第十二章   分包计划与管理

    我公司将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。

一、    分包计划

二、    对各专业分包商提供的主要服务措施

    我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

1、      提供现场已有的脚手架、操作平台；

2、      提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、      合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地；

4、      提供各专业承包商临时办公及库房场地；

5、      在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源；

6、      在施工现场提供足够的水源；

7、      清除现场指定位置的垃圾运出场地；

8、      提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定；

9、      提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储

的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

10、    提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

11、    提供其他招标文件所要求的措施。

三、    对分承包商的计划管理

1、      分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位责任师。

2、      专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总承包单位审批。

3、      计划管理图框

 

4、      分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制定《工程日计划》，于每天下午3点将次日《工程日计划》报主管责任师审批。

5、      分包商每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包责任师。

6、      分包商负责人须按总包工程部颁发的《工程例会制度》要求，于制定时间、地点参加由总包单位主持的工程协调会。

四、    对分承包商的质量验收管理

1、      分包商应设置专职质检员，并于进场前将质量保证体系框图交于总包方质量总监。

2、      质量教育

3、      样板制

各项工序开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专业施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求。组织人、机、料进行样板分项施工，并由配置队伍填写分项样板记录，项目复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。

4、      质量资料

（1）  总包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。

（2）  总包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。

5、      施工过程中的质量管理控制

过程中的质量管理控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督施工，明确各自的责任区域的质量管理点和管理措施。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制度。

6、      实验管理

（1）  项目经理部设置专职试验员一名，对工程的整个试验工作负责，同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。

（2）  依据试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的各项原材施工试件的制作和送检工作。

（3）  依据质量管理部门的文件和我公司试验部门的相关规定，建立健全各项试验台帐，收集、统计、整理各项试验资料，及时将检验结果通告工程、技术、质量部门，并负责向监理申报。

（4）  总包负责三方见证取样和送样工作。

（5）  每周将相关资料上交技术部，并与其交圈。

 

7、      验收部位原则按楼层或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收的情况下进入下道工序施工。

8、      检验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总包责任师和质量部门验收，由总包验收合格后报监理核验。对质量未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期结算时不予以考虑。

9、      工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总包责任师签发分项认可书，总包质检员签认。

10、    针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，我方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总包方指示如期整改完毕。

五、    对分承包商的技术资料管理

1、      分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报主管责任师，

由责任师审核后报技术部审批后方可依照施工。

施工组织设计应包括如下内容：

（1）  工程概况

（2）  施工条件、组织机构、施工总体布置（含机械运输，施工部位及流水划分），劳动力计划、机械设备及材料进场计划、施工进度计划。

（3）  施工工艺及措施

（4）  质量控制方法及标准

（5）  安全保卫、消防管理措施、文明施工及成品保护措施。

2、      分包商在施工过程中，所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包责任师，责任师会以《技术问题回执单》回复分包商。

3、      分包商按当地建委颁发的文件要求进行技术资料的收集和整理，总包商不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包商下发《技术资料整改通知单》，如分包队伍整改仍不合格，总包单位有权向分包商开据罚款单。

六、    物资采购程序

1、      分包单位物资采购程序

2、      物资管理

材料质量是保证工程质量的基础，项目制定以下控制措施来加强对分包商的质量控制。

（1）  工程所选用的各种材料均须提供样品，报业主、监理审批后方可进行批量采购。

（2）  专业分包商根据经理部审定的材料成品计划组织采购供应，进场时由专业分包商会同项目物资部共同验证，由专业厂商提供出厂合格证、材料证明，由项目记录验证结果。

（3）  进入施工现场的A类（钢筋、混凝土原材、构件、防水建材等）、B类（工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等）物资一律由物资部组织验证。

（4）  凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验，合格后方可使用。

3、      物资计划管理

本工程所须物资，严格按照经总包方审查认可的物资计划执行，进场前由分承包方提出申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量。必要时还须附上详图，同时还要附上供货时间表。

验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过鉴定、校对。

七、    安全程序管理

1、      建立现场安全管理机构

（1）  总包安全管理机构

 

（2）  现场安全、保卫管理机构

 

    总包要求各专业分包商建立自身的相应安全管理机构，负责自身作业范围的安全施工措施的实施，总包负责对各分包商作业范围的安全措施进行检查监督，对不符合安全要求的方面通过口头通知、下发书面安全整改通知单、乃至进行罚款的方式确保整个施工现场控制在安全可靠的作业状态中，保证整个施工现场的安全施工。

八、    信息化施工

随着信息时代的到来，工程项目施工管理也将迈入信息化轨道上来。在施工过程中，通过对过程信息的采集和处理来支持管理决策，指挥施工生产是施工企业发展的方向。项目施工管理是一项复杂的多方位的管理，每天都将发生人力、材料、机械、资金等大量的瞬间即逝的资源流。如何将资源流转化成信息流，将资源的消耗转变成信息的处理，用处理的信息重新配置生产要素，支持项目管理及辅助决策，是将项目管理纳入信息化管理的关键。我公司自行开发的“建筑工程项目施工管理信息系统”，对工程项目实行信息化管理作了大胆的尝试和探索，已通过了技术鉴定，在国内处于领先水平。

施工管理信息系统是一个由人、计算机等组成的，为支持项目施工管理及辅助决策而进行的信息收集、处理、储存和传递的系统，它能及时准确反映项目运行情况，规范员工的工作标准，使项目管理从传统的职能式的定性管理走向先进的责任式的定量管理，逐步达到信息化管理的要求。

目前计算机技术应用在工程管理上大多数还仅限于绘图、文档、财务等单项业务管理，计算机远没有发挥其内在的强大功能。近年来，随着信息技术的飞速发展，尤其是计算机硬件和网络的迅速发展，为以计算机为主要管理手段的项目管理信息系统的开发和建立提供了可能，也成为项目管理发展的必然。

项目管理信息系统是一个不同于传统管理的新的管理模式，它体现了管理的系统化、数据化和程序化。项目管理是一个涉及到多方面管理的系统工程，它包含了工程、技术、商务、物资、质量、安全、行政等多个职能系统。在项目实施过程中，每天要发生大量的数据和信息，这些数据和信息是各职能系统连接的纽带，也构成了整个项目管理的神经系统。如何在项目管理的各相关职能间将信息流动起来，形成数据信息网络，达到资源共享，实现无纸办公，为决策提供科学的依据，使管理更严谨、更量化、更具可追溯性，这是工程管理信息系统开发的主要目的。

为保证系统使用过程中数据的保密性，系统对项目经理、责任工程师等不同岗位进行了权限设计，通过对用户登录的所属部门、工作岗位、姓名及口令的确认，分别进入到不同的工作界面，这在一定程度上规范了不同岗位人员的工作内容和工作标准，满足了施工管理的要求，同时权限设计也对不同岗位界面中可查询的范围作了界定。

整个系统信息的输入、流通、存储通过工作界面来实现。本系统工作界面通过选项卡由四部分构成：接收信息、发送信息、书写信息、工作日记。在工作界面的环境下，每个用户通过权限设计，在由各职能数据库构成的菜单栏中可进行方便的查询和调阅。

任何信息的流通都是为决策服务的，量化的科学化的信息将对组织的决策起着支持作用。项目经理部为实现对业主的承诺和上级的管理要求，将在质量、工期成本、安全文明施工四个方面作为项目的管理目标。下表所列为四个方面所包含的具体内容。

（1）、系统功能

本系统内容包括三大部分：公共基础系统、维护系统和业务职能系统。

公共基础系统主要以项目共性的信息为主，如工程简介、保证体系、上级文件等，它将为项目人员提供基础性信息。

维护安全体系是确保系统不断发展和正常运行的辅助系统，它通过规范新信息的约束条件来满足系统的正常运行。

业务职能系统主要包括的核心，他由6个模块构成，其主要功能如下：

工程管理系统主要包括计划统计，过程管理，房间工程做法等。其中计划统计包括日施工计划及调整计划、施工计划、机械使用计划，用于施工组织安排；过程管理包括管理指示书、过程的隐预检报验、工程移交记录、材料设备管理及施工问题记录；房间工程做法包括土建装修工程做法（以房间代码、管井代码为单位），各种做法的工程量，房间内机电管线及末端部件配置，施工质量标准和安全注意事项。

技术质量系统包括技术准备部分（施工方案、技术交底、洽商变更、规范标准、图纸、图集）、技术资料部分（技术保证资料、质量保证资料、竣工图等）和测量、试验部分（测量成果和试验取样）。

商务系统管理包括预控部分（施工合同、单项成本预控、预算工程量的计算）和过程管理部分（工程结算、工程索赔、工程款支付及成本管理），为施工生产提供价格和用量支持。

物资系统包括主要材料计划、进场记录、现场材料计量检验记录，还有分供方情况及材质证明收集情况数据库。

安全保卫系统分检查管理（安全文明施工检查、复查、整改及验收，分包进场注册管理，成品保护、消防保卫、特种作业及现场临水临电管理）和教育管理（安全教育、安全交底、安全活动、安全处罚及工伤事故）。

行政系统包括来往行政文档、会议安排、会议通知、会议纪要等办公室管理。

项目经理部作为工程的组织者，围绕着成本、质量、工期、安全等项目管理目标，通过签订有利的合约，制定合理的施工方案，严谨的过程管理，科学的决策，来达到最佳的管理效果。本系统正是围绕上述管理目标来实现对管理和组织的支持的。

本系统是从工艺与成本两个方面进行预控管理的：

1）、按照系统信息流程图示意，经理部首先根据管理目标制订出《施工总控计划》和《部门工作计划》，所有的管理工作将围绕这两个计划展开。

2）、当一个分项工程开始前，技术部方案工程师根据设计及施工规范要求、现场条件和资源信息情况编制出具有操作性的施工方案或技术交底，经业主、监理审批后将文件共享，并经信息系统向各部门发送，支持组织施工和材料设备进场，实现工艺预控。同时还及时将洽商等变更在网络上发布，保证技术文件传递的及时准确。

3）、根据施工方案中的资源需求，商务部进行成本预测，并下达此项预测，然后再根据成本控制要求，选择适宜的分包商，确定合理的材料（设备）价格，签定有利的合同，最后商务部以交底会等形式向有关部门和人员交底，并在网络上供其他部门查询，达到成本预控的目的。在成本预控的基础上，及时进行成本分析，对不合理的消耗或无产值用工实施控制，对预控中未预见到的进行调整完善。

本系统对过程管理的支持是，时间上以月、周、日的施工计划为主线，空间上结构阶段以流水段、楼层、梁板柱等构件，装修阶段以房间（土建、机电设备及末端装置）、管井（机电竖向管线）、楼层（机电水平管线）、立面等部位为主线，结合质量管理、安全管理、物资管理，形成过程的系统管理。

在时间主线上，由于从总控计划分解出的月、周计划，对施工的过程管理仅是宏观的指导作用，因此本系统对工期的管理是以日计划的模式实施的。日计划中工作安排细到工序，在其界面内，对应不同的施工工序和内容，可通过相应按钮调出由质量工程师和安全工程师制定的质量检查验收标准、质量管理点和安全管理点，同时在日计划中将计划工程量、日材料进场计划和工作起止时间与工序对应起来，可很好地起到协调和指导作用，为日工作统计及商务结算提供对比数据。

在空间主线上，将管理点细化到梁、板、柱、房间等空间部位。如结构施工中构件以钢筋、模板、混凝土等工序为控制单位，装修中以房间的墙面、顶棚、地面等工程做法为控制单位，通过查询这些控制单位的分层做法或工序做法，责任工程师可以掌握工艺标准，明了质量要求，预测安全重点，从而支持责任工程师有效地进行过程控制。

系统对质量、安全管理的主要支持就是设立管理点数据库，它将不同阶段不同工序的预测和控制的重点积累起来，同生产计划和工艺有机地结合，使管理起来更有针对性和即使性。而且通过建立整改通知书、综合考核、标识数据库，能达到对施工的动态管理。

经过了职能部门的预控和过程管理后，在系统内产生了许多成果，这些成果包括技术资料，质量保证资料，竣工图，日、周、月统计和工程量及形象进度统计，成本控制数据等。这些成果一部分形成施工档案，一部分将用于辅助和支持决策。

（2）、系统特点

相对于任何一个专项管理系统，本系统具有其自身的优越性。

全面性：本系统函盖了施工项目管理的全部内容，任何一个管理目标的实现都有着几个相应数据库的支持。

科学性：本系统是适应信息时代的管理要求建立起来的，它具有一定的科学性，信息更准确、更适用。

灵活性：本系统具有较强的适用性，适用于各种结构形式的工程，能够满足工程的管理。

实用性：本系统对工程管理人员的素质没有特殊要求，工作内容规范、标准统一，可使用组织体系相对稳定。

安全性：对基础工作的规范和维护安全系统的完善，能保证系统有效的运行。

可追溯性：系统是以ISO9002标准为依据建立起来的，能够满足对数据和过程的追溯。

八  项目资金保障措施

我公司对业主的项目资金采取专款专用制度结合全面预算管理和成本报表制度及月成本分析例会制度，使业主和项目决策者及时掌握资金动态，便于资金控制。我公司被工商行政管理局授予“重

合同、守信誉”单位，企业具有“AAA级信用等级”，具备良好的资信、资金状况和履约能力。并且在本工程项目资金有缺口的情况下，我公司可以协助业主进行融资，并保证工程项目连续施工，具体方式可以和业主协商。

第二篇：项目分包管理实施计划

天津生态城双威04-01-04-02地块住宅项目一期1、5-8#住宅楼及部分公建精装修工程

项目分包管理实施计划

编制人：

编制时间：

审核人：

审核时间：

审批人：

审批时间：

依据《项目策划书》，编制工程分包计划表（见CSCEC-PM-001），明确对分包进场、使用、退场、结算等管理事项

一、分包商进场

     1、分包商进场施工前办理进场手续，向公司缴纳履约保证金。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、分配制度等提交给项目部劳管员。

2、由生产经理指导分包商施工准备，安排有关现场管理人员与分包商管理人员对接，使分包商管理人员明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。由装饰工程师针对每个分包商制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔。

3、项目劳务管理员根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、技能等级证书复印件等核对进场人员。如发现与花名册及证件不符时，须立即退场。

4、劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。

5、项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。

6、本项目业主指定专业分包较多，专业分包的管理也必须符合公司实名制管理办法，按月向项目部劳管员上报劳务人员花名册、劳动合同复印件、身份证复印件及相应的技能等级证书等。

二、分包商的使用管理

1、项目部设立专职劳务管理员，并成立了“劳务管理体系”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼。

2、项目部劳务人员必须执行公司打卡制度，并按公司规定时间进行打卡。不打卡而且没有事由说明视为不上班。项目部劳管员每天抽检劳务人员上班情况。

3、由劳务分包队长依据打卡记录按月做工资表，报项目劳管员审核后报项目经理审批。审批通过后由项目劳管员报公司项管部。由项管部统一向公司财务请款。

4、项目部建立了现场劳务人员工资优先支付制度，公开发放工人工资，由工人签字、按指纹，项目部照相留档。

5、专业分包商根据合同及项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排。

6、专业分包定期将本项目的劳务人员考勤表、工资表上报项目劳管员备案。

7、项目部按月对分包进行综合检查评定，评定结果上报公司项目管理部。

三、分包商退场

1、分包商完成合同约定的范围工作后，可向项目部申请办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部有权向公司申请按约定扣除履约保证金。核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。

2、分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程时移交间、方式，以及人员、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，方可退场。

3、项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借用的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商退场工作进行综合性考核。

四、分包结算

1、在施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。

2、分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应的结算资料。项目部预算人员受理后办理审核及会签手续。然后，由项目经理将有关分包结算资料报公司审核。

3、公司审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按公司规定程序为分包商办理结算。