损失就会减少，客户满意度就会提高，品质经营就一定能够做好；

成本：包括能源消耗（水、电、气、油等）、辅助材料、办公费用、差旅费等，要建立合理的标准成本模板和成本统计的方法，要建立成本流水账，经营者要很清楚各方面的情况；

效率：要建立劳动效率考核体系，包括生产过程中聘用临时工、劳务工或实习生等情况的核算标准；产品工艺的不同将影响效率，虽有差异，根据不同情况，统一相应标准建模”；

员工改善：主要是体现员工在创新改善方面所做的工作，包括员工提案、问题解决票以及一些有创意的新做法等。员工提案越多，满意度相对就越高。因此，员工改善的模板也要统一起来；

安全：包括环境安全，已经制定了ISO14000推进计划，公司成立了安全委员会，完善了管理制度和管理办法，我们需要把环境安全与各个车间、班组有关安全的规章制度，体现人性化的管理。

四、改善、实施和发表：

针对差距，制定消除差距的具体措施并进行实施，定期进行改善成果的发布，对于改善成果进行评价，表彰先进，敦促后进，优胜劣态，动态发展。

研发、采购、制造、销售等是直接创造经济价值，是公司最核心的单位，要做对标管理、品质经营的模范；公司财务、质量、经营管理、人力资源等部门，是支持、服务、保障部门，同样要争做对标管理、品质经营的先进。

眼界关乎境界，思路决定出路。今后公司将重点以数据说话，将各单位经营情况，包括质量、成本、利润等指标完成情况在月度例会上公开亮相、对比考核，并实行季度质询与问责。

接下去，公司要成立推进小组，制定具体推进方案进行推进。各部门在3月15日前拿出实施方案，公司把各部门要做好的方案的汇总分析，进行横向协调，相互交流，提炼出最科学的办法；根据各部门的准备情况，到时召开现场启动会和誓师大会。

在实施进程上，我公司将在4月1日前公司组织完成基础数据的收集和整理；5月1日前寻找标杆，设定目标；6月1日前建立标准模板；6月15日前搭建数据收集分析平台；7月1日正式上线运行，全面开展对标管理。

我们相信在公司管理团队共同努力下，依靠全体干部员工的智慧和拼搏，通过“对标管理、品质经营”，一定能圆满实现年度各项经营目标和指标，为公司战略实施做出新的更大的贡献！

浙江泰鸿集团有限公司

2012.03.01

第二篇：经营活动对标管理实施方案

经营活动对标管理实施方案

为了建立对标管理体系，寻找与标杆之间的差距，挖掘企业潜力，不断提高管理水平，推动公司可持续发展战略目标，根据实际情况，制定本实施方案。

一、对标意义

对标管理是通过设定标杆、对标分析、制定措施、持续改进、缩小差距的一种管理思路，与战略联盟、流程再造被称为企业三大管理方法；实行对标管理是企业提升管理水平、加快转变发展方式、实现科学发展的重要举措。

二、指导思想

全面落实中国石油天然气集团公司发展、转变、和谐战略部署，推动公司油气增长、持续创新、效益提升三大战略目标，以科学发展观为指导，学习借鉴国际先进企业对标实践，通过树立标杆和标杆指标，横向找差距，纵向找趋势，采取以点带面、分步实施、逐步推广，建立科学、规范、系统、有效的对标管理体系，以对标推动全员、全程、全要素参与精细管理，发挥企业整体潜力，推动公司又快又好发展。

三、工作目标

通过设定标杆、对比分析、制定措施、持续改进等一系列对标管理活动，公司各单位纵向各项指标比历史指标有较大改善，横向可比单位之间差距明显缩小，部分单位达到行业领先或与国际先进水平看齐，公司整体管理水平进一步提升，经营状况明显 — 1 —

改善，经济效益大幅提升。

四、遵循原则

（一）循序渐进原则。各单位以重点指标、关键指标为起点，与标杆对标分析，通过持续加强管理、改善环境，修订指标，缩小差距，逐步建立涵盖各个生产经营环节的对标指标体系，营造全员、全过程、全要素对标管理氛围，形成推动公司战略目标发展的合力。

（二）科学合理原则。既要学习国际和同行业先进企业的做法，又要结合本单位的实际情况，要立足现实，面向未来，各单位对标指标体系应该具有导向性、针对性、可比性和科学性。

（三）提高水平原则。通过对标分析，对出差距，发掘问题，剖析原因，改善短板，通过流程梳理、制度建设等手段推动企业管理从事后向事中、事前延伸，切实提高企业管理水平。

五、对标范围

以各单位为基本对标单元，纵向延伸2-3年历史数据，横向将具有可比性的单位纳入对标体系，按照实施方案进度逐步推行全员、全过程、全要素对标管理。

六、对标实施

公司对标工作实施总体分为四个阶段。

第一阶段（20xx年x月-3月），确定标杆阶段。公司各部门结合实际情况，分析梳理本部门主管业务，形成对标指标体系，纵向搜集2-3年历史数据，横向搜集相同行业、相似业务数据或行业标准，形成石油行业指标体系、吐哈油田指标体系、基层单 — 2 —

位指标体系三个层次指标体系（指标体系见附表）

第二阶段（20xx年x月- 6月）对标分析阶段。根据确定的指标体系和标杆值，各单位纵向指标中收入、人均利润等指标与历史数据对比提升值，成本费用类等指标对比降低值，横向指标与同行业、公司单位及车间、工区先进标杆对比，寻找差距，并挖掘先进标杆的管理方法、手段及措施，总结本单位存在的问题及形成原因，制定切实可行的改进措施和实施计划，落实责任人，缩小与标杆之间的差距，力争超越标杆。

第三阶段（20xx年x月- 9月）修订完善阶段。在选定标杆，对标分析、制定措施、提升效果的基础上，重新寻找更高标杆，修订对标指标体系，分析差距，制定工作目标和阶段任务，重点对短板指标建立落实对象，分阶段、分层次、分步骤组织实施，按计划达到更高标杆目标。

第四阶段（20xx年x月- 12月）推广提升阶段。在形成公司及各单位层面对标体系基础上，各单位应当加强舆论宣传，推广对标经验，与公司“三划小”精细管理模式相结合，推进对标管理向生产经营管理纵深发展，力争在20xx年末形成覆盖公司各类业务、结构清晰、层次简介、内容完善、细化到具体操作岗位的对标指标体系，并加以制度化和规范化，提高执行力；同时在公司建立对标信息平台，实时发布对标信息，全员在线查询和动态更新，形成人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的对标管理局面。

七、相关要求

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（一）各单位要高度重视，成立组织机构。对标管理是目前国际上通行的改善经营管理、提高企业综合竞争力的有效途径之一，各单位要思想认识到位，高度重视、支持对标活动，加强组织领导，实行分管领导负责制，成立经营活动对标管理组织机构，明确职责，将责任落实到人，加强跟踪、指导和监督检查，确保对标活动顺利开展。

（二）以经营活动对标管理为手段，深入推进精细化管理。各单位要以经营活动对标管理为抓手，深入推进精细化管理，结合公司“三划小”精细管理模式，划小核算单元，规范、细化会计核算，夯实对标基础，建立“三划小”模式下的对标管理体系，开展精细对标活动，将对标工作落实到最小管理单元，渗入到生产和市场各环节，落实到每一个部门、每一个车间、工区，每一名员工，按照先易后难、以点带面、逐项推进的原则，分阶段、分层次、分步骤组织实施，以经营活动对标支持管理决策，做到全方位精细对标活动，推动精细管理纵深开展。

（三）持续改进对标体系，建立对标管理长效机制。对标管理的核心内容是“比学赶帮超”，对标过程是一个梯次循环、永续改进的过程，在不同时期、不同阶段有不同的标杆，对标的重点、采取的措施、达到的目标不同。各单位要结合内外部环境变化和形势需要，不断强化三基工作，着力加强和改进基础工作，做到经营活动对标管理的日常化和规范化，做到持之以恒、精益求精，形成持续改进的动态系统，建立持续推进精细对标管理的长效机制。

（四）加大奖惩力度，形成对标管理的激励机制。各单位要 — 4 —

及时开展经营活动对标管理的总结与评估活动，定期召开对标分析会，通报对标情况，总结经验，分析问题，提出改进措施，及时向公司对标办公室报送对标数据、指标分析报告和对标实践经验，广泛宣传，引导和激励广大员工积极参与，确保经营活动对标管理取得实效。公司将根据各单位经营活动对标管理开展情况，对对标活动业绩突出、取得较好经济效益的单位给予表彰，并建立排名机制，将对标活动逐步纳入绩效考核体系，激发员工激情，做到人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的局面，以经营活动对标管理推动公司精细管理，以精细管理推动公司管理水平和综合实力的提高。

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